平遥县中医院引入社会资本之后

平遥县中医院引入社会资本之后 经过多年实践，尤其是深化医改工作推进 5 年以来，很多县级中医院在经历了 早年特色优势淡化、基础设施薄弱等问题和困境之后，走出了一条既符合中医 药发展规律，又惠及百姓的发展之路，在有效分流大医院就医压力的同时，担 当起农村基层医疗卫生服务体系的龙头作用。本报现推出“走进县级中医院” 专栏，将县级中医院的改革实践与读者分享，供各地借鉴。 对于平遥县中医院来说，2003 年 9 月 18 日是一个重要的日子。那天， 平遥县中医院股份制改组方案终于盖上了县卫生局公章。 2010 年， 关于公立医院改革试点的指导意见出台后，公立医院试点地 区开始纷纷“动作”，而山西省平遥县中医院突破体制机制已尝到改革甜头有 10 年，走在了医改前面。 一场脱胎换骨的变革 美丽的平遥古城是著名的世界文化遗产。为了更好地保护，2002 年，城内 的平遥县中医院被要求迁出，并与洪善地区医院和平遥县卫校合并，新建平遥 县中医院、平遥县第二人民医院。刘吉生被选举为院长。 迁出建新院需要资金。接任后的刘吉生，第一件大事就是要筹资金。 “没有钱，给政策。”县政府财力有限，但给了中医院一个宽松的政策环 境：发文同意中医院进行股份制改革，保持公益性、非营利性性质不变，并实 行税费优惠和免收调控资金。 有了敢作为、敢担当的政府支持，刘吉生开始着手募股、融资，带领医院 进行了一场脱胎换骨的变革。 2003 年，医院净资产 151 万元为国有股出资，医院职工募股 100 万元， 向社会募集了 100 万元。医院用这些资本作为“第一桶金”建设医院。在随后 几年，医院又向社会、职工筹资了 800 余万元用于建设和培训中医药人才、添 置设备等。 股份制改组完成后，政府责任不变，医院性质不变，职工身份不变，保留 中医院原有组织机构及账户。 同时，医院实行绩效考核薪酬，以工作量为基础，使人员收入与技术水平 、服务态度及劳动贡献等挂钩，并对部分医疗技术骨干实行了年薪制，激发了 员工的活力。 “引进社会资本的同时，也引进了管理和监督机制。”医院同时进行了产 权制度、管理模式、分配制度和经营方式的改革，并建立了规范的法人治理结 构。 2012 年，平遥县中医院股东大会通过章程明确了董事会、监事会、总经理 、院长及股东的权利和义务，并形成了各负其责、协调运转、良性发展机制。 一次股份制与公益性的博弈 股份制为非营利性提供了资金支持和先进的管理模式，但股份制要求分红 ，非营利性要求不分红，当公立医院实行股份制后，两者的矛盾不可避免。 “投资者不求当期回报，股份制与公益性就没有矛盾了。”刘吉生说，“ 企业投资医疗卫生行业，属于长线投资，稳定没有风险，看的是长远发展。而 职工入股成为医院真正的主人，以津贴、奖励等形式也可得到适当的投资报酬 。” 在关于医院股东内部扩股的一份文件里，写着“医院十年内无盈余，不能 分红，承诺每月按股金的 1%，以津贴、奖励、福利的形式支付扩股人适当的 投资报酬。” “全国中医院缺口需要引进社会资本一万亿元，国家要拉动内需，民间资 本闲散资金巨大，找不到合适的风险小的项目，所以有很大合作空间。” 资金短缺制约了公立医院的发展后劲，迫使医院在公立的外衣下从事着各 种盈利活动，这必定会增加患者的医疗负担。公立医院引进社会资本进行股份 制改革，实现所有权和经营权分离，医院以市场主体身份参与竞争，提高医疗 技术水平和服务质量，保障了公立医院的公益性，即非营利性。 “得民心者得天下”，刘吉生常用这句话告诫自己和员工，“时刻要为患 者着想，心中装着患者，患者自然信赖你。” 近年来，医院推行“带着感情下病房，想着患者开处方”“先做病人的亲 人，再做病人的医生”等服务理念，常年组织医疗分队进乡村、进社区、进家 庭，开展“送医、送药、送温暖”等活动，将医院的公益性落到了实处。 一股源源不断的活水 “医院也需要营销，做好营销必须认识先行。”医院能有一系列的成功改 革，源于刘吉生一系列的经营管理措施。 2005 年 8 月，平遥县中医院设立市场部、营销部，主要负责市场调研分 析及患者回访等工作。“只有充分了解患者的市场分布和占有率，才能准确定 位服务。” 同时，医院把发展重点放在了古陶、洪善等周边乡镇及边远乡村，并先后 在洪善、卜宜 2 个乡镇设立了仁和阁及名老中医诊所，让农村群众在家门口即 可享受到名老中医的诊疗服务。 同时，医院还经常组织医生下乡村巡回义诊。“义诊和中医养生大讲堂等 活动，为医院树立了无形的口碑和品牌。”刘吉生说，中医药文化和中医药养 生是中医院发展的软实力，中医药特色是医院发展的品牌优势，也是品牌营销 战略的主力。 经过 10 年的运营，该院年业务量已从最初的 40 万元增至 4000 万元，增 幅高达 100 倍。住院病人由当时的年 100 余人增长到现在的 8000 余人，增涨 了 80 多倍。