c2人力资源战略与规划

第三章 人力资源战略与规划 2 1、战略与人力资源战略 企业为在竞争中谋求 持续竞争优势 而制定的发展 总纲 ,包括两个要素 :1）产业发展方向 ; 2）相应的资源配置策略。 二、企业战略的层次二、企业战略的层次 1、公司战略（经营战略） 决定企业业务结构，即产业方向的选择。 2、事业部战略（竞争战略） 在给定的业务领域，企业如何形成持续性和有价 值的 独特性 ，以获得持续的理想回报。 战略在企业管理中起着 承上启下 的作用，承接使命， 是企业 全部职能管理的基础 。 一、战略的概念一、战略的概念 3 1、 战略与人力资源战略 三、人力资源战略 企业为适应环境变化和自身的发展需要，而制定 的 HRM它促使企业人力资 源的功能活动，聚焦于企业的组织结构与文化，运营效 率与绩效，核心专长与资产，管理制度与变革等具有战 略性发展与竞争的主题。 u 目标 :有效运用 HR去实现组织战略性要求与目标。 u 保证 :HR政策贯穿与企业方针政策本身和各层级； u (HR)管理充分与组织的战略和战略性需求相整合 19 （ 1）就重要性而言，它是组织获取竞争优势和相关 资源的获取源，是决定组织成败的关键因素。 （ 2）就职能而言，更加偏重于企业战略层次的决策 、规划与实践活动，而非具体执行性事务。 （ 3）就其与战略的关系而言，人力资源管理职能与 战略规划是一体化关系，由过去的一般执行者、协助 者角色转化为关键参与者、倡导者及执行者角色。 （ 4）就其实践而言，更加关注员工目标与组织目标 的一致性，更加强调人力资源管理各项活动之间的匹 配性与整体协同效应。 （ 5）就其绩效关注焦点而言，其关注焦点集中在组 织绩效和持续竞争优势的获取上。 3、 人力资源战略 20 人力资源战略与企业竞争优势关系 获取实现实施 人力资源战略制定 人力资源规划 工作分析 员工招聘 员工培训 绩效考评激励 员工内部管理 薪酬与福利 人力资源保护 人力资源管理诊断 企业战略目标 持续竞争优势 使命 目标 战略选择 外部分析 机会、威胁 内部分析 优势 劣势 3、 人力资源战略 22 23 （一）人力资源战略的适配与弹性 1。人力资源战略适配（ 与 “匹配 ”） 4 一是企业 HR战略的 外部适配 （与企业总战略等） 4 二是企业 HR战略的 内部匹配 （与其他职能战略等） 2。人力资源战略弹性 4 一是指 外部弹性： 企业 HR战略对外部环境变化的反应 和适应能力。 4 二是指 内部弹性： 企业 HR战略对内部环境变化的反应和 调节能力。 3.关系 4 战略适配和战略弹性是互补的。 4 人力资源战略管理应当在战略适配和战略弹性之间寻 求一种动态的平衡。 3、 人力资源战略 24 HR战略与企业竞争战略的适配 企业 战略 一般组织特征 人力资源战略 低成本 战略 持续的资本投资 严密的监督员工 经常、详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计 有效率的生产 明确的工作说明书 详尽的工作规则 强调具有技术资格证明和技能 强调与工作有关的培训 强调以工作为基础的薪酬 用绩效评估作为控制机制 差异化 战略 营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领导 著称 公司可吸引高科技员工、 科学家或创造性的人 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 团队为基础的训练 强调以个体为基础的薪酬 绩效评估作为员工发展工具 专门化 战略 结合了成本领先战略和 差异化战略、具有一特 定的战略目标 结合了上述两种人力资 源战略 Vs. u 公司概况： 联邦快递公司 (Fedex) 美国著名的 隔夜速递 公司。它的专长是在 24小时之内将小件包裹运 送到美国任何地方，在两天内 将小件包裹 运送到世界任何地方 。尽管它自 20世纪 40年代开始一直作为一个递送公司而存在， 由于 在 20世纪 80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名 。它 主要递送 信件和小包裹 。它的收入约为 50亿美元 (415亿元人民 币 )。它每天递送 330万件包裹。 u 联邦快递共同的价值 没有工会、没有下岗； 保证对员工一视同仁； 管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈； 基于团队的管理模式； 晋升首先从内部开始； 员工共同分享利润； 管理层时刻确保与员工进行沟通。 Vs. u 美国包裹公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递服 务，包括很小的包裹及大件家具甚至是汽车。它服务范围包括美 国以及世界 200多个国家。每天速递 1千 4百万的包裹，其拥有接近 400,000名雇员。美国包裹的收入达 290亿美元。 u 美国包裹共同的价值 : 员工皆为工会工人；员工不参与决策； 等级制的组织结构 -没有团队形式； 不获取员工的反馈； 为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。 27 讨论： 1、 这两个公司选择如此截然不同的企 业文化的原因可能是哪些？可能的商 业上的原因是什么 ? 2、 基于如此不同的两种公司文化，您 认为这两个公司的人力资源管理体系 会有什么不同 ? Vs. 28 4、 人力资源规划 一 、定义：为实施组织的发展战略，完成生产经营目 标，根据 组织内外环境和条件变化 ，科学预测组织未来人 力资源的 供需状况 ，制定相宜的政策与计划，以使 HR与企 业发展相适应、组织和个人获得长远利益的综合性发展计 划。 硬 HRP： 运用人力计划模型和数学分析，保证在适当的 时间、地点获得适当数量和类型的劳动力。 软 HRP：把组织的目标与雇员价值、信念和行为结合起 来，关注塑造和形成组织的文化和精神。 29 4、 人力资源规划 按时间分： 长期规划、中期规划、短期计划 按性质分： 战略规划、战术规划、操作计划 按范围分： 整体规划、部门规划、项目计划 人力资源规划（计划）的种类 30 n 企业人力资源需求 （数量、质量、层次、 结构 ） n 企业人力资源供给 （内部与外部、长期与短期） n 人力资源净需求 需求 （内部）供给 新进人员损耗 n 人力资源供需平衡 静态与动态 失衡与调控 二、人力资源需求与供给 4、 人力资源规划 31 三、人力资源规划的内容 1.总体规划 规划期内 HRM的总目标、总政策、实施步骤和总预算 安排 1）阐述企业战略规划期内对各种 HR需求和配置的总框 架。 2）阐明 HRM方面重大方针、政策和原则。 3）确定 HR开发与管理预算。 4）企业战略 HRM 战略 HRPHRM 职能 4、 人力资源规划 32 三、人力资源规划的内容 2.各项职能规划 /业务计划 4 职位编制计划 4 人员补充计划 4 人员招聘计划 4 员工教育培训 4 员工职业生涯规划 4 绩效管理与考评计划 4 薪酬管理与激励规划 4 员工配置与流动规划 4 劳动保护 /劳动关系规划 3. 专项规划（项目计划） 4 人事调配计划 4 领导层规划 4 接班人计划 4 人员晋升 /接替计划 4 减 /裁员计划 4 退休解聘计划 4 职位竞聘 /轮岗计划 4 人力资源管理政策调整计划 4、 人力资源规划 33 人力资源规划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘 减员计划 补充计划 使用计划 培训开发 计划 人力资源管理的的总体目标和配套政 策 中、长期内不同职务、部门或工作类 型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在 岗位情况；处理办法 需要补充人员的岗位、补充人员的数 量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作 的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点 、教员等 预算总额 人员总体规模变化 而引起的费用变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪 酬福利等支出的变 化培训总投入、脱产 人员工资及脱产损 失 职业计划 绩效与薪 酬计划 劳动关系 计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利 项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系 的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的 赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 34 （一）人力资源需求预测 1. HR需求预测（数量、类型、质量、结构、时间） 2.企业力资源需求的影响因素 企 业 外部 企 业 内部 变 量 经济 、市 场 需求 社会、政治、法 律 技 术进 步 竞 争者 劳动 力市 场 供求 战 略、 预 算 生 产 和 销 售量 预测 部 门 或企 业扩张 生 产 技 术 水平或管 理方式的 变 化 组织变 革 培 训 开 发 35 （二）人力资源供给预测 1. HR供给预测 （数量、类型、质量、结构、时间） 2.内部供给预测 分析，预测未来一段时间内企业内部可以有多少员工 稳定地保留 /多少员工有发展和晋升可能。 （ 1）分析企业现有的人力资源供应状况 （ 2）分析企业人员流动的现状及产生原因，预测未来员工流动 的趋势。 （ 3）掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的 连续性。 （ 4）分析工作条件改变、出勤率变动等对企业人力资源供给的 影响。 36 3.外部供给预测 主要是对劳动力市场的供求情况、可能为企业提供各种 HR的渠道以及与企业竞争相同 HR的竞争对手进行分析， 从而得出企业可能从外部获得的各种 HR的情况，对所需 代价以及可能出现的困难和危机做出提前预计。 相关的影响因素 4 相关的行业性因素 4 相关的地区性因素 4 相关的全国性因素 4 相关的全球性因素 （二）人力资源供给预测 37 人力缺乏调整方法 1.外部招聘 2.内部招聘 3.内部晋升 /继任计划 4.聘用临时工 5.技能培训 6.调宽工作范围 7.延长工作时间 人力过剩调整方法 1.提前退休 2.减少人员补充 3.增加无薪假期 4.裁员 5.其他 人力结构失衡 调整方法 （三）企业人力资源的供需平衡 38 例： 马尔科夫模型法（转换概率矩阵分析法） 六、说明 n （一） HRP看似简单实则不易，涉及范围广、应用方法多 例：关键先行指标 松下 1988年如何预测 “人力资源需求 ”：美元对日元的汇率 日元将升值 产品价格上升、出口下降 内部劳动力市场过剩 停止招聘、到国外建厂 1、例：公司为什么裁员 4降低成本 4引进新技术 4兼并和并购 4工厂转移 六、说明 n （二）不同的平衡方案应用情境不同，效果不同 裁员能够改善业绩吗？ 4 一项研究表明： 两年内裁员 28%的公司 两年内裁员少于 15%的公司 总销售额在三年内增长 8.8% 总销售额在三年内增长 25.9% 利润三年后增长 183.4% 利润三年后增长 422.5% 股票三年后将增长 4.7% 股票三年后增长 34.3% 裁员引起的恶性循环 组织对策 裁员 工资冻结或者降低 使用临时工 招聘与晋升冻结 实施裁员 业绩问题 低利润 高成本 较差的客户服务 较低的股票价格个人行为 激励和努力的下降 更多的工作事故 更高的个人流动率 工作满意度的下降 裁员的成本 4 法律成本 （劳动法第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限， 每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不 满一年的，按一年计算 ;不满六个月的，向劳动者支付半个月 工资的经济补偿。） 4 财务成本 （降落伞计划： 由于目标企业被并购后，随之而来的经常是管理 层更换和公司裁员。针对员工对上述问题的担忧，人们设计了 降落伞反并购计划 。如果有控制权变更、经营管理层被解雇等 情况发生，公司将向他们支付大量赔偿金。） 4 人才流失 4 公司声誉和员工