hr你可知人力不是资源(来自网络)

HR 你可知人力不是资源 人的身份日益多元和复杂。流水线工人不但身为生产者，还可能是消费者和投资者。 员工一直被很多人告知该做什么和怎么做，现在，了解他们真正想做什么变得更加重要。 员工不是人力资源，而是人。企业对待员工的方式，必须要从把员工当“资源”的方式 回归到把员工当“人”的方式上这是 21 世纪的管理面临的最紧迫、最重要的挑战。 现在的流行说法是我们都是“人力资源”。听起来，“人力资源”好像是企业管理的 先进理念之一；实际上，人力资源这个词已经成为组织中隐形的语言暴力，管理者在不自 觉之中成为了它的受害者或者帮凶。在人力资源这个词的指导下所进行的“人力资源实践”， 不仅在降低企业的长期业绩，而且在损害我们这个社会的人性。 员工不是人力资源，而是人。企业对待员工的方式，必须要从把员工当“资源”的方式 回归到把员工当“人”的方式上这是 21 世纪的管理面临的最紧迫、最重要的挑战。 从人到人力资源 人类从猴子进化成人，经历了以百万年计的漫长时间。而从人“退化”成人力资源，不 过是最近一百多年才出现的历史现象。 就在资本论发表后的数十年间，工业革命使得人们纷纷进入组织工作。这时的员 工以工人阶级为主。最初，员工不是被当成人力资源，而是被当成“人力成本”。这种理念 形象地体现在德鲁克引用的亨利福特的说法中：“本来只想雇一双手，每次来的都是一个 人。” 实际上，福特有时候连“一双手”都不想雇。如果把人当成“成本”，那么就该进行成本 分析以最大可能地节约成本。福特对生产汽车的流水线上的工作进行了分析，“结果我们发 现 670 项可由无腿的人干，2360 项可由只有一条腿的人干，2 项可由无手臂的人干， 715 项可由只有一条手臂的人干，10 项能由盲人干。这样，在 7882 项工作中，有 4034 项虽然其中的一些需要力气并不需要完全的身体能力。” 服务型工作、管理阶层和知识员工的兴起，推动了理念的进步从“人力成本”进步 到“ 人力资源”。到 20 世纪中期，典型的组织员工的形象不再是流水线上的蓝领工人，而 是 IBM 公司穿白衬衣、深色西服的“组织人”形象。这样的 “组织人”形象，当 20 世纪 80 年代随着外企进入中国内地，曾经是被传统的“单位人”和年轻的大学毕业生所羡慕的对象。 在现在的意义上探讨“人力资源”，最早也最精彩的论述是在德鲁克在 1954 年出版的 管理的实践中： “如果我们把员工当成资源，认为这个资源除了是人 以外，和其他资源没有两样，那 么就好像我们把铜或人力当成特殊资源一样，我们必须找出运用人力资源的最佳方式。从 工程观点看，企业应该先考虑人力资源最大的长处和弱点，并据此建立最适合人力资源特 性和限制的工作组织。人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和 想象的能力。事实上，这是人力资源唯一的特殊优越性；在其他方面，无论是体力、手艺 或感知能力上，机器都胜过人力。 但是我们也必须把工作中的人力当人 来看待。 换句话说，我们也必须重视人性面 ，强调人是有道德感和社会性的动物，设法让工作 的设计安排符合人的特质。作为一种资源，人力能为企业所使用，然而作为 人，唯有这 个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的分别。人具有许 多独一无二的特质。和其他资源不同的是，人对于自己要不要工作握有绝对的自主权。” 德鲁克一方面提醒我们，人力资源除了“资源”的一面，还有着绝对不能忽视的“人”的一面； 另一方面指出对人力资源的利用要着眼于其特殊性，也就是不同于其他资源的地方。把员 工看成“成本”，就该最大化地节约；把员工看成“资源”，就该最大化地利用。迅猛发展的 管理学找出了许多最大化利用“人力资源”的方法，推动了这个词的流行，终于使之在 20 世纪 80 年代成为企业界的主流话语。 员工不是人力资源 德鲁克没有想到的是，后来的人们在使用人力资源这个词时，大多忘记了他提出的两 个原则：一、人力资源除了资源的一面，还有人的一面；二、对人力资源的利用要着眼于 其特殊性。企业在实践中不但忽视了人力资源作为人的一面，而且和其他资源同样看待 也就是看成被企业拥有的某种东西，企业视自己的需要而使用或者抛弃。 随着知识作为生产资料显得越来越重要，“人力资本”的说法又出现了。无数的 CEO 开 始宣称：“人是我们最重要的资产。”把员工看做资本或者资产，相比看做资源又是一个进 步，因为对资本的使用是追求长期的增值和回报。然而，“人力资本”的说法同样是把员工 看做企业所拥有的一件东西。然而人不是东西，至少是跟其他资本很不相同的一种东西。 员工既不是人力资源，也不是人力资本，而是人。因此，企业要把员工当人。把员工 当人，就要回答两个问题：为什么？怎么做？ 一、为什么要把员工当人？对于企业来说有两个理由。一个是浅层次的理由：员工跟 其他成本、资源或者资本项目有着明显的不同，只有把员工当做人对待，企业才能取得更 大的回报。另一个是深层次的理由：员工本来就是人。企业首先是一个人类群体，其次才 是一个经济实体。成本。资源、资本这些角度，都是从经济的角度来看。而这些角度成为 看待员工的首要角度，首先是因为我们看待企业的角度出现了偏差。从 20 世纪以来逐渐 变得根深蒂固的这种偏差，不应该被我们带入 22 世纪。 二、把员工当人，应该怎样做？如果把员工当成本，动词就该是节约；把员工当资源， 动词就该是利用；把员工当资本，动词就该是回报最大化。如果把员工当人，动词应该是 什么？ 公司首先是人类群体 这里所强调的人跟其他成本、资源和资本的不同，基于这样一个假设：企业做什么事 情，都是为了取得经济绩效，企业要把员工当做人来对待，是因为员工跟其他成本、资源 和资本不同，因此只有把员工当做人来对待才能够提高企业的绩效。这也是基业长青 倡导企业要有利润之外的追求的推理方式因为这样你才能获取更大、更长期的利润。 在过去 5075 年间，问题来了，尤其伴随着商学院和大型咨询公司的成长，占据支 配地位的神话出现了：公司的目的是把投资者的资本最大化。 这让人把公司想成一台赚钱机器。这不是是否赚取利润的问题，如果不赚取利润，作 为公司你无法存活。这是一个什么是主、什么是次的问题。对于一个人类社群来说，利润 是卓有成效地追求你的目的或使命的结果。如果公司首先而且主要是一台赚钱机器，人和 人们之间的关系是次要的，那么他们就只是这台机器所需要的“人力资源”而已。 企业是一个人类社群，“企业主”并不像拥有其他资源或者资本那样拥有员工，因此也不能 用处置其他资源或者资本的方式来处置员工。管理大师汉迪指出“把公司看做财产是个相当 怪异的想法”。他说：“过去，公司是由家族和他们的帮手所经营的有形资产。而到了今天， 公司基本上是由一群人所组成，有形资产只是人的帮手。我认为，拥有 人是不对的，买 卖人也是不对的。” 如何把员工当人 把员工当做人还是人力资源，决定了我们对待员工的方式。正如明茨伯格所说：“伴随 使用这样的词汇的是机构精简和大规模的解雇。如果人是资源，你就可以很随便地炒掉他 们。有些公司确实是走投无路了，但是在许多情形下，它们只是赚取的利润不像分析师所 希望的那么多罢了。” 把员工当成本，动词就是节约；把员工当资源，动词就是利用；把员工当资本，动词 就是回报最大化。把员工当人，动词应该是什么？ 最准确的答案，应该来自于员工自己。在 2008 年，我们针对一个管理网站的用户做 了三次抽样调查，问的是同一个问题：企业对员工使用的动词应该是什么？三次得到的结 果几乎一模一样，排在前四位的动词都是激励、尊重、培养、关心，排在后四位的动词都 是说服、指挥、利用、跟随( 见左图，这是 2008 年 5 月的调查成果，其他两次调查结果 与之相似) 。 我们先看员工不希望对自己使用的动词。绝大多数员工加人企业这个人类群体，不是 为了领导，因此不需要企业“跟随”自己。员工不把自己看做资源，不希望企业只是“利用” 自己。员工加入的是企业而不是军队，不希望被“指挥”。有趣的是，绝大多数员工也不希 望企业“说服”自己，而“说服”一般被看做一个“好”词。对，员工不需要被说服，他们更在 意的是企业怎么做，而不是怎么说。 员工最希望对自己使用的动词是激励、尊重、培养和关心，在所有三次调查中均排在 前四位，而每次超过半数认同的只有激励、尊重和培养。这跟前面指出的人和资源的不同 是一致的：人有理想，因此需要激励；人有不同，因此需要尊重；人有知识，因 此需要培养；人有情感，因此需要关心。 员工需要激励。激励包括物质激励和精神激励、外在激励和内在激励。我们已经知道， 工作本身是对