如何在民营企业做好人力资源

转载：如何在民营企业做好人力资源 HRD 民企对 HRD 需求急升 为什么陡然之间民企对 HRD 需求快速上升呢？我最近与一些民企老板和 HRD 深入地 沟通了解后发现有以下原因。 总体背景是社会环境巨变 随着市场化进程的加快、国内外经济环境以及职场人思想意识的变化，企业已过了 仅靠老板和家族成员就能搞定一切的阶段。老板和企业需要应付繁多且复杂多变的事情， 老板无论多么能干，精力都是非常有限的，需要十分专业的人士来操作，来应对外部变化 的环境和变大的企业。因此，HRD 等管理类总监应运而生，就像企业在十多年前需要财务 总监一样。 在此背景下，具体原因细分如下。 一.是民企经营品质迅速提升 随着竞争环境的变化，企业规模增加的同时、民营企业从简单的贸易型或加工型向 研发、生产、销售、物流、服务等综合性方向发展，即使简单的贸易企业也变得非常精细 和复杂，经营品质发生了很大改变。 这时，老板靠个人目视管理、安插亲信监控管理、魅力管理、情感管理、信任管理、 简单粗放的制度条块管理都已很难管控企业。这就需要更专业的精细化管理，尤其人力资 源管理。即使寻找外包服务，企业也必须有专业人士形成的完善系统来对接。比如：民营 企业用猎头，有些企业连基本的招聘体系都没有建立，听了几堂洋课后就想用猎头。殊不 知企业用猎头是建立在基本完整的招聘体系和人力资源体系基础上的。 二.是企业的管理痼疾难除 企业积累起来的管理痼疾，往往是老板自身无法克服的。正像每个人无论自己的手 臂有多长，自身都有需要他人来挠的地方。比如：有的老板耳根子软，这在企业小的时候 问题不大，但在发展到一定规模后，就严重影响到企业的发展。大多数老板并没认识到这 一点，结果导致企业整天在这个问题中轮回震荡。怎么办？必须建立完善的信息反馈与决 策机制，而这些必须借助专业的人力资源体系。 三.是新的劳动政策环境 新劳动法出台后，新员工的维权意识加强，导致劳资双方矛盾紧张，老板和老 板家族成员以及非专业人士代表资方直接处理问题容易单角色思维，而且没有回旋的余地， 很容易把矛盾激化。如果有专业的 HRD 来处理问题，不仅回避了以上问题，而且能够站在 中立立场来处理问题，便于构建和谐企业。 四.是市场化程度提升 随着市场化进程的加快，人力资源管理由事务管理向人力资源潜能开发管理转变， 由处理日常事务服务向企业的战略高度转变。引进专业的 HRD，则既管理人力资源又管理 人力事务。 五.是老板无力单挑高管招聘 由于本轮的经济调整，大量中小企业纷纷破产倒闭，然而市场的需求并没有明显下 降，于是规模企业的订单不仅没有下降反而上升，员工规模也越来越大，也就是说行业集 中度越来越高。当然，企业竞争也越来越激烈，开始了明显的高端人才争夺战。这就要求 企业必须采取相应对策和手段，既要保住现有的人才不被挖走，又要千方百计吸引更优秀 的人才加盟。因此，高管招聘就成了非常重要的话题。这些过去老板完成的事情，现在实 在是分身乏术，只有找一位 HRD 代替老板担此重任。 六.是员工素质提升及价值观多元 如今，越来越多的高素质的人才加盟民营企业，民企整体的人才素质在日渐提升。 但高端人才的加盟也带来管理难题，因为大多老板知识水平不高，管理技术工人也许还马 马虎虎，但管理工程师和管理者就力不从心了。因而也只有引进同样高素质的 HRD，老板 逐渐退出管理者角色。 七.是民企急需复合型 HRD 外企的 HRD 十分专业，但主要在工具层面，而民企的 HRD 则不然。与国企相比，他 相当于国企的什么角色？且看下面分析。 民企的 HRD 担当着企业的发展战略制定、组织架构设计、从基层员工到 CEO 的招聘、 全员的培训、薪酬体系的设计与建立、绩效考核办法的制定与操作、劳资关系与企业文化 建设，有的还担负着法务工作及监督检查工作。而这些综合起来，就相当于国企的党委书 记、纪委书记、工会主席、团委书记、组织部长、宣传部长、培训部长、人事部长、劳资 部长、企业文化部长等众多角色。总之关于人的工作，统统放在了人力资源部。我们接触 过的百亿规模的民营企业有不少就是书记或政委兼 HRD。 因此说，HRD 在民营企业有着非常重要的地位和作用。特别大的民营企业 HRD，往往 是“最牛”的一位总监。甚至，有些不设总裁级别的企业，当老板不在时，是 HRD 主持日 常工作！我们从大量的民营企业调研数据看到，随着企业规模的壮大，HRD 的地位是逐步 提升的。 那么该如何做好 HRD 呢？有以下八方面工作要做好。 一、获取老板的信任 具备规模的民营企业尽管如此需要 HRD，但很多 HRD 走马上任却干得很吃力、很辛苦、 很委屈、效果很差，往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。因为企业所有的问题都与人 相关，所以 HRD 难免代人受过，最后悲壮地离开。总结起来，这些失意的 HRD 大概有以下 环节没有处理好。 一是专业能力不够精深；二是没有为自己发挥专业能力创造好的环境；三是把自己 置于矛盾的纠葛之中，本来自己是判官，结果成了被告；四是没有把职业原则和企业实际 环境有效结合起来；五是认为老板请我来，就得完全听我的；六是不能在老板和员工利益 之间找到平衡。最终结果，是失去老板对自己的信任。 二、弄清自己的角色 有不少外企的 HRD 到了民企，认为原来怎么做就怎么做。其实，角色发生了很大变 化。就像前面分析的，你是一综合性角色，当然就需要更综合的专业能力。仅靠原来的工 具型人力资源已经远远不够。如果自认为 HRD 会六大模块，或者会几个测评工具，就可以 去和老板对话，那就书生气了，很有可能碰一鼻子灰。 这在于你只记住了自己角色的一方面工具型的 HR，而没有搞清楚民营企业 HRD 角色的其他方面决策型 HR 和资本型 HR。这与外企 HRD 迥异，外企 HRD 很少面对真正 的决策层，甚至自己上司的上司，都是执行层，或者说决策的成分少。而民企则不然，民 企 HRD 是高层面的综合性角色，大多情况下要参与企业决策，要直接和老板对话。所以民 企 HRD，仅有过往工具型 HR 的专业经验还不够，还必须练就决策层面的 HR 和资本层面的 HR。只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了，才能做好决策和决策层和谐相处，才 能和老板对话，和老板相融。 有不少 HR 人员问我什么是决策型人力资源？什么是资本型人力资源？我举例回答说： 比如老板说公司的成本太高了，资本回报率低了，其中可能举出应该降低人工成本，这就 是资本层面的人力资源。至于人工成本该如何降，降多少，则是决策层面的人力资源 最后制定出人工成本降低 8%，其中通过裁员降 5%，调整工资和福利降 3%，这就完成了人 力资源决策。至于如何裁员降低人工成本 5%，如何降低工资和福利从而实现 3%的目标，那 是工具层面的人力资源。比如裁员：淘汰绩效差的员工、解除合同到期员工、裁减触犯红 线的员工等，都是工具层面的人力资源。而这些又都会带来企业内部的震荡和冲突，这就 用上了员工关系处理建设的人力资源工具。 所以，HRD 要在民营企业要干好，至少要了解资本层面的人力资源，站在资本层面也 就是老板层面思考问题，和处理问题。 HRD 要明白：自己的优势就是“专业”，你唯一吸引老板的就是你的专业。没有了专 业，你就没有价值，就不是 HRD，所以应发挥你的专业优势。而你的专业优势包括上面讲 的三个层面，而不是简单的工具层面。 三、策略性地营造环境 专业 HRD 空降到民企后，遇到的肯定是乱七八糟的人力资源现状。不然，老板也没 必要请你来。这时也许空揣着工具的你会发现无从下手。还拿不准时，老板却一再催促你 下刀。你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛处即使没有砍到老板，结果砍到了与老 板关系近的人身上于是不得了，群起而攻之。而你又是外来户，和老板没有情感基础 和信任基础，空有专业能力也用不上。时间一长，老板会认为你不行，再加上众人鼓噪， 出你的丑，结果你不灰溜溜地离开又能怎么办？ 其实，首先你不要急于建功立业，要先做老板的参谋助手。老板遇到了头疼的人力 资源问题，你完全可以发挥你的专业经验和知识，给老板出些工具型人力资源操作建议， 老板听着都新鲜。而老板了解企业的实际状况，他会做出选择和决策，有策略地发布实施 和执行，当然会让你辅助实施。一试，不错，初见成效，老板自然高兴，他会从心底里认 知你的专业水准。如果一试，效果不理想，你当然可以给出纠偏的专业建议，结果也不会 太坏，因为这决策是老板做出的，反弹不至于直接冲你来。正常情况下，有你的专业建议、 老板的慎重抉择，是不会有大闪失的。然后步步为营，稳扎稳打，积小胜为大胜，用不了 多久，你就会赢得老板的信任，老板也就会陆续授予你权杖。这种稳扎稳打不声不响、逐 步积累起战功的做法，一般不会招致元老的嫉妒，反而会赢得他们的支持。因为，你的到 来和做法为组织赢得了效益，也潜移默化地改变着企业混乱的现状。这样你就获得了组织 资源。有老板的信任，你将获得权杖资源；有元老的信任，你将获得组织的资源。权杖资 源+组织资源，你就具备了发挥专业工具能力的基础，就可以逐步舞动起你 HRD 的权杖，构 建起一个健康完善的人力资源体系。 但我要提醒：切忌一，为了获得元老们的支持，和元老们拉帮结派，做些不正派的 活动，使自己陷入不健康的境地，招致老板讨厌。切忌二，和新进人员结成弱势同盟。有 时企业差不多同一时期引进了几位中高级管理人员，新加盟组织成员的弱势心理活动，很 容易结成情感上朋友，于是几位新进的中高管人员惺惺相惜，结成弱势同盟。这对开展工 作是有百害而无一利。 四、巧用大旗，兼竖小旗 民营企业老板的大旗是不能倒的，也不会倒的，除非资本结构发生了重大改变。所 以在民营企业做事，尤其做 HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很难干成事情。当然 也不能什么事都打上老板的大旗，打不好适得其反。能够为老板增光添彩的，就打老板的 旗号。但打老板旗号之前，最好和老板沟通一下，老板点头或知晓，不反对就可以打；如 果情形紧急，来不及和老板打招呼打了老板旗号，过后也要抢得第一时间和老板沟通到位。 当然，自己的旗号也要打，关键看什么时候打，干什么事情打。有些事情老板不方 便出面，授意 HRD 做，HRD 在企业内积累了一定的基础资源后，完全可以打自己的旗号做 这些老板想做而又不便做的。这样做的结果，有可能会出现以下情况：那些反对者不明就 里，不敢轻易到老板那里鼓噪；有些人会到老板那里试探，老板大多不会理睬；只有不识 时务者才会找老板直接告恶状，反而自讨没趣。这种情况下正是 HRD 树自己小旗的时候。 如果 HRD 搞反了，往自己脸上贴金，往老板脸上抹灰，估计抹不了几次，自己也该 下课了。 五、让老板摆脱招聘泥潭 民营企业做大后，招聘就是一项日常工作。尤其高管招聘，绝大多数的民营企业老 板都要对总监以上人选亲自面试。但老板又确实太忙了，当企业快速发展时，大量的高管 招聘往往会占去老板大量的时间，有的老板抱怨面试甚至占去了自己 70%的精力。一旦老 板这样说，人力资源总监（HRD）肯定是不合老板的心意，背后不知骂了多少次。结果是 HRD 换了一个又一个，却始终问题依旧。HRD 也抱怨：老板不信任，不放权，非要亲自看一 眼，出国一个月也要等一个月，结果好的人选也都给等没了；老板一旦回国了或有空了， 就责问 HRD 为什么缺这么多高管，催促赶快通知人选面试，可人才怎会召之即来？于是老 板又气又急，骂 HRD 这点事都搞不好。于是 HRD 一生气辞职了，老板更骂。 那么，高管招聘在民企是否就没有解决办法了呢？有！首先，要有一整套完整的招 聘体系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了，水才能顺畅地流动。你要让老板确信这套 招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次，组建高素质的招聘队伍，这 里面包括招聘人员职业意识和职业道德，以及专业的招聘能力和强大的沟通协调能力。只 有让老板确信招聘体系和队伍靠得住，并且实践证明最初招聘的一批人确实是好的，可以 放心，老板自然会乐得不去面试。 六、既得民心，又得老板欢心 有些 HRD 被老板辞掉还有另外一个问题，就是拿捏不准是迎合老板，还是坚持自己 的职业准则。如果坚持原则，和老板对着干，时间长了自然会被老板炒鱿鱼；如果一味迎 合老板，员工不满意，甚至会造成员工频繁离职，自己照样干不长。那怎么办呢？ 这就需要智慧和创新，作为 HRD，既要维护资本的利益，也要维护员工的利益，要在 老板和员工的双重利益之间求得平衡。比如说：完全照搬劳动法行事，绝大多数创立 和成长期企业将无法生存，而违反劳动法更有法律风险。怎么办？只能是不要求一定 合法，而想办法做到不违法。这就需要 HRD 非常懂专业，非常有智慧。就像 1990 年代老板 渴望一位财务总监（CFO）帮助处理账目，既节税又合法一样。但是 HRD 面临的问题，要比 CFO 复杂得多。因为，HRD 要做大量的说服沟通工作，既要和老板沟通，又要和各层面、各 岗位的员工沟通，还得和自己沟通（自己内心是否接受），甚至要和政府执法人员沟通。 同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼，甚至是躲在背后的员工举报。这是一项 非常艰巨的工作。如果 HRD 没有两把刷子，是很难干好的。 其实，HRD 大多的工作性质都是这样，必须拿捏好平衡，做到既得民心又得老板欢心。 七、既让老板知情，又让老板放手 在民营企业，老板插手经理人的事务是正常的事情。尤其是 HRD 所处理的问题，都 是涉及到人的事情。为什么老板要插手经理人的事务？首先是因为老板不放心。这个不放 心不是一般经理人和员工理解的狭隘的不放心，主要是老板对经理人和员工做好事情的信 心不足。一旦把事情做砸了，承担最终责任的是老板而不是经理人，因为企业任何错误最 终的买单者只能是老板，其他人至多是责任的传递者。 总嫌他人做事效率低，是老板插手经理人事务的另一重要原因。因为老板都是从工 兵的角色扮演过来的，他同时兼任着工兵、管理者、领导者和资本者四个角色。因而老板 做事大多是在爆发状态下做事，而经理人和一般员工都在常态下做事，效率自然没有老板 高。但老板长期养成了这样的习惯，看到经理人和员工的工作效率低就忍不住想插手。 如果 HRD 不想让老板插手自己的事务，有两个办法： 一是像老板那样爆发性做事，这当然再好不过，但不现实。因为 HRD 不是老板，即 使拥有了股权也不是老板，也不可能像老板那样经常处于爆发状态。二是全过程及时和老 板沟通，让老板放心你所有做的事情是向着正确的方向前进，你的方案、计划、流程、制 度、手段都是通向成功的，所以不仅方案要和老板沟通，要老板决策，而且执行过程中关 键点信息也要和老板沟通。无论老板多忙都应让老板知道事情的关键信息，让老板知道事 情走到什么地步了，下一步该怎么走；让老板明确知道你在努力地做事，而且是在做正确 的事情和正确地做事。这样老板本身就参与了你的事情，就不会突然插手你的事务。尤其 做人力资源工作的，涉及到人的事情老板自然要清楚。这样，就能做到既让老板放心不插 手事务，又能做到让老板知晓你所做的事情和事情的结果。 八、巧妙与“皇亲国戚”周旋 大多数民营企业都有“皇亲国戚”。许多经理人抱怨民营企业里的“皇亲国戚”太 难缠了，根本无法推行规范化的制度管理。 尤其做 HRD 的，你不知道“皇亲国戚”究竟拿多少钱，所做的薪酬体系就会失灵； 你搞培训“皇亲国戚”要么根本不去，要么听了嗤之以鼻；你搞绩效考核，这些人的绩效 你根本无法纳入统计，因为他一句话“保密”就把你撅回来了；你把他的绩效搞成零分， 他根本不在乎，心想你算老几，工资也不是你发的；你搞末位淘汰，淘汰后他又到另外一 岗位上岗了；也许淘汰他的 HRD 被淘汰了好几个，但他依然在公司内部关键岗位上流动 这就是大多民营企业“皇亲国戚”的现状。 有的 HRD 会争取让老板答应把这些人放在一边，老板也答应了，却殊不知其实这叫 “逼宫”。HRD 这种做法，是根本不可能把 HRD 工作做好的，最后逼走的很可能是自己。 慎“法”皇亲国戚 有人会问企业的“皇亲国戚”为什么会这样呢？答案是这些人有资格！这些人都是 企业发展壮大过程中的功臣。没有这些“皇亲国戚”，企业也许就没有今天。只有这些人 才会跟随老板打天下，作为经理人和普通员工是不会吃苦受累、拿很少薪水甚至不拿薪水 跟随老板打天下的因而老板与这些人的关系更多是情分关系。 而 HRD 上任后采用的是制度，是法治，自然要与情发生冲突。怎么办？ 这时，我们常说的“情理法”中间的“理”字，就起作用了。协调情与法的办法， 就是靠理。大家都得讲理吧，所以和“皇亲国戚”周旋不能简单讲法，需要讲理。理讲不 通时再讲情。这个情不是你和他的情，而是他和老板的情，你自己和他套磁根本套不着。 在理和情都讲明白的情况下，你的法也就自然起作用了，这些人会主动地遵守。 慎“轻”皇亲国戚 HRD 应明白这些人对老板的忠诚远远高于你，对企业的感情要比空降经理人深厚得多 在他们的思想意识当中大多数空降经理人都是在祸害企业。所以你只要让他们明白你 这个 HRD 所采取的一切措施都是对企业有利的，他们自然会支持你的工作。HRD 还应明白， 这些人也许专业能力不够，水平有限，但关键的时候是敢冲敢打的，是能够替老板扛事儿 的。 因此，HRD 必须明白：空降经理人和皇亲国戚以及元老们只是企业里起不同作用的人， 谁也替代不了谁。这些不同角色之间需要的是沟通和协调，是相互理解和支持。 慎“晾”皇亲国戚 有些 HRD 会和老板沟通：“给这些人照发工资，但让他们回家休息，爱干嘛干嘛， 只要不影响工作就行。”如果其他总监出这样主意可以谅解，如果是 HRD 也这么考虑，就 说明还不是合格的 HRD。 因为，这些“皇亲国戚”在职场的流动性是很差的。在这一行业内跟随老板打天下， 拼搏了十多年，换个行当也不会，你让他去哪里工作？另外，即使这些人想到其他企业去， 都是竞争对手，哪家企业敢要？所以“皇亲国戚”正常情况下只能在企业里继续呆下去。 还有，你给他发着工资，让他一边没事干，这纯粹是对人的不尊重，况且他三四十岁的年 龄，能休息得住吗？所以给老板出这样的主意，纯粹是馊主意。 因此，作为 HRD，第一，要认识到“皇亲国戚”和元老们的价值及作用。第二，学会 和他们沟通的方法和技巧。第三，要正确使用这些人，发挥这些人的特殊功能，让这些人 解决只有他们才能解决的企业问题。 慎“裁”皇亲国戚 第四，老板没让你开走这些人，请不要自作主张开掉曾有一位空降老总在离职 前下文开掉老板的老丈人，除了赌气有何意义？如果你坚持这样做，只能说明你是愤 青，你的水平和能力太低。 第五，即便老板让你开，你也要劝老板慎重；即便老板坚持要让你开掉，你也得帮 老板想好这些人的退路和出路，征得老板的同意后方才行动；即使老板同意了，仍要三思 而后行，慢一拍，多去和被裁的皇亲国戚沟通；沟通后如果这些人同意了，也不要操之过 急去办理，应该再缓一拍，也许缓的时间里老板又改主意了；最后真要裁时，也应该注意 操作上不要太绝，要手下留情，使被裁的人不怨恨老板，也不怨恨你，这样也是给自己留 有余地。 第六，即使裁完后，也要经常关心这些人，注意是代表老板关心，即使老板没有关 心，自己也要尽可能代表老板用适当的方式关心他们一下哪怕过年过节发一条短信， 这些“落魄贵族”也会感激不尽。这才是真正的 HRD。 我们探讨了 HRD 在民企内各类人际关系的相处之道，那么最后，我们来探讨 HRD 在 民企内对自身的修养，以及在严冬中如何处理裁员难题。 九、有官样而又没官气 民营企业的经理人不好做。 尤其是人力资源总监（HRD）更不好做责任大而权力往往很小，甚至一个普通的 员工你都开不掉，涨落一级工资你定不了，调整一个岗位你调不了。但同时老板又给了你 很多责任，压了很多重担，有很多任务要你做。 民企老板最讨厌经理人有官气，动不动摆官架子，自己不干，纯粹指挥别人。因为 老板自己没有官气，几乎都是能冲能打类型的。但老板同时又看不上没有霸气震不住台面 的经理人。那么作为 HRD，如何既要表现出良好的亲和力，又能在重要危急时刻震得住呢？ 这看似矛盾，其实在民企必须有机统一协调起来。平时自己心里清楚：这不是外企，也不 是国企，自己就是一个打工的，必须摆正心态。老板既然可以把职务给你，随时都有可能 把你的职务免掉，根本不需要理由。所以，自己千万不要真把自己当个什么总，必须派什 么车，有多少人跟随，其实自己和其他员工一样是为企业打工。有此心态自然就不会有什 么架子。当然，自己肩负老板的重托、必须把事情干好时，就应该拿出自己应有的自信和 勇气来，把一切不利于目标达成的因素坚决排除。有此心态，霸气自然就有了，事情就有 可能做成了。这样，自然就像官了，因为在其位必须谋其政。如此，便可做到像官又没有 官气。 十、让被裁员工笑着离开 对于一家规模性民企，不仅招聘是常态，裁员也是常态。只要裁员，就会涉及到员 工关系的处理。处理不好就会剑拔弩张，对薄公堂。只要打官司，就没有赢家，因为成本 太大了。尤其对主动诉讼的员工，是终生的职业伤害。这一点年轻气盛的员工很难认识到 位，往往一时气愤不过拿起了法律武器，输赢暂且不论，其结果是谁见了都躲，凡是知道 的企业几乎没有再敢雇的。所以作为 HRD，应锤炼的是无论多么大的矛盾，都应当在好合 好散的氛围中进行，让员工笑着离开企业。这就需要 HRD 强大的沟通能力和多方的说服能 力，在老板、管理者和员工之间求得平衡。如果员工和企业对薄公堂，就是 HRD 的失败。 十一、与时俱进才真专业 我们接触的 HRD，其专业程度有典型的年龄特征。现在从事 HRD 的大概有四个年龄段： 50 后、60 后、70 后、80 后，主体是前两种。这些不同年龄段的人各有其特点：年龄越大， 对人情世故的理解和把握越深刻，操作越到位，处理事情越周全；越年轻其工具化的专业 程度越高，越能与时代相融洽。就专业知识结构来讲，50 后大多是转业军人或一般事务性 的政工干部，是从人事事务转过来的；60 后大多都是大学本科毕业后从业务口、技术口转 做人力资源的；70 后大多是 MBA 毕业，系统学习过专业人力资源课程；80 后大多是本科、 研究生，都是读人力资源专业的。从知识体系看，是越来越专业，知识越来越丰富，可谓 长江后浪推前浪。相比 60 后的 HRD，70 后稍占上风，因为知识更系统和全面，与时代融合 的程度更高。80 后目前担任 HRD 者寥寥，但会后来居上。 抛开年龄和专业知识，哪一类 HRD 更优秀呢？回答是能够与时俱进者。什么叫与时 俱进？四条：一是专业精神，二是学习和思考，三是勤于实践，四是开放心态。 有人问我：这个时代的职场人最缺乏的是什么？我会不假思索地回答：是专业精神。 我见过秉赋很好的人，之所以干不好，根本原因就是专业精神缺乏。干人力资源的不研究 人力资源，整天只想怎么赚钱发财，心态浮躁。无论干什么，懂专业是基础，是织锦，其 他都是添花。有不少人就是不织锦，只想添花。要专业，首先必须有专业精神，干什么爱 什么，天天琢磨什么，用心去做，专心去做，总想着把事情做好。遗憾的是在浮躁的时代， 不具备专业精神的人大有人在。专业精神是做好人力资源工作的基础。 二是学习。并非上完大学、研究生就不用学习了，书本的知识只能是体系和框架， 要远远落后于丰富多彩的现实。要想把工作做好，必须深度学习和及时学习，学习最新、 最接近实践的知识。因此，必须持续不断地学习书本以外的新东西，而这些东西的表现形 式，大多都体现在时代性最强的杂志报刊上，体现在各种专业的论坛及沙龙上，体现在专 业网站的专业博客里。这三类平台各有特点，都应该学习。 三是勤于实践。学完了就要用，要把最新的东西用到自己的工作实践当中。因为这 些专业经验的总结，往往是最鲜活的，虽然理论性不强，正确性有待验证，但非常实用。 所以，学习时就要结合实践来学习，学了就要结合自己的实践来应用，解决自己眼下最实 际的问题。 四是开放心态。很多人前三方面都做到了，就是心态不阳光、不开放，表现在不把 自己的经验和知识与周围分享，生怕被别人偷学了去，不参加行业活动，把自己限制在狭 小的事务圈子里。这种人很难做到与时俱进。其实交流都是双向的，既检验了自己实践经 验的可操作性、正确性，又学习了新东西，是提升最新专业知识的捷径。不然自己闷头做 事，成本高、效率低，当然很难成为优秀的 HRD。 我反复强调，HRD 的专业分三个层面：第一，工具层面；第二，决策层面；第三，资 本层面。民企 HRD 的专业性应体现在这三个层面。若不能与时俱进，是不可能对此准确理 解和执行到位的。 十二、平和规划职业发展 HRD 往往为其他人做职业规划，但有时对自己的职业规划却模糊不清。HRD 圈子中有 一些人，总认为干自己的专业没有出息，所以不安心自己的专业，这还是心态浮躁导致的。 其实在现实中，任何一个专业管理体系，都有无穷无限的精深奥妙。之所以认为没的可做， 是因为自己浮在上面，没有深入进去。逻辑学上有个常识：外延越小，内涵越大。越是看 起来狭窄的领域，当深入进去后会发现越发专业和精深。专家，首先是专。什么都涉猎的 人，肯定不能成为专家。专业领域的内部都是相通的，透过专业的窗口，将会看到整个世 界，关键是专业深入的程度。所以，HRD 应该有这种认识才能真正成为专家。本职的专业 工作没有做好，总惦记着去做经营工作，做总裁工作，不仅做不了 CEO，即使做到 CEO，也 做不好。所以作为 HRD 的职业发展，应该是在做好本专业基础上，顺其自然发展，而不能 刻意去追求。企业做到一定规模程度就是管人，管人就是管人心，管人心就是管人的期望 值。当 HRD 把人心管好了，把人力资源价值都开发出来了，还有什么做不成呢？如果真正 做到了这一点，HRD 也就是实际上的总裁。 十三、学会“科学”跳槽 理论上讲，HRD 越稳定越好。因为越稳定对企业的人力资源越熟悉了解，使企业日常 运营的人力资源成本越低。然而，民企里 HRD 更换还是比较频繁的，甚至是最频繁的一个 岗位。那么 HRD 该如何跳槽呢？从以下四方面解析。 一是跳槽频度。HRD 应该至少在一个企业干四年以上才算得上职业稳定。因为第一年 在了解企业经营状况基础上，要熟悉原有人力资源现状，尤其是核心人员的能力特征和行 为风格特征，以及这些核心岗位所需的素质模型特征。在此基础上，第二年逐步理顺和发 展完善新的人力资源体系，逐渐探索并做到人岗匹配。第三年，才能真正见到 HRD 所做努 力的成效，HRD 的前期价值才逐渐显现出来。等到第四年，效益就非常显著，成放大效应。 很多民企老板期望 HRD 一上来三个月就立竿见影，这是不现实的，做销售总监也没有这么 快。因此，HRD 最好的跳槽周期是四年以上。 二是跳槽与能力模型。尽管 HRD 属于通用类人才，但能力特征还是千差万别。HRD 的 能力模型是一个多维组合方阵。从企业发展阶段分七类：创立型、成长型、成熟型、突破 型、转型型、问题型和破产型；从企业规模分五类：小型、中型、大型、超大型、巨型综 合性集团；从经营创收主体构成分四类：体力劳动者、技术工人、工程师、管理者等；从 大行业分三类：制造业、流通服务业、信息业；从企业经营服务对象分两类：B2B、B2C。