美的全球化挑战

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 美的全球化挑战 方洪波的终极梦想，是把美的建 成一家真正意义上的全球化公司，但如 何整合德国、日本企业从而实现跨文化、 全球化经营，如何管理好一家世界五百 强体量的超级公司，挑战是巨大的。 中国论文网 /3/view-12981619.htm “我不认 槊赖氖浅晒 钠笠担 每天都面临着各种困难和挑战。 ”10 月 12 日，在接受财经记者采访时， 美的集团董事长兼总裁方洪波保持着一 贯的冷静。 连续两年登上财富 500 强，市值 超 3000 亿元稳居中国家电行业第一。 作为一家从顺德北蛐 蛏献叱龅氖澜 缂都业缇尥罚美的今天的成绩有目共 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 睹。尤其方洪波执掌美的这五年，美的 成为整个行业进步最快的公司，也是中 国制造业企业转型升级的一个典型样本。 “敢于自我否定，不断对过去成 功的模式、经验进行颠覆，找到新的路 径，是美的能够走到今天的根本原因。 ” 方洪波说，未来美的要构建新的竞争能 力，从一条高速公路拐到新的高速公路 上去。 今年 7 月，美的集团年中工作会 议上，方洪波演讲， “道阻且长、行则将 至”，美的要拿出 2012 年壮士断臂的勇 气，自我否定，重新出发。美的要为三 年五年后的新高度启动新一轮变革。 站在一个新的起点上，如何再次 跨越，确是个挑战。今年 3 月 8 日，美 的集团在上海宣布了公司未来的新战略 目标成为一家全球领先的消费电器、 暖通空调、机器人及工业自动化系统的 科技集团。 方洪波认为随之而来的挑战也是 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 巨大的，如何整合德国、日本企业从而 实现跨文化、全球化经营，如何管理好 一家世界 500 强体量的超级公司，这是 摆在美的集团管理层面前的难题。方洪 波的终极梦想是把美的建成一家真正意 义上的全球化公司。 靠并购跨越多元 化 今年 7 月，美的集团再次登上 财富世界 500 强榜单，排名第 450 位，较去年上升 31 位，成为连续两次 入榜的唯一一家中国家电企业。今年上 半年，美的实现营业收入达到了 1245 亿元，归母公司净利润达到 108 亿元， 为历史最好水平。 美的集团董秘江鹏在接受媒体采 访时直言， “美的的规模从百亿元快速增 长到千亿元，靠的就是并购。 ” 美的集团 2016 年海外收入规模 达 640 亿元，占收入比重约 40%。作为 一家世界 500 强企业，美的全球经营的 雏形已经具备。江鹏告诉财经记者， 预计今年海外收入估计会占到一半。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 美的集团靓丽的半年报成绩与库 卡中国业务的提升密不可分。2016 年， 美的集团以 292 亿元收购全球领先的工 业机器人制造商、德国库卡 94.55%的 股权，打响其家电企业转型第一枪。 2017 年上半年，库卡营收 135.13 亿元， 净利 4.51 亿元，分别同比增长 35%、 98%，达到历史最高水平。 “美的为什么能够收购库卡？因 为有盈利、有现金流。 ”在方洪波看来， 中国企业近年来进行海外投资的实力来 自于此前长期贸易分工和贸易交换的资 本积累。 实际上，早在五年前，美的提出 战略转型时， “全球经营” 就是其三大方 向之一。 此前，美的于 2010 年收购埃及 Miraco 公司 32.5%的股份，2011 年收购 开利公司拉美业务。2016 年，美的集团 收购意大利 Clivet 公司 80%的股权，向 伊莱克斯收购 Eureka 吸尘器品牌及其 大部分资产，收购日本东芝生活电器株 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 式会社 80.1%的股权，获得了东芝品牌 40 年的全球授权以及 5000 多项专利技 术。 自 2015 年起，美的集团逐步与 日本、韩国、瑞典企业进行合作合资， 依托合作方优势，更为积极地进入多领 域市场，并借助公司生产优势形成协同 效应，巩固中国市场地位。 通过一系列的外延式并购扩张， 美的集团在海外形成了多品牌运营的格 局，也使其可以深入低中高多层次市场， 全面覆盖家电消费者。而美的国际化并 购路径则从买产品、买技术，逐步过渡 到买市场、买渠道，最后则是买品牌、 买科技能力。 在国内市场，美的集团已然通过 多年的并购，进行了相关多元化，减少 了对空调业务的依赖。 如今，系列收购给美的带来的协 同效应正在逐步显现。在美的 2017 战 略发布会上，美的携合作伙伴库卡和高 创阐述了其转型战略：从家电企业到 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 “智慧家居+智能制造” ，美的将通过“双 智”战略变身为全球化科技集团。 美的集团半年报公布之后，多家 券商给予了买入、增持等投资建议。美 国花旗集团近期的研报对美的集团维持 买入投资评级，这一建议是基于美的集 团强劲的空调销售势头，白色家电/厨房 及小家电的超凡表现，以及最近收购的 新兴贡献。 香港群益证券认为，短期美的集 团公司白电出货量仍将保持快速增长， 中长期来看，公司整合东芝、Clivet 等 品牌，将会增强公司的技术实力和在全 球的影响力。而整合库卡集团将会使得 公司直接站在智能制造的高点，提升效 率并可拓展新的增长点。 靠三大战略 蜕变 时间回溯到 2011 年，尽管有家 电下乡、节能惠民等系列政策刺激，但 行业增速明显放缓。伴随着中国家电行 业进入存量更新需求时代，美的面临不 小的挑战。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 2011 年中，美的电器的财务报表 出现了三年来的首次下滑。在销售规模 同比增长 58.97%的情况下，归属于上 市公司股东的净利润仅仅增长了 13.64%， 除冰箱以外的所有产品均呈现利润下降。 2012 年 8 月，美的集团创始人何 享健将美的集团董事长的职位交给了 45 岁的职业经理人方洪波。 在 2017 年中工作会议上，方洪 波回忆说：“ 接手董事长时，美的正面 临困难和挑战。我推行了一系列暴风骤 雨的变革、壮士断臂的调整，才有今天 的局面。 ” 彼时，方洪波认为，原来以规模 为导向的发展模式难以持续，中国制造 业的根本出路，是通过技术进步来带动 产业升级，从低端制造业向高端制造业， 从低附加值向高附加值，从落后制造业 向先进制造业发展的积累和渐进。 据方洪波介绍，2012 年美的在投资上做 了 180 度的调整。一刀切停止了传统的、 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 粗放式的投资，进行了以产品研发、技 术创新为核心的投资布局，提出了“产 品领先、效率驱动、全球经营”三大战 略，围绕这三方面构建新的竞争能力。 “我们今天，包括未来五年，依然是这 三个方向。 ”他说。 谈及 2012 年以来美的集团的转 型，方洪波用了“ 两条高速公路 ”来形容。 “当时的情景就像美的这辆汽车跑在一 条高速公路上。何总把公司交给我的时 候，我不仅要 80 码跑，还要跑到 100 码，原有的业务、模式还得继续。同时 他告诉我前方就是尽头，你必须要快速 找到一个出口，拐到一条新的高速公路 上去。 ” “如果美的 2012 年没有转，那今 天转可能也不行，因为你没有这个能力 了。 ”方洪波说，今天回头去看，我认为 我们当初应该更加坚决和彻底。 转型遇到的最大阻力莫过于过去 形成的“路径依赖 ”。准确说，转型最大 的障碍是人和体系，据方洪波回忆，彼 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 时，核心的管理团队里存在很多分歧， 甚至在 2014 年春节后，有管理层公开 提出质疑，认为转型的战略方向存在问 题。 “沟通是最重要的，允许存异， 当无法求同时，需要进行大规模的人事 调整。不换思路就换人。 ”据方洪波告知， 当时就调整了约三分之一的核心管理层。 2013 年，美的集团通过与美的电 器换股的方式完成了公司的整体上市， 通过整合优化大家电、小家电、机电及 物流等产业资源，美的一体化的产业链 协同运作能力与资源共享能力大幅提升。 实现整体上市之后，美的集团形 成了企业创始人、战略投资者、流通股 东以及管理层相结合的股权结构。面对 不同层级的公司核心管理及技术团队， 公司推出了四期股权激励计划、一期限 制性股票激励计划及三期高层“合伙人” 持股计划，搭建了经营层与全体股东利 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 益一致的股权架构及长、短期激励与约 束相统一的激励机制。 此后，美的集团不断通过横向并 购拓展多元化产品线，减少对单一空调 业务的依赖。通过收购华凌美的进入了 冰箱行业，并购荣事达则扩张了冰箱产 能同时切入了洗衣机I 域。此外，收 购小天鹅和重庆美通则分别奠定了美的 在国内洗衣机和中央空调行业的地位。 2015 年，美的集团在继续坚持三 大战略的同时，又提出“ 智慧家居 +智能 制造”双智战略，试图寻求新的增长点。 借助资本市场，美的集团实现了超常规 的增长。 横向来看，世界级的现代化家电 企业，如通用电器、博世西门子等都走 过一条从消费产品到工业产品、从传统 制造到高端专业制造的发展轨迹。在主 业逐渐成熟、增速趋缓、投资需求减弱 的情况下，美的集团利用充沛的现金流 投资契合自身优势的第二产业。 全球 经营新挑战 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 在工业 4.0 的全球制造业转型背 景下，如何从世界级白色家电类制造企 业升级为未来的全球化科技集团，这是 愿景也是挑战。 今年 4 月，美的集团在美国硅谷 开设未来技术中心，并以人工智能、传 感器等新兴技术为研发方向，希望为产 业升级创新提供技术支持。 过去五年，美的集团投入的研发 资金超过 200 亿元，在全球 8 个国家设 立了 17 个研究中心，研发人员整体超 过 1 万人，外籍资深专家超过 300 人， 家电领域专利申请数量位居全球排名第 一。 “其实，正是由于 2012 年开始的 转型升级改革取得成效，如今才能更好 地回归内生性增长，有质量的增长。 ”美 的集团副总裁李飞德告诉财经记者， 未来两年，美的集团不排除会有围绕工 业自动化和机器人领域的一些并购机会， 但是不会进行大规模的并购交易。 如今的美的集团已经有接近一半 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 的业务来自中国之外，这给公司的运行 带来了一系列的挑战和困难。包括董事 长方洪波在内的管理层都没有过管理一 家世界 500 强体量的跨国公司的经验。 “没有跨文化团队管理沟通的经验。我 也没有整合德国日本企业的经验。这个 挑战很大。 ”方洪波向 财经 记者坦承。 不管是家电领域的日本东芝，还 是代表新业务方向的德国库卡，美的集 团近两年的一系列海外并购之后，亟须 完成消化和整合。特别是东芝的白色家 电业务仍然处于亏损状态。 “如果整合、 融合得好，就会产生价值创造。如果整 合不好，那就是巨大的包袱。 ”方洪波说。 “所以，我们要追求内生增长， 这是当务之急。未来两年内就老老实实 抓内生式增长，建立规模优势。 ”方洪波 在年中会议上表示。 何享健曾说，家电企业 90%是相 似的，不同的是企业家精神。方洪波将 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 美的集团的企业家精神表述为大胆革新， 自我否定。未来中国家电市场会进入新 一轮比较稳健的增长，升幅主要来源于 消费结构的升级。 “低成本、靠规模的优 势已经没有了，我们要找到产品创新、 技术创新的突破口。 ” 对