erp沙盘模拟课程——期末实验总结报告

ERP 沙盘模拟实验总结 模拟企业名称：XXX CEO： XXX CFO：XXX CPO：XXX CMO：XXX CLO：XXX 作为经济管理学院的学生，学习的最高境界就是学以致用，理论联系实际，将所学的 理论知识运用到实践生活中，因此在为考研而努力奋斗的大四上半学期中，我最感兴趣的 就是 ERP 沙盘模拟这门课了，尤其是在第一节课听说有手动操作环节之后，就一直跃跃欲 试，而真正实践后才发觉 ERP 沙盘模拟这门课程很实用，为我们提前了解企业内部运营过 程做准备：树立了战略层到执行层统筹规划的全局理念，了解了企业从筹资购买原材料到 产品销售获得利润的全过程，认识到了部门不同职能和分工合作的重要性，最重要的是为 我们提供了学以致用、将所学知识综合运用的平台。下面将该课程的心得体会做一总结。 首先是规则的解读阶段，当时并没有特别感受，只是想着能尽快大致熟悉规则，实践 出真知，多做两期就都明白了，后来才真正明白，只有在熟知规则的前提下才能在企业运 行中做到游刃有余，而不是随时准备翻课本看规则，这是大部分企业初期的重要失误，这 也是在热身阶段不能快速顺畅决策的主要原因之一。 其次就是分组分工了。因为参与人员都是同班同学，相互了解，这点相较真实企业有 很大不同，存在着小团体现象，以至于分组主要以宿舍为单位，没有达到老师的初衷。至 于分工部分，我们小组根据不同成员的不同性格特点明确分工：CEO 由乐观自信，沟通协 调能力好的 XX 同学担任，总体负责公司各项事务；CFO 由财会知识扎实，细心认真的 XX 同学担任，负责财务报表编制和财务预算工作；CMO 由以前在企业竞争模拟比赛中市 场预感很好，能综合多方面因素进行分析预测的 XXX 同学担任，负责广告投入，ISO 认证， 市场开发等；CLO 由计算能力和管理能力突出的 XXX 同学担任，负责采购原材料，并协 助生产；CPO 由我担任，主要负责厂房、生产线等固定资产投资和具体的生产计划等。合 理有效的分工制度也是我们公司一直良好运营的基础。 经过规则熟悉和分工之后就开始了正式的企业沙盘模拟热身赛，预赛一年，以供大家 熟悉规则，这是关键性的一年，经过模拟才真正认清了公司的严峻形势：1、初始资金 90M 真的很少，除去建设厂房和生产线外根本没有更多的运营资金，形势严峻，稍微不慎 就可能破产；2、我们在热身赛中出错连连，不是哪一季度忘记研发，就是突然想起是否应 该进行开拓，怎样开拓，幸好最终都没有造成致命的伤害，但这都表明我们对规则真的不 熟悉，需要深入研究并有效利用。 经过热身赛之后的正式比赛就轻车熟路多了，但是还是不能避免一些失算和意外，这 一时期我们小组的主要经验和教训总结如下。 成功之处主要有： 1、 良好的资金预算系统。 我们组利用 EXCEL 工具编制了资金预算表和现金流量表，保证了企业现金的有效周转， 合理安排各种工作，有利于控制各经营环节现金流量，使现金收支有章可循，也是具 体计划服从于长远战略的一种保证措施，保证了资金在时间上和数量上满足于投资和 基本运营周转的需要，保证了生产的顺利完成，充分计划了每一单位资金的有效利用， 经常做到期末 0M 的现金余额，也节约了资金筹划成本，节省了利息费用，提高了资 本利润率。这也是我们组在最后一期和 U06 组相当的销售收入的情况下，成本费用低 的原因，最终使我们组取得了第二的关键优势所在。 现金流量表的编制的优势还体现在应收账款的合理规划上，做到了每笔销售收入及时 记录，应收账款及时更新收回，保证了本企业资金的快速回流，充分利用，做到账务 清晰明了。 除此以外，资金预算还提前安排了下一年度的生产和投资计划，不会出现资金周转不 足，断流甚至是破产的危机，还有利于企业计划决策的预见性，为企业下一年度决策 做了充足准备。以生产计划和材料采购计划为例，生产需要与采购、销售、广告、生 产线建设等各环节挂钩，不同产品不同市场的广告预示着下一年的订单量，而生产线 和原材料则限制产量，生产计划需要根据订单、库存原材料确定材料采购计划（包括 预测下两期的原材料使用计划） ，之后根据现有生产线确定何时用哪条生产线生产何种 产品，同时还得考虑订单的交货期、付款期等，真正是环环相扣，牵一发而动全身。 2、 全局战略和具体计划制定和执行合理有效。 企业战略制定可以使大家做到心中有数，明确企业运行的方向和努力的目标，也为企 业的具体战略和计划制定指明了方向，用以指导企业在各项具体决策时合理取舍，在 重大原则或问题上能步调一致，有共同的标准，保障了按照总体规划实现稳步前进。 我们公司的总体战略规划是：因为沙盘模拟系统的局限性，企业经营之前就已经你定 好了所有的产品价格变化以及需求变化方向，订单也是固定好的，不会随企业经营状 况的变化而变化。因此综合考虑各产品的研发费用、成产原材料、市场需求发展变化 以及价格利润率等一系列因素后，决定由 P1 和 P3 产品起步，P1 代表低端产品，走稳 步前进路线，P3 代表高端产品，逐步走高端路线，并随时根据市场变化和竞争对手的 决策调整战略和计划，适应市场需求。我们中途第三年发现因为产品有限，而每个市 场每个产品需求一定，我们公司仅生产两种产品不足以抢占订单后决定正常 P2 产品， 就是计划外的战略临时调整。 战略执行有效：我们公司一直充分贯彻主打 P3，稳定 P1，快速发展 P2 的产品战略， 对于 P1 和 P2 实行少量高价，P3 实施市场大规模占有的策略，以保证销量和市场份额 的同时提高总体平均利润率。按照总体战略执行具体计划，也防止了每一年都进行每 种产品的市场定位和价位定位的决策时间和资源消耗，保证了资源的合理配置。 3、 充分熟悉并合理利用规则。 因为沙盘模拟最终有个成绩评定机制，企业努力的最终方向是为了取得好的绩效评价。 而系统建立者的定量化的考虑因素有限，最终比赛结果仅仅从各企业的最后权益、生 产能力、资源状态等进行综合评分。计算标准：总分=最终权益*（1+A/100）-罚分， 其中 A 为评估企业的生产能力和资源状态的指标，涉及不同生产能力的生产线数量、 市场开发情况、ISO 认证、产品开发状况。 我们企业最后的总分第二，仅比第一名少一分，主要优势表现在：生产线的生产能力 达到最大 10 条，无法再扩张；市场开发除国际市场未开发外全部开发成功，但国际市 场开发成本高年限长，暂时取不到明显的收益，因而选择战略性放弃；有 ISO9000 和 ISO14000 认证，表明企业良好的产品质量和发展前景；产品开发由于战略定位和资金 不足仅开发了 P1、P2 、P3 产品， P4 就算最后两年资金充足之后研发所耗费的成本费 用减少的权益对总分的影响大于综合指标 A 的增加对总分的影响，因而没必要进行 P4 产品研发。为使最后一年末企业综合评分增加，我们企业在最后一年增加贷款建设了 两条生产线，而且利用短期贷款期末一次还本付息且不用进行利息分摊的漏洞，没有 增加任何费用负担的利用短贷。A=10*10+10*3+10*2+10*3=180 。 4、 建立良好的对外竞争合作机制。 我们企业在第四年有一笔很关键的企业间交易，保证了企业的资金流充足，支撑企业 走过艰难的第四年走向转折崛起的第五年。因为之前考虑到资金的有效利用，没有过 多的开发市场，以为可以实现但市场大份额占有的目标，经营三年后才发现不同市场 的订单是固定的，而且由投入广告的所有企业轮流选单，不可能实现一个市场仅有两 三个企业垄断的局面，打破了我们美好的设想，这也是我们三四年度经营不善的关键 所在陷入了“没有拿到足够订单，库存产品积压，资金周转缓慢，投资生产困难， 没有额外资金投放广告，拿不到订单”的恶性循环中，而 U05 公司广告投入过多，订 单过多不能按时交货，最后与 U05 合作，将我们的部分库存卖给他们，他们公司按时 交货防止了违约，我们公司积压的库存变现，缓解了现金流吃紧问题，实现了共赢， 不然后果真的难以想象。 5、 清晰明了的沙盘盘面。 在沙盘模拟的整个过程中，我们组的每一步都会进行相应的盘面操作，做到了原材料、 生产、销售、财务等各环节同步，清晰明了，随时掌握企业的运营状况，也为财务报 表的编制做了准备工作，减轻了 CFO 的工作量。 6、 财务报表编制快速准确。 刚开始认为财务报表编制是一项大工作，必须要有扎实的财务基础，经过实践才发现 并非如此，因为所用信息系统的考虑因素有限，将平时所学的会计报表简化，因而只 需要将企业的基本经营活动理清，将一些基本数据汇总即可，需要注意的只有非正常 途径的销售成本和收入的确认，利润留存=上年初的利润留存+上年度净利润。快速准 确编制也与良好的资金预算和整洁的盘面分不开。 不足之处主要有： 1、 初始投资过多导致后期资金周转困难。 初始投资时鉴于资金严重不足，有过高估计了第二年初可以贷款的 190M 的周转时间， 没有做第二年的精确预算，因此出现了第一年买了小厂房，建设三条全自动和一条柔 性生产线，第二年初为扩大再生产只能选择购买大厂房，但是又由于资金有限直至第 四年末仅建设了两条生产线，利用率仅三分之一，又占用了企业大量资金，造成周转 困难，如果第一年选择购买大厂房，前四年就可以空出 30M 周转。因此以后做决策必 须着眼长远。 2、 广告投入一直未达到理想状态。 广告投入可以说是最难把握的一项经营活动，对于企业绩效至关重要，因为广告是销 售的基础和保障，恰当的市场定位和广告，对于订货会的选单起着决定作用，而拿到 订单是一年生产的最终目标，尤其是后几年广告总额可以达到 30M 左右时，准确定位 可以节约很多广告费，增加所有者权益，提高贷款额，带来更多的效益。 3、 市场开拓战略选择失误。 因为订单数量与市场和产品多少有关，而且不同公司按照广告排序以及上期的最大市 场份额来选单，即使投入巨额广告，一个市场有时也只能提供一轮选单机会，不能实 现单市场单产品极大的市场份额，只有拓宽市场多开发产品才能实现企业规模扩张。 但是前两年我们并没有意识到这个问题，只是一味地多生产，仅有 P1 和 P3 两种产品， 本地、区域和国内三个市场，而在第三年末只有本地市场 P1 得到两个订单，区域市场 P3 得到两个订单，P3 的区域市场是因为其他企业还没有进军该市场仅有两个企业抢单 的结果。这种策略在第三年订货会时劣势更加明显，别的企业甚至有研发四种产品， 两个市场，每个市场一个订单也会拿到 8 个，而我们公司仅有两种产品两个市场，只 有每个市场加大广告投入来多得订单，但还不一定能拿到，因此从第三年末就开始了 库存积压，不能及时变现，最后恶性循环，营运资金不足，周转困难，没有广告投入， 拿到的订单更少，造成更加严重的库存积压，循环往复。 不过幸好在第四年意识到这问题，但是当时由于资金困难，只能选择多开辟市场，新 开发了国内和亚洲两个市场，并新研发了 P2 产品，P4 由于研发周期长，研发费用多依 然选择了战略放弃，并加大了第 4 年和第 5 年的广告，拿到订单卖掉库存，才实现了 企业真正意义上的起死回生，解决了资金周转困难的局面，有了多余的资金来新建生 产线，并实现了盈利，增加企业权益后才能实现负债融资，为企业注入新的活力。 对中期企业拍卖的看法： 在模拟过程中期进行的企业价值评估并拍卖，虽然六个公司不约而同地均以最低价 1M 购入自己的企业，应该有看好自己的企业，但是已经破产的企业也这样做就不太符合 理性，可能是碍于面子不好与其他企业竞争。但是我认为这是一次很好的机会，无论是从 企业角度还是从学生自身考虑。对于企业，现实生活中存在很多类似的购并以及横向、纵 向一体化的扩张现象，企业价值评估是企业对自己价值清楚认识以及准确定位的前提；对 于学生，我们可以将管理学 财务管理 管理会计以及企业战略管理等课程中 学到的理论知识综合运用，融会贯通，也为不久的将来走上工作岗位打好基础。 鉴于企业价值评估环节的重要性，以后还是有继续发扬下去的必要，但是为达到考核 大家企业评估的技能，避免出现类似的“融洽”局面，给老师提出一些个人的改进意见， 仅供老师参考： 1、 拍卖时间点的选择。 在企业经营三年后进行企业评估有点仓促，因为此时处于企业的成长期，还处于长期 投资建设期，基本上所有的绩效评定指标都没有代表性。因为会计处理办法的不同， 研发费不资本化，固定资产除厂房外都采用平均年限法折旧，利息费用在扣除时计入 当期的费用等，使得企业固定资产、经营利润以及资本利润率等所显示的绩效与实际 有出入，增加了企业价值评估的复杂性，使得实际执行有困难。建议在延长企业经营 时期，在进行到 5-6 期时企业处于稳定增长期时再进行，之后再进行 2-3 期的运营，给 一段时间感受自己的评估以及选择成果是否和预期相符。 2、 注册资金的设置。 至今仍记得当我们组在进行第三年决策时听到本期结束后要进行企业拍卖，但是企业 所有权归老师，每组发同样的资金进行抢购时的心情，那是凉透了，完了，现在也不 用纠结了，反正待会也不是自己的，做好做坏老师都给一样的钱重新起步，这样会削 弱企业上进心，完全抹去了以前的功绩。 建议一：老师在拍卖前做好保密工作，将企业价值评估作为沙盘模拟终期的最后一步， 实现考察和增强大家知识运用能力的目的即可。 建议二：可以不收回自己企业的所有权，而是每组发 100M 的扩张资金，任由不同的 企业拍卖，拍卖成功者即互相交易，也不要限制每组只能