年度营销规划实例

谋定而后动D 公司年度营销规划咨询纪实 又到金秋 10 月，又到每个公司年底营销规划时。一般公司都会在 10 月份开始着手第二年 的年度营销规划，包括目标、策略、主要事件、费用及资源分配等。D 公司营销总监制作 的连续三年的年度营销规划能够为大家，尤其是刚开始做年度规划的公司，提供学习年度 营销规划问题的素材。 一、背景介绍 D 公司是国内一家著名的日化企业，在与世界 500 强的宝洁、联合利华等外资企业， 长达近 20 年的竞争中不落下风，已经成为国内牙膏行业的扛鼎者。虽然 D 公司目前已经 是股份公司，但因其是从国有企业改制而来，在做年度营销规划中，还存在着不少的问题 二、主要问题 首先，整个营销规划缺乏系统性。营销中心没有整合所有资源，缺乏系统规划，使得 各个部门各自规划本部门的年度工作，甚至市场部、销售部与销售支持部门之间的年度规 划出现很大的分歧； 其次，目标与策略、行动计划缺乏逻辑联动。目标与策略的制定缺乏逻辑关联，目标 的实现就成空谈；营销策略也缺乏行动计划的支撑，行动计划在实施的时候就显得尤为混 乱； 第三是目标单一，非营销目标。目标仅仅是简单的销售目标，非营销目标，没有市场 目标、销售过程目标等，没有形成整体的目标体系； 第四，策略与行动计划混合。有些策略像行动计划，缺乏提炼，策略难以指导行动计 划；而有些行动计划不够详细，更像营销策略，无法落地，更难考核和实施。同时行动计 划没有落实到责任人。 最后，营销预算难控制，缺乏规划。在做预算时，费用名目不统一，归口困难；而且 因为名目混乱，整个营销预算难以控制，不知道哪些费用该多，哪些费用该少；在使用费 用时，又过于谨慎，导致年初费用过紧，年底费用过松的局面。 三、指导思想 为了改善年度营销规划的问题，我们与 D 公司就年度营销规划形成咨询合作。我们针 对 D 公司的状况，提出了以下的合作指导思想。 1、长期合作 因 D 公司的年度营销规划问题由来已久，同时限于体制因素，要进行彻底的改善其年 度规划问题，需要长期合作。我们签订三年合作期限，在第一年以我们为主，D 公司为辅 来进行年度规划；第二年则是双方共同进行年度规划；第三年则以 D 公司为主，我们为指 导来进行年度营销规划。 从后面实际运作情况来看，三年的合作很好的解决了 D 公司的长期所积累的问题，取 得非常显著的效果。 2、逐年递进提高年度营销规划水准 第一年，由粗放化到标准化。改变以往每个部门各自进行营销规划的局面，建立一套 适合 D 公司的标准化年度营销规划，注重年度营销规划的系统性和标准性。 第二年，由标准化到精确化。精确化表现在年度规划的目标、策略和行动计划的精确 性，符合 D 公司当年的实际情况，注重年度营销规划的精确指导。 第三年，由精确化到精细化。精细化就更注重年度营销规划对区域的参与和指导性， 注重为年度营销规划在执行中提供保障。 四、项目运作 第一年，标准化 在与 D 公司管理层进行深度访谈和 D 公司以往年度营销规划的研究分析后，我们针对 D 公司的现状，采取了几大措施，将 D 公司的年度营销规划由粗放化转变为标准化。 措施一：强调并明确年度规划的意义和原则。 年度营销规划对 D 公司的意义而言主要在于：通过年度营销规划，D 公司能够将公司 营销战略思想转变为营销策略；能够明确第二年公司整体发展策略和营运目标；能够明确 各个部门/中心的年度目标和匹配资源；能够明确各个部门/ 中心的年度行动计划；能够指 导有效指导各个部门/中心的运作，使得公司在第二年能够系统进行营销工作。 为制定好年度营销规划，我们特地针对 D 公司的情况，拟定以下年度营销规划的原则 1、 由上而下的原则， 从公司到营销中心；从营销中心到各个部门；从销售部到各个区域，保证年度营销思 路、目标、策略和行动计划能够逐级得到分解和落实。 2、 系统整合与总分结合 改变以往各自规划的局面，从公司整体来规划年度营销工作，既有营销部门，也有生 产、财务等部门参与其中；首先确定营销中心的目标、策略和总的资源，然后各个部门根 据营销中心的目标、策略和资源，分解各自部门的目标，并制定策略和行动计划。 措施二：确定目标体系 1、 目标体系完善 除销售量和销售额目标外，还增加了市场目标，包括：品牌目标、产品推广目标；销 售过程目标，包括：终端渠道目标、客户发展目标、区域市场发展目标。从而形成一个系 统的营销目标，而非简单的销售量（额）的目标，也便于对目标完成的过程控制 2、 规范目标确定，改变简单的行政命令。 D 公司以往的目标确定是根据公司的行政命令，带有“拍脑袋”的性质。该如何确定年 度目标？我们认为应该从行业趋势、公司整体业绩和各个部门的工作业绩来分析出 D 公司 面临的内外情况，然后根据这些情况再确定年度营销目标。我们根据 AC 尼尔森数据及 D 公司前一年的销售数据，分析整个牙膏行业的趋势和 D 公司的营运状况；并分别回顾销售 部、市场部、销售支持部门的工作业绩；运用 SWOT 分析模型，分析 D 公司的优劣势， 机会与威胁，确定出来年的营销指导思想和方向，并将之转化成年度营销目标。 措施三：围绕目标，制定策略和行动计划 年度营销规划中目标确定后，更核心的工作就是确定营销策略和行动计划，这是年度 营销规划的重中之重。 首先是营销中心的目标、策略和主要营销事项的制定。由于我们确定了完善的目标体 系，我们制定营销策略就围绕目标的达成而拟定。分别拟定了市场策略，包括：品牌发展 策略、产品推广策略、助销推广策略；销售策略：包括客户发展策略、终端渠道发展策略、 区域市场发展策略、销售管理策略。这些策略都必须围绕目标而定，且策略是高度概括的 一段话，而非细致的行动计划描述。在策略制定后，我们再围绕策略，制定营销中心的重 大营销工作事项。这些事项是公司来年营销工作的重点，主抓这几项事项，将对目标达成 起到 5060%的作用。而且这些事项既是支撑营销策略，也是对营销中心下辖各部门行动 计划的指导。所以它们既不能够简单的概括，也不能够过于细致。 其次是各个部门的目标、策略和行动计划的制定。由于有了营销中心总的目标、策略 和主要事项，各个部门根据目标分解和公司营销策略中 与本部门有关的策略，制定自己部 门的目标、策略和行动计划。在部门的年度规划中，更注重对策略和行动计划的准确性和 细致。 措施四：费用元年 因 D 公司之前的费用预算中存在名目混淆、预算使用过紧、过松的情况，我们从第一 年开始规范其营销预算，故取名为“费用元年”。 1、 规范费用类别 根据营销过程，我们将费用分为三大类：基础费用、消费者品牌发展费用、渠道发展 费用。其中基础费用是指：人员和行政费用，储运费用；消费者品牌发展费用是指线上、 线下费用，包括媒体费用、推广活动费用等，亦是为了营销中“拉”的费用；渠道发展费用， 包括传统渠道的返点、销售政策等费用，以及现代渠道的各种费用，销售人员的差旅费等。 在确定三大类费用后，我们再细化每个类别中的费用名目，从而做到费用报销、归口 管理统一，为以后做费用控制和预算设定基础数据库。 2、 费用分配稳中求变 结合前三年费用分配经验，根据市场趋势和公司营销策略变化，对费用分配进行调整。 总体来讲，要求稳中求变，不宜做大的改变，要求单项费用的变化不超过 15%。 3、 主要费用相对集中规划 相比与外资公司，D 公司的营销费用还是比较有限，为保证企业主要营销事项的达成， 我们提出主要费用相对集中规划，将以往由地方规划的媒体费用、渠道费用集中到营销中 心统一规划，保证资源的集中使用。 4、 过程监控，费用适度调整 建立季度监控考核系统，营销费用按照季度进行发放，做到适时的调整。 鉴于 D 公司在营销规划的不成熟，我们在第一年的标准化年度营销规划，主要分了以 下几步来的操作 1、 我们提供营销中心的年度规划模板，集中分析数据，拟定出年度营销思路和方向。 在确定思路和方向后，再与 D 公司一起讨论营销中心的目标、策略和主要事项，从而确定 营销中心的年度规划。 2、 我们为营销中心下辖各部门提供模板，由各部门根据营销中心规划，在我们的辅 导下，先拟定年度营销规划，然后集中讨论过堂。 3、 在确定各个部门的年度规划后，将之与营销中心的集结起来，即成为公司总部的 营销规划。 第一年的营销规划的重点放在营销中心和下辖各个部门，各个销售区域的年度规划不 作硬性要求。 第二年，精确化 在顺利完成第一年的年度营销规划后，D 公司的管理层在营销规划中得到磨砺，无论 是意识还是方法上都得到极大提升。因此第二年的年度营销规划，我们除了优化第一年的 规划模板外，还着重抓了以下两点，以保证提升年度营销规划的精确化。 1、 增加策略讨论会 将第一年由我们完成的数据分析和营销思路、方向确定，拿到策略会上讨论、确定， 并着重对由营销思路、方向转化成目标，公司的营销策略做重点讨论。扩大策略讨论会的 参会人员，将公司的中层管理人员、部分省经理也纳入到会议中，共同讨论确定策略，以 保证策略的有效性和精确性。 2、 年度规划的重点放在各部门和省经理一级 第一年的规划是将重点放在营销中心和各个部门的年度规划，才能够保证年度规划在 总部的标准化。第二年要提升年度营销规划的精确化，我们提出要将重点放在各个部门的 规划确定和省经理的年度规划。我们在制定公司总的年度规划时，吸纳部分省经理参与； 其次是利用全国会议，对每个省经理的年度规划进行逐一“过堂”讨论，以确保各个省区年 度规划的精确性。 第三年，精细化 D 公司经过两年的年度营销规划咨询服务，更多省经理的参与，在今年开展的第三年 营销规划中就显得游刃有余了。要达到提升年度营销规划的精细化，我们的指导思想是简 化营销中心的年度规划，将更多精力放在重点区域的年度规划，落实重点区域更精细的年 度规划。 1、 简化营销中心的年度规划 以往的营销中心年度规划要花费 1 个月左右的时间，在 D 公司年度营销规划越来越成 熟后，我们提出简化营销中心的年度规划，其一，对营销中心的分析部分简化，不再面面 俱到；其二，重点确定营销中心的目标、策略，对主要事项点到为止，不着展开规划，此 部分由各个部门细化。 2、 精细化重点区域年度营销规划 对重点区域，由公司销售部负责人、省经理和我们的咨询顾问，共同到区域与经销商、 分销商来拟定该区域的年度营销规划，详细落实区域的年度工作，逐步将优秀经销商纳入 到年度营销规划体系中，与公司另外项目“厂商一体化”紧密结合，推动区域生意的发展。 五、结束语 在