gzercl财务预算管理企业管理重中之重

生 命 是 永 恒 不 断 的 创 造 ， 因 为 在 它 内 部 蕴 含 着 过 剩 的 精 力 ， 它 不 断 流 溢 ， 越 出 时 间 和 空 间 的 界 限 ， 它 不 停 地 追 求 ， 以 形 形 色 色 的 自 我 表 现 的 形 式 表 现 出 来 。 泰 戈 尔 财务预算管理:企业管理重中之重 华润公司根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个预算的评价体系 华润(集团 )有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有 72 年发展历史的中央企业。 在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即 6S 管理体系。具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体 系和经理人考核体系等。 6S 管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把集团及属下所有业务 及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会 计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层 分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建 立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行 审计，确保管理信息的真实性；最后，对利润中心负责人进行每年一次的考核，逐步建立 起选拔管理人员的科学程序。 6S 管理体系保证了集团全面预算管理的运行，是华润公司目前运用得最为成功的管 理系统。2009 年底，华润公司业绩再创新高，总资产达到 4,169 亿港元，营业额达 1,607 亿港元。这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不 开。其中，6S 管理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。 财务预算管理提高经营绩效 企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财 物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度， 它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。 20 世纪 20 年代，美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。 这种管理模式，迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。在美国，90%以上的企 业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求 100%的企业都做预算。近 10 年来，我 国的大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值。据不完全统计，目前我国进入全 球 500 强的 15 家企业绝大多数采用了全面预算管理制度，国有大中型企业实行全面预算 管理的将近 1/3。由此可见，预算管理已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分。 实行预算管理是为了提高经营绩效，在工作实践中要及时总结、发现问题，及时分析、 纠正偏差。要实现预算管理的有效监控与考评，促使企业各项经济活动有序进行，最终达 到提高经营绩效之目的。 首先，完善预算的组织结构。 企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、 财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部 门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任；预算管理委员 会之下是专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预 算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担 责任；各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本 单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的 预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。 华润公司在专业化分工的基础上，突破财务会计上的股权架构，将集团及属下公司按 管理会计的原则，划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中 心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等) ，并逐一编制号码，使管理排列清 晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清 楚的界定，便于对每项业务实行监控。 其次，改进预算的编制方法。 即使对于同一个企业的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以 目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。 视决策层的战 略目标或者侧重点不同选择不同的出发点，或者以多种出发点编制多角度的预算进行比较， 才能真正作为决策的参考和企业行动的计划。 预算的科学性来源于真实的历史数据、对未来的客观和理性的预期、科学和先进的编 制方法等等。所以，企业必须针对不同的业务内容和特点采取多种多样的编制方法。华润 公司在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并 层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长 远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由 下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 再次，注重预算的有效实施。 财务预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财 务预算指标层层分解。预算方案确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行， 不得随意调整。要建立严格的授权批准程序，明确企业的主管领导审批的权限和范围，分 工把关，并承担控制预算的经济责任。 如在实际工作中遇到实际发生事件超出年度预算、季度预算差额控制比例的项目，则 要进行预算调整。由于预算涉及各方面的利益，所以预算的追加也要有原则方面的控制， 防止随意追加预算的现象发生。调整预算从程序上讲，应由发生部门提出书面申请，按程 序逐级申报，并经相关会议审议通过后实施。华润公司要求每个利润中心按规定的格式和 内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包 括每个利润中心的营业额、资产、负债、现金流量等情况，并附有公司简评，使预算在实 施过程中刚性执行与调整需要相结合。 最后，建立预算的评价体系。 预算编制得再合理、再漂亮，不能得到下属单位的支持和贯彻仍然只是纸上谈兵。而 要让下属单位目标与公司总体目标达到一致，必须在利益上建立关联，通过在评价体系中 规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，才能够保证预算的顺利执行。 华润公司的做法是：根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系。每一个 指标项下，再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多 明细指标，目的是要做到公平合理。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的 支持重点。预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也落实到利润中心经理人。利润 中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守 3 方面对经理人进行评价。这 样，预算结合绩效考评、薪酬发放，才能让预算的执行落到实处。考核时应当坚持公开、 公正、公平的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相 结合，市场化与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合，整体目标和局部目标相一致。 财务预算管理“指挥棒” 各国资集团根据自身特点，建立适应其个性化发展的财务预算管理体系 黄友高/文 随着国资监管体系的不断完善，财务预算管理作为主要监管工具之一，已在各地国资 集团中广泛使用。然而，通过调研部分央企与各地国资集团实施财务预算管理的现状，笔 者发现不少国资集团正在实施的财务预算管理并未达到国家法律与政策的预期目标。究其 原因，原来推动国资集团实施财务预算管理动因并非出于其自身内在管理所需，而是由于 国家法律、政策和经营绩效考核等刚性所迫。 未来企业应该借力刚性所迫，顺势而为，让每年都要投入大量人力、物力与财力的财 务预算管理发挥所长，成为未来国资监管真正的“指挥棒”即通过财务预算管理，合理 配置国资集团自身与社会资源，让其朝着预先编制的财务预算目标发展。 无须质疑，理清目前正在实施财务预算管理的国资集团有哪些优势？还存在哪些不足？ 是找到国资集团实施财务预算管理未来需要做哪些改善的关键。那么，正在实施财务预算 管理的国资集团有哪些优势？根据调研分析，笔者认为主要表现在以下 4 方面： 一是国家法律与政策为国资集团实施财务预算管理提供了良好的专业理论指导。2007 年 5 月 25 日，中央企业财务预算管理暂行办法、国务院国有资产监督管理委员会近 3 年每年颁发的关于做好 20*年度财务预算管理工作的通知和 2010 年 4 月 15 日， 财政部、证监会、审计署、银监会与保监会关于印发企业内部控制配套指引的通知等 为国资集团实施财务预算管理提供了法律依据，同时也为财务预算编制、执行、调整、监 督与考核等各环节提供全方位专业理论与技术指导。 二是目前国资集团高层管理人员的经营绩效考核，主要依托财务预算管理，这为实施 财务预算管理提供了良好的组织保证。通过调研发现，目前央企与各地国资集团的财务 预算管理制度文件中，集团总经理基本上担任预算管理委员会的主任，有的甚至由董事 长亲自挂帅，直接担任。 三是国资集团计算机和信息化管理系统应用，为实施财务预算管理提供了强大数据技 术支持。国资集团计算机与 ERP 信息管理系统普遍为实施财务预算管理的数据采集与共享 提供了方便，也大大降低了实施财务预算管理所需数据的采集成本。 四是会计基础工作与财务决算不断完善，也为实施财务预算管理提供了更为准确的数 据基础。会计基础工作和财务决算数据是财务预算编制的基础，随着国家监管部门对国资 集团财务决算审计要求的提高，国资集团的会计基础工作必将越来越规范，财务决算数据 必将愈来愈客观、真实地反映国资集团的实际经营成果。 财务预算管理的弊端 当然，在分析梳理“实施财务预算管理的国资集团优势”时也密切注意到，目前不少集 团实施财务预算管理还流于形式，有的甚至被人为扭曲，其作为监管“指挥棒”的功能并未 实现，主要体现在：目前，实施财务预算管理的前瞻性、严肃性和个性化不够。通过对其 细化分析，有助于未来进一步推进实施时能对症下药。 首先，目前实际参与财务预算人员的前瞻性意识不够。笔者了解到，实际参与财务预 算的工作人员并不像国资集团文件中写的那样，有那么多高级管理人员，真正参与人员实 际上对国资集团自身资源的有效配置及整合无能为力。他们只会对其目标进行简单分解， 更不会去思考实现这些目标需要进行哪些资源配置及整合。更不用说，发挥财务预算管理 在国资集团的目标与经营绩效之间的桥梁纽带作用。 其次，目前财务预算管理的严肃性不够。主要表现在财务预算的编制、执行、调整、 监督与考核等各个环节。 在财务预算的编制方面，目前不少国资集团的财务预算数据的编制闭门造车、拍脑袋 的多，全员参与的集体智慧结晶少，更有甚者财务预算数据的编制时常被决策者左右。 在财务预算的执行方面，不少国资集团未严格执行“资金跟着财务预算走”，资金流向 仍是依赖个别领导意志，所谓预算没有信息变化快。 在财务预算的调整方面，财务预算调整在各国资集团更是理出多门，未严格执行。只 有在财务预算执行过程中出现“自然灾害等不可抗力因素、市场环境发生重大变化、国家经 济政策发生重大调整和企业发生分立、合并等重大资产重组行为”等情形之一，导致预算编 制基本假设发生重大变化的，财务预算才能予以调整的要求。 在财务预算的监督与考核方面。目前，财务预算的监督与考核主要来自国资集团内部 的审计，由于长期以来内审的独立性不够，内审无法真正做到肯定成绩，找出问题。 再者，针对国资集团自身特点的个性化财务预算管理项目少。目前不少国资集团正处 在高速与创新发展中，如不同的国资集团可能在“风险防范与化解、环保、生产安全、研发 与创新、员工培训与社会责任”等方面有不同要求，目前财务预算说明书未能充分彰显其个 性。 “个性化”财务预算管理 通过分析目前国资集团实施财务预算管理的优势与不足，未来如能强化以下一些措施， 财务预算管理定能成为未来国资监管“指挥棒”。 一方面，财务预算管理的考核、监督应当内部审计和外部审计相结合，以维护财务预 算管理的严肃性。在国资集团内审考核与监督的同时，国资监管部门可抽查部分国资集团， 要求在每年年终财务决算审计时，借助中介机构的外审力量，对其年度财务预算管理进行 审计(一般集团以各种借口不向主审提供财务预算管理资料)，真正实现财务预算管理的公 开、公正、透明，同时让财务预算与财务决算有机统一起来。 另一方面，建立不同级别的财务预算管理定期例会制度，做到财务预算管理的全员参 与，真正实现自身与社会资源合理配置。各级例会应重点讨论财务预算编制、执行、调整、 监督与考核过程中的得失，自身、集团与社会资源是否合理配置。同时，激励各级人员为 财务预算管理献计献策，通过集团上、下齐心协力，充分沟通，让集团各部门、各单位、 各岗位领导与员工都积极参与到财务预算管理实施中。通过全员参与，真正依靠集体智慧， 定能做好以财务预算指标为主的财务预算管理这套全真模拟试题。 此外，各国资集团根据自身特点，建立适应其个性化发展的财务预算管理体系。各国 资集团应根据自身特点，尤其要加强对“风险防范、生产安全、环保、产品质量、研发与创 新、员工培训与社会责任”等项目的重点财务预算支持的力度，并持续关注其执行效果。如 针对国资集团及其子公司日常存在大量大额资金收付或重大投融资等高风险业务，可设计 个性化的财务预算管理预警，提升集团风险管控和风险防范能力。 浅析企业法律风险管理 如果某个风险会导致企业违规，或者最终能导致法律纠纷，那这个风险应当归为重大 风险，且容忍度为零 王寅入 赵纾凌/文 如今，风险管理已经成为各大企业管理者的必修课，企业家们纷纷意识到，现代企业 管理的目标已不再是追求短期利润的最大化，而是取得长期竞争优势从而实现企业价值的 最大化。普华永道在与众多的企业高管的接触中，深刻体会到当代企业管理者对内部控制 及风险管理的认识有了大幅的提升，见解深邃，颇令人眼前一亮，豁然开朗。 法律风险容忍度为零 企业在发展过程中必然面临法律问题，对中国企业特别是大企业来说，随着经济的全 球化和经济交往的国际化，企业可能面临的法律风险将变得越来越突出。一方面，随着“十 二五”计划的开启，产业结构升级，转变增长方式日渐成为中国经济的发展方向，并购重组 成为重要的发展路径。民营企业优势互补，发展壮大需要并购重组；国有企业做大做强， 资源整合更需要并购重组。然而有资料显示，并购重组的失败率高达 70%，导致失败的 一个重要原因就在于对企业并购重组过程中潜在的法律风险防范不够。 另一方面，近些年很多国内企业走出去，开拓市场的同时，海外收购兼并的商业活动 也日益增多。但是，回顾近几年国内公司在海外因货款拖欠，商标注册，消费者诉讼等等 事件，不仅造成了巨大的社会舆论，还可能严重损害企业的名声，甚至关系到国家荣誉。 透过国内企业海外并购的案例也不难发现，许多企业由于对当地法律法规不熟悉，着实吃 过不少亏。90 年代初期，国内某知名钢企意气风发，要建设一个全国最大的钢厂。为了解 决这座新钢厂的铁矿石供应问题，不惜以天价 1.2 亿美元收购了某秘鲁铁矿。由于秘鲁铁 矿拥有一支“全世界最具战斗力的工会”，加上该国内钢企外派干部水平参差不齐，未能识 别秘鲁工会相关规定对收购以后的企业管理存在的潜在风险，导致直至今天，重金收购的 秘鲁铁矿对该企业的铁矿石来源仍未带来任何效用。类似这样的案例绝非少见。 英国某律师事务所根据大量的分析和研究，在公布的中国企业 100 强法律风险报告 中指出，按照国际最佳做法，企业应采取预防性法律措施来应对其所处的法律风险环境， 企业分配给上述预防性法律措施的资源应与面临的风险成正比。目前，中国企业法律事务 费用支出只占到企业总支出的 0.02%，不到美国企业的四十分之一，这说明中国大部分 企业高层管理人员对企业面临的法律风险没有清晰的认识，对法律风险的防范意识比之国 外还相对落后。 这和实际工作中许多企业的高级管理人员仅仅注重经营风险、市场风险不无联系。锦 江国际(集团) 有限公司总法律顾问王杰认为：“如果某个风险会导致企业违规，或者最终能 导致法律纠纷，那这个风险应当归为重大风险，且容忍度为零。”这是对法律风险有多重要， 到底应该树立怎样的法律风险意识的最好回答。 法律风险融入经营活动，融入决策，法律风险管理能力是企业核心竞争力之一 对法律风险仅仅形成正确的认识并不够。公司应该如何在经营活动中有效应对法律风 险呢？ 要遵循法律思维和经济思维相结合的原则。锦江国际已经形成了企业面临重大决策时， 由总法律顾问直接参与董事会和总裁班子的经营决策，并基本形成董事会会议、临时董事 会议和总裁办公会议以及各项专题会议须由总法律顾问参加，并听取法律方面的意见和建 议的做法。这种实践将法律风险防范与企业经营活动高度融合，在企业经营活动的各个环 节当中，做到事前、事中、事后都有法律部门进行把关，真正做到有效应对法律风险。当 面临海外并购事务时，由于其复杂性，涉及多重法律关系，公司还会聘请外部专家。王杰 透露，锦江国际在收购美国的州际酒店集团时，就聘请贝克麦坚时和 UBS 担任收购顾问， 借助相关中介机构与专业人员在一些关键或具体细节的知识与经验，哪怕这样会产生额外 的费用，但可对并购中可能存在的法律风险进行识别和合理的预计，对公司设计出相应的 对策，规避海外收购中的法律风险带来的很大的益处。王杰表示：“中国企业在经济全球化 中一定要注意把握国际规则和目标公司所在国的法律，法律规则全球化不是美国化和民族 化，中国企业在走出去中要在法律源头上就设计好，否则将付出惨重代价。” 锦江国际在法律工作中，努力使法律技术成为现代企业的核心管理能力，把揭示企业 风险、采取有效的预警措施、识别防范、降低法律风险、寻求化解和提升博弈能级作为企 业法务工作的价值取向。王杰认为“企业防范法律风险的能力是企业竞争力的重要方面”。 这个观点与通用电气公司前首席执行官杰克韦尔奇不谋而合。杰克韦尔奇认为，法律风 险是一种商业风险，商业管理人员有责任像管理企业商业经营的其它风险一样，来管理法 律风险。因此，通用电气对商业管理人员业绩的考核范围就包括：审查他们对业务经营中 所面临的法律风险，如何制订、执行相关的管理制度和措施。 法律风险评估方法分享 随着国有企业推进实施全面风险管理工作，管理层对风险识别、评估和预警很快从陌 生变得熟悉。法律风险如何科学地识别与评估呢？中国企业 100 强法律风险报告结合 全球企业法律顾问协会以及普华永道(全球公司法律部门调查)等在美国和欧盟进行的各种 调查结果，对中国企业的 100 强作了较为详尽的研究，列出了评估法律风险时需考虑的几 大方面，包括行业、组织形式、设立管辖、知识产权等(见左表)。 大型企业集团如何建构财务共享服务中心 共享服务的本质，是流程的共享 丁文欣/文 随着大型国有企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为 管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始应用于 国企的实践。 作为近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，财务共享服务中心是将不同 国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来记帐和报告，这样做的好处是保证 了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计， 节省了系统和人工成本。目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了 服务共享中心。 整合关键 财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随 着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人 员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统 一协调财务越来越困难。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。 共享服务建立之初，必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，其中 整合好多种要素是重中之重。亟待整合的关键之处归结起来，一为 IT 系统，一为组织架构。 在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系 统，将它们作为 IT 平台。其中，统一的 ERP 系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条 件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从 而保证总部的战略得到有效贯彻落实。 如果集团原本使用多种 ERP 系统，如 SAP、QAD 等，那必须先在集团内推行统一的 ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。 建立共享服务中心，必将带来财务组织架构的深度变革。原本各业务单元的财务部可 能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心 所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、 提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共 享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进 行业务评估。 流程管理要点 共享服务的本质，是流程的共享。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理 机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。 设计流程时，可以借鉴很多工厂管理甚至研发管理的思想。譬如：运用业务流程再造 的思想，对财务的业务流程作根本性的再思考和重设计，以达到成本、质量、服务和速度 等绩效指标的显著提高。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。这里， 可以仿照工厂里的流水线，将每一项工作拆分到最小工序，然后重新组合，以达到流程的 最高效率。同时，这也可以作为将来绩效考核的标准工作量，以及业务流程质量管理的重 要基础。 流程管理主要有四大要点，包括服务水平协议、收费标准、单据归档、持续优化。 第一，在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与 各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。 服务水平协议的确认，需要各公司的财务经理、集团财务总监与共享服务中心负责人 统一观点，才能得到最终结果。此后，中心的所有工作都将基于服务水平协议，各公司则 可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效，避免未来可能发生的冲突。 以预提费用为例，在公司财务部和共享服务并存的情况下，如何避免重复计提或遗漏 是一个棘手的问题。而若在服务水平协议中提前写清，则可以完全规避这项风险。在协议 中，约定好需要预提的项目、预提时间，制定全面的规则，那么，财务工作的开展和之后 的责任认定就会相对简单。 第二，在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单 元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、 耗费时间等几方面进行综合考量，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标 准化。这类似于制造业里的标准成本法，通过标准化来制定收费依据。收费标准也是服务 水平协议的一个部分，并且需要在每一年对其进行重新审视、重新评估。 一般而言，对于一个新纳入共享服务体系的成员单位，第一年的收费标准不能超过其 原本的财务人员总体成本支出，这是上限。确定第一年的水平后，接下来的每一年，共享 服务中心会在这个基础之上进行循环回顾，考察有哪些标准或工作量发生了变化，并据此 进行总体计算。 此外，亦可将服务中心发生的全部费用以一定的方式分摊到各个成员单位，作为简单 的收费标准。 第三，在单据归档上，一种方式是将单据存放在分公司、子公司所在地。处理业务时， 先将单据集中到服务中心处理，待存档、分类进行完毕后，在每年的审计开始前，把所有 的单据