医院绩效管理案例

案例 1：绩效考核之痛 仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降 20%，床位使用率从 86%上升到 92%，患者满意度从 82%到 95%，投诉率下降到 1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的 数量上升了 2 倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的 50%，在这方面， 并没有进行任何投入。 ”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院 万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上， 听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。 刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人 力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力 资源管理经验。万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。 王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医 院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的 聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随 着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。 万仁医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床 850 张，拥有以留学德 国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾 脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、 糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。 随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成 本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地， 并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。 绩效考核体系出炉 刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药， 治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况； 充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了 详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题: 1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互 推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工 对自己的职责不太了解。 2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为 52.2%，中层、基层管理者和 医生满意度都低于 50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意 水平不高。 3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医 院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效 率，增加收益。 4、薪酬的自我公平性：从普通员工到基层、中层管理者、医生在与外面其 他医院员工的收入水平相比较时，60%以上的员工都表示出不满意。这一点亟待 改善。 5、45%的员工认为工作努力与松懈一点对奖金影响不大。说明奖金与激励 的联系不是很紧密，有待提高。 6、考核指标的脱节性：60.9%的基层管理者能够清晰地认识到医院考核存 在脱节现象,80.0%的基层管理者、65.7%的中层管理者认为医院考核存在脱节现 象。100%的高层领导者认为公司考核不存在脱节现象。这说明在制定各种制度 时中层、基层、及普通员工参与不够。 7、考核结果的客观性：35%的员工认为考核结果能够客观反映员工的实际 业绩与表现。而其他人则认为不能够客观反映员工的实际业绩与表现。 8、福利待遇公平：欠缺一些基本的福利待遇、相对于其他医院，福利待遇 较低。 刘刚通过对这些问题的梳理发现，这些表象的问题背后，实质上是员工很 重视外部对自己工作的认可与否，并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考 核体系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。考核涉及的主 要问题表现在以下几个方面： 1、员工对考核定位的模糊与偏差 2、绩效指标的确定缺乏科学性 3、受领导的主观印象影响较大 4、考核周期设置不合理 5、考核的动态性差 6、绩效考核与薪酬体系结合不紧 7、考核缺乏公平性 经过一系列的调查与研究，刘刚对绩效考核体系进行重新制定，并提出了 一些解决方案： 1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制： 刘刚非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的 组织体系和岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职 条件清楚，权限使用清晰。保证员工能力与岗位匹配，有效放权。 2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法： （1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的 KPI 并分 解到各个科室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的 KPI，并 确定特殊性 KPI；所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。根 据 80/20 原则，对事物起到决定性作用的是少量关键要素，尽可能把考核体系 设置的简单、明确，容易计算和衡量 （2） 明确考核对象和考核主体部门 （3）医院季度各个科室主任考核量表 3、医院考核硬性规定: （1）收取商业贿赂发现即辞退;收取患者红包礼品发现即辞退;行政后勤部 门要裁员 10%;运行成本下降 10%。 （2）医疗事故及差错规定：三级以上事故，扣除科主任 70 分，出现两次 以上事故的直接责任人辞退，科室主任降职，承担 30%经济责任，严重的要承 担刑事责任；四级事故以及一般差错和严重差错每次出现扣除科室主任 20 分， 直接责任人承担 50%经济责任 值得关注的是，比如对医生的薪酬考核重点采用以工作岗位性质、技术含 量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩为主要依据，以服务效率、服务质 量、患者满意度为主要内容的综合目标考核体系，并不是完全将个人收入、科 室经济收入与医疗服务挂钩。针对各个部门的特点，刘刚制定出了相应的考核 办法，对于主要绩效考核指标，他都是经过几番讨论和归纳，整理出来的；对 于每个指标所分布的权重，可是大费周折，经过自己反复斟酌才确定；最终为 各个部门制定出这套考核体系，并努力严格地执行。 铁腕治理 然而，真正执行起来并没有想象中那么顺利。 这天晚上，刘刚回想起这一年的风雨，感慨万分，该考核体系刚推行的时 候，所遇到的阻力非常大。 好事多磨。经过一年的努力，战果不错。比如人力成本降低 20%；对收取 患者、医药代表红包的人员，经常出现医疗隐患以及事故的人员决不留情，出 现就走人，严重的追究法律责任；同时精简行政人员数量，行政后勤部门要裁 员 10%， “这个方法很有效， ”刘刚回想起当初制订这个方案时，脸上露出笑意， “执行这个方案的时候可是费了一番周折，有些人到现在还耿耿于怀！” 除此之外，实际上该医院在处理医疗事故方面也成效显著。但刘刚决定不 在此次会议上提出来，他担心，现在医院良好的文化氛围还没有形成，这块一 旦直接提出来，容易激发会上同事的逆反心理，遭到质疑甚至攻击。 “本身搞绩 效考核就引来一些人的非议和不解，所以要更加谨慎！” 第二天一早，刘刚就驱车来到会场，会议还没有开始，他起身去吸烟室， 点了一支烟。意外的是，他听到了一些不愉快的讨论。 吸烟室外面有一个人说：“真不知道谁规定的，每天必须拖地 5 遍，明明 很干净还要拖，累死人了。 ”另外一个人说， “就你那么听话，让你干你就干？ 如果你觉得很干净，你就做做样子，然后在考核表上画一下就完了，那些表格 还不容易对付！那么认真干嘛？” 听到这里，刘刚有点生气，告诉自己， “会议开完之后要找一下后勤部门的 领导，专门讨论一下这事。 ”可是这时，一丝不安的念头也突然进入他的脑海， 其他部门的人是不是也有相同的想法，是不是也在想办法对付这些考核表呢？ 上午 9：30，年终总结大会正式开始。 首先由医疗副院长边涛发言，主要介绍这一年医院在临床和科研方面的成 绩， “去年肾脏移植室配备齐全了肾移植实验室、HLA 配型室检、生化研究室和 现代化的血液透析室；并且肾脏移植室成功完成 68 例同种异体肾移植手术，肾 移植术后痊愈率 100%，目前全部肾功能良好，均正常生活、工作。在引进设备 方面，去年医院耗巨资引进的 MZ.ESWL-V 型电磁波体外碎石机，结合腔内气压 弹道碎石，对较大结石、肾盂内鹿角形结石开展碎石；同时血液净化室最新配 备三十台日本进口血液透析机，全套进口水处理装置等先进设备，并且吸引大 批从事多年血液透析工作、经验丰富的专家医护人员加入我们医院，并实现对 慢性肾衰、晚期尿毒症进行一体化治疗，现开展血液透析、血液滤过、连续性 肾脏替代治疗、血液透析灌流、血浆置换、连续性床旁超滤等国内最先进的净 化技术” 院长王大庆点了点头，对医院在医疗技术方面的改进表示赞许。 但是刘刚在这 20 多分钟里几乎什么都没有听进去，他一直在思考开场白如 何择辞，让自己的报告更生动，让报告达到最佳效果。 突然间，掌声打断了他的思路，王院长说：“让我们用热烈的掌声欢迎张 总介绍上一年医院业绩。 ” 刘刚欠了欠身说：“首先非常感谢大家对我工作的配合，在我们全员的努 力下，我们医院运营取得非常好的成绩，我举几个数据就可以充分说明我们取 得的成绩，年初采取一系列的政策和规定，总共裁员医生 25 人、行政后勤保障 人员 33 人，使医院人员结构更加合理，同时也使行政后勤部门效率提高了 10 个百分点，总体人力成本比去年下降 20%；把床位使用率这个指标纳入了科室 主任的考核内容后，通过大家积极配合，床位使用率从 86%升到现在的 92%。 ” 刘刚几乎是以饱满的热情读完精心准备的报告。 但意外随之出现，接下来不是更多的赞扬，而是质疑声一片。肾脏病治疗 中心李主任说：“我们中心有 9 位非常出色的医生，而去年仅因为一些投诉和 发生一些医疗事故就砍掉我 3 位医生。其中的一位我不说什么了，确实是他自 己不争气，但是你这一年光我的部门就辞退 3 位，把我弄得太被动，我的工作 没法做。”李似乎怨言挺多，“虽然表面看我们节省了开支，保持了制度的严 肃性，但是我们失去的是什么？本来这几位医生经验非常丰富，可以给我们培 养多少新医生啊。虽然有点毛病，但是也不该被砍掉啊，这事刚开始我就不同 意；还有就拿行政人员来说，行政人员是减少了，但是很多时候本该行政后勤 人员干的事我们医生也要跑来跑去的，本身我们工作压力就非常大，现在我们 的压力更大了！我想我们医生的职责说明书上要再加上几条了。” 住院部负责人孙主任说：“我们是民营医院，患者就是我们的衣食父母， 为了赢得患者的满意，我们怎么做都不为过；但是就拿那些调查表来说，调查 表是发给我们了，我安排护士人员逐一找患者谈，让他们填写，有些患者看不 懂，就让护士给填，有些患者瞎填，我真不敢保证这些数据准确性到底多高。 ” “在内部员工满意度上，每次考评都是你好、我好、大家好，实际上有谁 知道考核过程中是否严格按照客观标准执行呢？谁又愿意无端得罪人呢？并且 该项指标分数过高，就是白给的！”一个科室负责人如是说。 “刚才说我们电话服务中心的情况，我也想反映一下，年初给我们下了很 多指标，比如说和患者通话时间不能超过 5 分钟，否则就要扣分。如果遇到问 题较多的患者，接电话的工作人员必须连续多次切断与患者的通话，让他重新 打进来，患者也感到很烦，我也不明白这样做有什么好处啊？”行政办公室主 任说。 “最近刚刚推行新的医生薪酬体系，虽然规定当中说明了要根据工作岗位 性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩定我们的工资，同时 还要考核我们的服务效率、服务质量、群众满意度。和原先相比，如果按照新 的标准来计算，我们医生收入减少了，谁还愿意做更多，我也看不到希望，我 一直想找机会和领导讨论这事儿，也想请领导给我指点迷津啊。”一位副主任 医师说。 这时，王院长打断大家的提问说：“大家都谈了很多，我想这也是大家在 心里面藏了很久的问题，正好我们今天可以讨论一下，我希望我们所有的问题 都要立足于如何更好地开展工作！好了，现在我们先休息片刻，20 分钟后再讨 论。” 刘刚听到这些脑袋都要炸了，他感激地看了看王院长，走出了会议室。 之前他一直盼望与大家分享这一年所带来的成绩，没想到这个成绩总结会 成了“批判会”。他知道，如果避而不答，是一种懦弱的表现，不但王院长会 看不起自己，自己也会看不起自己的。毕竟他有足够的信心来证明这些成绩是 不可抹杀的，虽然这些方案执行起来并不都是一帆风顺，会有些不尽人意，但 是相对于成绩来说，这些负面言论算不得什么。 刘刚突然想到，是不是这一年来自己太缺乏与这些人的沟通，并且自己空 降到这里之后下药太猛，导致所有人都反对？还是？刘刚向服务人员要了 杯咖啡，靠在吧台上静静地思考，他该如何回答这些问题？ 思考题： 1、你认为刘刚的绩效考核指标设计合理吗？ 2、什么是绩效管理？你认为刘刚是在进行绩效管理吗？ 3、在进行绩效管理时，你认为有没有必要设立绩效申诉机制？结合本案例 说明为什么？ 案例 2 学习绩效管理成功医院的经验 某市一家专科民营医院，床位 100 张，人员 130 人。通过推行绩效管理， 医院整体业务收入与去年同期相比提升 43，员工收入提升 30，固定资产增 值 133。院长兴奋的说：过去医院分配任务你推我我推你，该是自己的事也 不愿意做，责任心很差。现在岗位清晰了，自己做自己的事，谁也不推了，人 人行动起来了，似乎人人变了个样；过去医院大事小事给我打电话，电话接个 不停，总觉得医院很乱，现在一天也没有一个电话，管理起来很轻松，医院发 展的速度让人感到兴奋。 在这个案例中显示，通过绩效管理解决了如何评价个人绩效与个人利益相 挂钩，让员工发挥出最大的激励性的问题。全程分析了这家医院的做法后得到 启示： 一、绩效管理的核心：沟通是贯穿整个绩效管理的过程。 这家医院在整个绩效管理过程中，几乎每个环节都是围绕沟通来展开的。 院长从员工的理念、绩效方案的设计、绩效计划、考评结果、调整完善等环节， 均亲自把沟通做到位。沟通目的在于双方就沟通的内容达成一致认识，转变观 念，破除心理障碍和面子虚伪面罩，这样才能推动绩效管理进入实质阶段和有 序进行。绩效管理，是一项非常基础的工作，目的在于针对绩效标准找出差距， 发现不足，纠正错误，提升绩效。就是为了促成大家把活干好，或者比原来做 得更好。在有些医院绩效方案做得十分漂亮完美，但运行起来步步遇到障碍， 其结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么固定的正确标准，只要适用就 好。评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是 看哪个更适合这个医院管理的实际情况。 二、绩效管理的关键：绩效指标的设计。 这家医院在绩效管理过程中的绩效考核，明确了考什么？这是一个关键问 题。这家医院首先明确医院的战略是什么？有了战略才能确定医院年度发展计 划。其次明确岗位职责与流程。再其次要清楚管理现状的短板。所以明确了这 些，才能有效制定出各级岗位考核指标，各级人员才能明确自己的绩效如何努 力实现。这也是这家医院绩效管理取得成功，做得很到位的原因。 三、绩效管理的保障：高层的参与、中层的执行、人力资源管理的技巧。 1、医院高层领导的直接参与和推动，起到至