尤里奇之人力资本管理者

尤里奇之人力资本管理者 人力资本管理者的定义 HR 为组织内部的人员管理，提供了综合和创新的解决方案，这些人力 资源管理实践保障了组织人力资本。HR professionals offer integrated and innovative HR solutions for managing people within their organization. This HR practice areas insure Human capital. 人力资本 20 世纪 60 年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔首先创立了人力资本理论，该理论有 两个核心观点，一是在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；二是人力资本的核 心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。人力资本是指存在于人体之中的具有经 济价值的知识、技能和体力(健康状况)等质量因素之和。人力资本具有创新性、创造性，具有 有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。 人力资源与人力资本 人力资本是人力资源的一部分，对于“资源” ，人们考虑的是寻求和拥有，而“资本” ，人 们考虑的是如何让它增值和生利 人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。资本性人力资源是指经过教育、培训、 健康与迁移等投资而形成的人力资源 人力资本关注的是收益问题。将人力作为资源还不够，还应将人力变成资本，使其成为企 业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值 案例 A 企业启动了上市计划，聘请了已上市某公司的财务总监张先生，A 公司期望张先生在上 市计划中承担主要的引领与协调职责。A 企业在面试张先生时发现，张先生缺乏全局思维和战 略思考，对财务关键流程要进行决策时，缺乏对问题深度的分析能力。张先生在上一家公司上 市过程中，财务流程中的重大异常是老板亲自处理，张先生则更多的是执行老板决策，按照财 务咨询公司的指导建议进行常规性操作的财务日常工作，且并没有因此多反思锻炼自己的思考 能力。张先生并没有意识到自己在上一家公司上市过程中的真实收获，认为自己具备上市的主 导能力，个性比较固执，开放度、学习敏锐度、灵活性兼有欠缺。 点评张先生是一个经历上市公司实际操作的好资源，但对于 A 企业无论雇佣还是雇佣后再培养 张先生，都不划算，对于 A 企业张先生不是值得投资的好资本。如果张先生有清晰的自我认知， 看见自己经历匹配但能力还需要进一步历练，性格开放、善于学习、做好针对 A 企业具体问题 具体分析的开放态度，则 A 企业有可能考虑录用张先生并进一步培养他（人力资本的投资与增 值） 。 人力资本管理者包含 发展人才 胜任与发展，满足组织发展需要的竞争力。比如：组织变革或转型中，组织中各层级的变 革管理能力 识别关键岗位 培养关键人才 引导或教练员工，在工作经历中，更有意义、更丰富、发展自身市场竞争力、为内部晋升 或岗位轮换做好准备 培养领导者 建立领导者胜任力模型，科学地评估与反馈 培养领导者的商业敏锐度、全局思维和战略思考，可以用虚拟的商业投资项目或企业平台 衍生的独立运营的产品或项目或业务 关键领导岗位的梯队建设 驱动绩效 建立明确的绩效标准 建立能有效区分高绩效和低绩效的评估体系 促进组织结构的设计并匹配对应的管理措施，比如组织层级的定义与标准、部门职责、岗 位职责，新兴的扁平化组织结构，如果是项目管管理或产品团队，如何界定员工的 Role， 帮助员工提升技能应对变化，帮助建立匹配组织治理结构的沟通机制，包含正式渠道和非 正式渠道，如员工大会和跨界咖啡 培养技术人才发展组织核心技术能力 为技术专家构建晋级机会，比如双通道或多通道的职位体系 为技术专家提供发展机会，比如为技术工程师多提供沟通与人际的培训，并分享应对的技巧， 提高技术领导者的人际敏锐度和团队激励的技能 从技术专长中区分领导力潜质，比如技术号召力的培养，支持技术专家领导虚拟技术团队，提 升组织某技术技能或建立新产品或新技术规划团队 人力资本管理者胜任力 HR Capital Curator 胜任力的定义 通过对劳动力的规划与分析，优化人力资本 人才开发 HR 呦呵家 塑造组织和沟通方式 驱动绩效 建立组织的领导力品牌 需要的知识和技能 评估创新型 HR 实践，比如：由外而内和跨界 借鉴其他公司的有效实践 （点击获取他山之石） （编辑提醒：可链接 【欣实践】微信 公众号应用） 从人力资源实践中整合解决方案，比如：某技术梯队建设融合于员工创新俱乐部 发现有效和有影响力的变革性 HR 实践（点击获取 【欣实践】细说博世（中国）SSC ： 梦想如何落地） 管理组织中的人才流动，比如：集团人力资源管理中关键人才的标准化管理与流动控制 发展机会 全面提升 HR 创新性，辨别高效的 HR 行为 （反面案例：自嗨在云端，业务不买单） 参加会议及论坛，掌握理论与原理，熟悉最新的理念和研究 与其他人力资源专家合作，提供整合性人力资源解决方案，比如民企的人力资源创新与外 企稳健完善的人力资源运营，互为借鉴 建立项目团队，在企业内部提供综合的人力资源解决方案，比如：企业大学内部建立项目 管理委员会，更快培养企业内部项目经理并提升组织项目管理水平 行走在路上 人力资本管理者并不陌生，很多伙伴在此领域实战丰富，相关理论与最佳实践已有很多，无