如何让知识型员工留下来

如何让知识型员工留下来 -明阳天下拓展 近几年，越来越多的企业，特别是以咨询、IT 等为代表的高知 识型企业，普遍存在着激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上 升等现象。如何解决这一问题？怎样才能抓住知识型员工的心理及 行为动力特点，采取相应策略，实现有效激励？这些都成为企业管 理层关注的话题。 知识型员工想得到哪些满足？ 人的行为受两大动力体系的驱动：自我动力和超我动力，知识 型员工也不例外。两大动力的平衡，决定了其行为方向。因此，企 业对这类员工的管理，就是要将两大动力维持在较高水平，并指向 企业的共同目标。众所周知，员工“自我动力”的启动主要靠个人 利益的激励：报酬激励、成就激励、机会激励：“超我动力”则要 靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。员工学习 水平越高， “自我”意识越强。知识型员工受教育程度较高，因而 企业针对知识型员工制定的激励策略必须适应这种较高的自我与超 我动力。 “自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我” 需要而产生的动力，它源于个体对自我需要满足的期望。这种满足 有几种途径：首先是外在满足，即通过外在力量的给予获得满足。 这些外在手段，构成了个体到组织工作的基本动机，例如工资、奖 金、提升、表扬、尊重、理解、支持等。这类对别人给予的满足固 然可以通过自身努力来争取，员工自己却无法完全控制。而个体所 持的报酬期望，构成了报酬激励。知识型员工受教育的水平较高， 在知识和能力形成的过程中成本较大，因而要求更多补偿；同时， 知识型员工通过学习提升、扩大了自己的需求，对自己需要的满足 寄予了更高的期望。这一切，使知识型员工希望获得更高的收入， 更多的尊重和理解。 内在满足，即不依靠外在力量，通过自身努力和内在的感受而 获得的满足，它来源于取得的成就本身。例如，人们经过努力完成 一项任务，即便没有获得外在报酬，也会得到一种自豪感以及由此 产生的内在体验，这使个体获得一种高层次的满足。个体所持有的 这种成就期望，构成了成就激励。知识型员工对自身能力的认识较 深刻，事业心较强，自主意识较高，因而具有更强的成就动机。他 们在工作面前，会表现出更强的“求胜”心理。 内在满足不仅仅表现为个体对取得成就的内在体验。当人们从 事想干的工作，或者当一项工作与其职业生涯规划相吻合，甚至能 推动生涯目标的实现时，内心也会有一种体验。在这种体验下，人 们不再把工作当成任务或负担，而是作为一种可以使自己快速走向 成功，实现事业梦想的机会。个体持有的这种机会期望，构成了机 会激励。知识型员工对自身职业生涯的目标有更高定位，对生涯道 路有自己的设计与规划，更加重视工作与自己生涯目标的关系。这 决定他们具有更强烈的“机会动机”。 “机会动机”使人们在工作 中更加主动积极，不会斤斤计较短期报酬，而是谋求职业生涯的发 展。 管理，以行为动力结构为本 综上所述，自我动力是基于“个人取向”、“自我需要”，即 为了个人的生存、发展甚至自我价值的实现而产生的动力系统。在 这一系统作用下，人以“自我”为中心，一切行为都是为了维护 “自我”的利益与机会，满足自我需要；二是基于“超个人取向” 或“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下， 人是以“社会”为中心的，行为目的是实现社会价值、社会理想， 维护的是社会利益，满足的是社会需要。前者称为“自我动力”， 即个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力； 后者称为“超我动力”，即个体为满足社会（有时表现为组织、企 业等）利益和需要而产生的动力。“自我动力”和“超我动力”有 机结合，构成了人的主要动力体系。 当“自我动力”超过“超我动力”时，人可能表现为将自己的 利益与目的凌驾于组织利益与目的之上；当“超我动力”超过“自 我动力”时，人可能表现为以组织目标与利益为主，雷锋、焦裕禄、 孔繁森等英雄模范人物就是很好的例证。显然，企业中对人的管理， 就应该想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 应该说，这就是员工行为管理的实质。 企业管理中“自我动力”的启动，主要应靠个人利益的吸引。 具体方式是：设置一种机制与环境，当知识型员工的行为过程符合 要求、行为结果有利于组织目标时，就能使其达到满足自身需要的 目的；当知识型员工行为过程不符合要求、行为结果有害于组织目 标时，其自身的需要不能得到满足，甚至有所损害。显然，这种机 制与环境的主要功能就是满足三个期望：报酬期望、成就期望、机 会期望，提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。 “超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、 核心理念与价值观。人之所以成为人，就是因为他（她）有这种完 全超越个人利益的直接社会化的人格要素。企业应努力结合企业目 标，把分散存在于每个知识型员工心中的人格要素进行整合，使之 指向企业目标，并将其作为管理的一个重要手段，而这个手段就是 企业精神、理念、价值观、宗旨等的提炼与强化，也就是企业文化 的核心层。它能够最大限度地整合知识型员工的理想追求，道德追 求，价值追求，为他们提供深层次的文化激励。 激励知识员工：以员工心理定机制知识型员工的受教育程度较 高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。 博士（以 A 表示）的自我和超我强度比小学文化程度的人（以 B 表示）的自我和超我强度要强得多。若要博士发挥 80%的能力， 比让小学文化的人发挥同等能力，需要更强的激励性刺激。这种刺 激可能是更高的工资、更多的尊重、更强的成就激励、更高的文化 价值的追求等。每月 2000 元的工资对没有什么特长的小学文化的人 是一个很强的激励，但是对一个博士就没有什么激励作用。同样原 理，企业崇高的宗旨与价值追求对博士可能是强激励因素，而对一 个普通的民工激励作用可能不太大。因此，在设计企业制度体系与 文化体系时，必须紧密结合知识型员工的心理特点和行为动力体系 的特点，从自我动力的启动和超我动力的启动着手。 首先，建立针对知识型员工的报酬激励、成就激励、机会激励 三位一体的自我激励机制。 知识型员工的自我动力来自三种期望心理：报酬期望、成就期 望、机会期望。设计针对知识型员工的激励机制时，要以此为基本 依据。 在企业报酬制度上，除了给知识型员工提供较高的工资、奖金 等经济报酬外，管理者还要给予其足够的尊重、理解等。为了公平 合理地分配这些“特殊报酬”，管理者必须建立适应知识员型工创 新性工作特点的绩效考核制度和自主性特点的劳动监督与管理制度。 在成就激励制度上，管理者要相信，强烈的成就需要是知识型 员工的行为内驱力。其满足程度受两个因素的影响：对工作成果中 个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。前者要 求管理者将知识型员工划分成较小的工作团队，同时，给知识型员 工较大的工作自主权；后者要求管理者重视成就激励环境的塑造， 例如，塑造竞争机制、进行业绩竞赛等。 在机会激励方面，管理者要懂得，知识型员工期望从事与自己 的这种职业定位和职业兴趣相符合的工作。这就要求管理者在知识 型员工从招聘到使用各环节，注意人员与岗位的匹配：在招聘前， 管理者必须对企业的各岗位进行详细的岗位分析，了解岗位工作特 点；在招聘过程中，应该尽量采用科学的心理测试、素质测试手段， 更多地了解员工；在招聘后，对员工进行必要的培训与试用；在员 工使用过程中，进行岗位的动态调整，作好职业生涯的辅导；在学 习培训、职务晋升等方面，提供公平的机会。 其次，构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制。 知识型员工具有更强的社会化动机。追求社会进步、理想主义、 人格完美、崇高的使命感是潜藏于知识型员工内心的强大