办事处工作展开的的的六步循环圈

办事处工作展开的的的六步循环圈 “办事处”是大多数快消品及手机销售公司驻外销售机构的基本模式。 办事处负责人（经理/主任）管理能力的强弱，直接决定了一个驻外办事 处运作的效率。办事处建设规则为例，来阐述办事处建设的六步法则。） 第一步，确定办事处组织架构第一步，确定办事处组织架构。 组织架构是一个组织管理流程和管理体系建立、运行的前提。办事处组织 架构一般依企业现状、产品定位、渠道结构、通路模式等因素由企业总部来总 体规划，各驻外机构参照执行。对于一个完整的办事处来说，办事处负责人和 销售内勤是必备的两个关键岗位。 案例 T 公司是一家健康滋补饮料生产企业，公司产品于于 2005 年 3 月借助央视 广告启动了全国市场。T 品牌产品主要的销售渠道为商超、中小型 餐饮店、及 流通便利店。按照 T 公司总部的组织架构、人员分工、管理流程，笔者为其制 定如下的办事处组织架构（红框内的部分为总部组织架构）： 1.由于 T 企业产品目前主要操作商超、中小型餐饮和流通便利三大渠道，因此在办事处设 置商超、餐饮、流通三个直接业务主管，和市场、促销两个非直接 业务主管，同时对于有 兼管外埠市场的办事处，也可根据需求配备适当的外埠主管。 注释： 按照上述组织架构图，所有主管和内勤均直接向办事处主任汇报工作，同时各主 管部门之间平行沟通，业务部门与非业务部门间既相互服务，又相互监督，从而使办事处 内部分工明确，流程清晰。 2.办事处组织架构确定后，进入各职能岗位人员招募阶段。 3.大部分公司对新组建的办事机构只从总部招募派出办事处负责人，办事处内部人员要 通 过办事处主任招募到位。 注释：办事处主任在组建团队时，要本着循序渐进、分批进人；先到位骨干人员，后 到位基层人员的原则，来确保每批次进来的人都对公司文化 及产品有深入的领会，并 能在最短时间内融入公司，形成旧人带动新人的良性循环。 第二步，制定办事处内部各岗位描述。 岗位描述是企业在某一发展阶段就某一岗位职能的具体定位，是企业内各职能岗位间 进行横向、纵向沟通的基础。工作计划和绩效考核围绕岗位描述的要求展开。在岗位描述 中，要求对岗位职责的定量和定性指标明确具体。 案例 按照确定的组织架构图和实际工作开展的需求，我们为 T 企业驻外办事处制定了如下 的各岗位描述。 1.T 公司办事处各岗位职责描述 2.其他岗位职责按岗位描述原则，结合实际工作需求随时制定执行。岗位描述与各阶段工 作的实际需求紧密相关，是一个动态发展的过程。当岗位需求与原有描述有冲突时，要随 时调整执行。 第三步，制定办事处工作计划方法及工作计划模板。 组织架构是团队组建的基础，岗位描述是工作流程的基础。 对于一个组织来说，有了目标后，支持目标达成的措施至关重要。 因此，一个驻外办 事处在拿到公司总部分配的年度任务后，要按季度、月度将任务逐 级分解。并且要制定出保障年度、季度、月度任务达成的具体措施，即年计划、季计划、 月计划、 周计划。即要确保月任务的达成，就要确保月内周计划的达成，要确保周计划的 达成，则就要确保日计划的达成。 由此就不难理解，为什么海尔在施行了日清日高的 考核办法后，企业绩效就取得了长 足的发展。 案例 按照 T 公司的情况，我们在帮助他们完成总部和各区域的年度预算后，又为各办事处 进行了季度和月度工作计划制定的培训，并为他们制定了办事处内部人员周工作报告。后 来在他们周工作计划的执行率达到 70%后，又进一步导入了日计划和日总结。其中的部分 管理工具如下： 欧新手机，！欧新手机，！ 办事处组件六部法 打造销售执行力，强化销售基本功！打造销售执行力，强化销售基本功！ 填写说明： 1，此表填写人有：XX、YY、ZZ、； 2，每周六下午下班前将此表交予办事处主任。 填写说明： 1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、； 2，此表于每周一上午 10：00 前由部门主管审核后交予办事处主任。 填写说明： 1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、； 2，此表于每周六下午 18：00 前由部门主管审核后交予办事处主任。 上述看似几张简单的报表，其中却隐含着管理的技巧。例如在主管的周报表中，将本 周的总结和下周的计划置于一张纸内，既陈述了本周的工 作，检查了过去计划的执行状况， 又规划了下月的工作计划，一环套一环，检查起来直截了当。报告要求每周交一份，要求 主管从一个周的时间宽度来总结自己的工 作，并安排下一步的计划。因此这几张报告对提 高各级人员的计划能力、分析问题能力和处理问题能力都大有帮助。 第四步，制定办事处绩效考核办法及绩效考核工具。 现代管理理论与实践均表明，考核是提升组织绩效的有效办法。绩效考核包括绩效指 标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进计划等一系 列过程。前述的组织架构制定、岗位描述、工作计划制定为绩效考核中的 KPI 设定、绩效 计划制定提供了依据。 案例 根据 T 公司的实际状况，我们为其制定的驻外办事处绩效考核办法及对应的考核工具 如下： T 公司驻外办事处绩效考核办法 为提升绩效，打造优秀团队，在公司整体人力资源战略指导下，特制定如下绩效考核 办法，在各办事处范围内执行。 一、 考核范围：办事处主任外所有人员（办事处主任由总部考核）。 二、 考核时间： 1由办事处主任组织各级主管，按照各岗位人员职位描述和实际的工作需求，于每月 底 25 日前制定本部门下月重点工作安排，各成员的关键绩效指标，关键指标权重，及完成 时间； 2由办事处主任组织各级主管，于每月初 05 日前对所有人员上月绩效达成状况进行 考核，并由各级主管对其下属上月绩效状况进行回顾，总结经验和提升绩效办法，特殊情 况或关键岗位由办事处主任亲自沟通。 欧新手机，！欧新手机，！ 办事处组件六部法 打造销售执行力，强化销售基本功！打造销售执行力，强化销售基本功！ 三、 考核方式： 对部门主管实行垂直考核法，对办事处内各部门人员实行双重垂直考核法。由办事处 主任对各部门主管进行直接考核，各部门内人员由部门主管 和办事处主任进行双重垂直考 核，考核权重为部门主管占 70%，办事处主任占 30%，各部门内人员的最终考核结果为部门 主管考核分与办事处主任考核分的加权 平均值。 促销员由促销主管和负责门店的业务员进行并列垂直考核，考核权重促销主管占 40%，业务员占 60%，最终考核结果为促销主管考核分和业务员考核分的加权平均值。 考核工具见T 公司办事处绩效考核评估表。 四、 绩效奖惩： 1绩效考核结果直接与季度奖金挂钩，间接与职务升降、调动、调整、淘汰等挂钩； 2在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名前三名的人员，给予奖金、 职务升迁、岗位调整、奖品、张榜奖励等奖励； 3在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名末位的人员，直接予以淘汰； 倒数第二、第三位的人员给予黄牌警告，若下月工作经考核仍无起色，给予淘汰。 五、本办法自 XX 年 X 月 X 日起正式执行，考核范围为 T 公司各驻外办事处所有编内人 员。 六、本办法解释权归 T 公司人力资源部及各驻外办事处。 附：T 公司办事处绩效考核评估表（只列出部分，其他岗位思路方法相同） 考核说明： 1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数； 2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得 分为考核得分。 考核说明： 1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数； 2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得 分为考核得分。 考核说明： 1， 自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数； 2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得 分为考核得分。 欧新手机，！欧新手机，！ 办事处组件六部法 打造销售执行力，强化销售基本功！打造销售执行力，强化销售基本功！ 考核说明： 1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数； 2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得 分为考核得分。 绩效考核一般通过绩效计划和绩效总结两个环节来完成。绩效计划于每个考核阶段开 始前制定，而绩效总结则于每个考核阶段结束后进行。由于 部分计划可能会受不可抗拒外 在因素的干扰，因此须在总结中体现。在无外在不可抗力存在的情况下，一般不主张轻易 改变绩效计划，此时，则实现了总结与计划的 统一，可直接进行考核。 KPI（关键绩效指标）的设定与岗位描述和工作计划紧密相关。可以说，工作需求是岗 位描述的依据之一，岗位描述是工作计划的基础之 一，工作计划又是 KPI 设定的基础之一。 因此，KPI 设定也是一个动态发展的过程。为了使用的方便，往往将一个时期的 KPI 都放 在一张考核表中，但这并不 代表所有的任务描述都要围绕 KPI 来进行，任务描述只针对本 考核阶段的关键绩效指标来进行。同时绩效与各 KPI 所对应的绩效分值也由各组织根据各 阶段的工 作重点进行调整。比如主管 KPI 中的“招商”，在市场启动阶段是重点，会占到 30-40 分的权重；但在市场发展阶段，其可能只占到 5-10 分的权重，若无 这项工作计划， 则不占分值，即权重为 0。 第五步，锤炼团队，系统培训，考核上岗。 培训是提升员工技能、熔炼团队文化的最有效办法。对于一个逐渐壮大的外埠办事处 团队而言，进行系统培训，并且对培训的结果进行考核是必 不可少的。培训工作可以由公 司总部专门负责培训的部门或办事处主任开展。企业文化、品牌及产品知识、 产品推广方案等都是培训要涉及到的内容， 但在一个团队发展壮大的不同阶段，培训 内容要各有侧重。 案例 T 企业外埠办事处组建工作完成后，我们为其制定的首轮外埠办事处培训计划如 下： 第六步，持续不断的日常过程管理。第六步，持续不断的日常过程管理。 在上述建立组织、人员定位、目标制定、设定考核工具、系统培训五步工作完成 后，可以说一个组织基本具备了顺畅运转的条件。就像一部刚出 厂的机器，已经具备了工 作运转的基本条件。但是这部机器在实际工作中能否顺利的良性运转，则还有一个磨合的 过程。在这个过程中，负责机器运转的司机要及时 发现出现的问题，随时解决。 一个组织的运行也同样如此。