《管理学基础》试卷(a)及答案

管理学基础 （A） 一、 单选题 1. 对大多数企业主管来说，最令他们困扰的不是如何与竞争对手抢夺市场，而是如何找到、训 练和留住优秀的员工，对高技术企业尤其如此。请你为这些主管在下几项中找出最佳的一种方法。 （C ） A.提供诱人的薪水和福利 B.提供舒适的工作环境 C.提供具有挑战性的工作 D.提供自由工作的便利 2. 实施事业部制组织形式可能带来的主要问题是（C）： A.有临时观念，且双重领导 B.最高领导者一旦退休，后继无人 C.可能发生内耗，难以协调 D.多头领导，削弱统一指挥 3. 某企业管理部门在制定劳动定额时，出现了以下四种分歧意见，你认为哪一种意见比较正确 （D）： A.劳动定额主要是为了考核用的，所以应选择最先进的标准。 B.为使绝大多数员工都能超额 完成任务， 应该选择最低的定额标准。 C.考虑到员工操作水平的差异性，定额标准宜取最先进与最低标准的平均值。 D.定额标准的确定应该结合企 业实际，并考虑有助于员工积极性的调动。 4. 决策是工作和生活中经常要进行的活动，但人们对起含义的理解不尽相同，你认为以下哪种 理解较为完整？（C） A.出主意 B.拿主意 C.即出主意又拿主意 D.评价各种主意 5. 不少人分不清管理和领导这两个概念的差别。其实，领导是C A.对下属进行授权以实现组织 既定目标的过程； B.对所拥有的资源进行计划、组织、指挥、 监控以实现组织目标的过程； C.通过沟通，影响组织成员，使他们追随其所指引的方向，努力实现组织目标的过程； D.通过行政性职权的运用，指挥组织成员按既定行动方案去努力实现组织目标的过程 6. 80 年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注 和借鉴。但最近几年，特别是东南亚金融风暴出现之后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方 面也反映出了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论，你赞同以下哪种说法？（D） A.对管理模式的评价必须随世界 经济的发展而变。 B.日本的管理模式不适应经济时 代的需要。 C.美国的管理模式长期以来都比日本的更 优秀。 D.每种管理模式都有其自身的 环境适应性与局限性。 7. 某高科技公司一段时间来人员流失日益严重，一年中包括公司若干名技术骨干在内的近三分 之一的员工相继跳槽。总经理开会讨论对策，与会管理人员提出以下方案，你认为其中最重要的是： （C ） A.实行员工内部持股，形成公司与员工的利益共同体。 B.提高工资水平，改善员工待遇。 C.进行员工满意度调查，针对员工主导需求采取措施。 2 D.加强劳动合同管理，对违反合同者依法追究其责任。 8. 下列几项活动中，哪一项不属于管理活动？（C） A.部队中的班长与战士谈心。 B.企业的主审计师对财务 部门进行检查。 C.钢琴家制定自己的练习计划。 D.医院的外科主任主持会 诊。 9. “运筹帷幄之中，决胜千里之外” ，这里的“运筹帷幄”反映了管理的哪一个职能？（A） A.计划职能 B.组织职能 C.领导职能 D.控制职能 10. 某企业在推行目标管理中，提出了如下目标：“质量上台阶，管理上水平，效益创一流，人 人争上游” 。该企业所设定的目标存在着哪方面的欠缺？（C ） A.目标缺乏鼓动性 B.目标表述不够清楚 C.目标无法考核 D.目标设定得太高 二、 简答题 1.简述梅奥人际关系理论的基本观点。 答：1）企业职工都是“社会人” ，是复杂的社会心理方面的需要。 2）劳动生产效率高低取决于员工的“士气”，士气高低取决于员工的满意度，满意度受职工的工作 态度及其人际关系状况的影响，管理者应该设法提高员工的满意度来提高企业劳动效率。 3）企业中存在着非正式组织。要正视非正式组织的存在及其对组织活动的影响，设法利用其有利 的一面，抑制其不利影响。 2.简述管理者应如何降低环境的不确定性。 答：（1）环境的不确定性可从两个角度衡量：环境的复杂性和环境的多变性。 （2）复杂性程度可用组织中环境要素的数量和种类来表示，企业可通过减少环境因素降低环境的 不确定性，如：减少竞争者数量、通过中间商与最终顾客打交道、选择长期合作的供应商等。 （3）环境的变动是稳定还是不稳定取决于环境中各构成因素是否发生变化，和变化的可预见性， 提高企业的预测能力。 3.简述德尔菲法。 答：德尔菲法在我国称专家预测法。德尔菲法的要点如下： 1）不记名投寄征询意见； 2）收集、统计归纳各位专家的意见； 3）将统计归纳的结果再反馈给专家，专家根据其结果，慎重地考虑后再次提出自己的意见； 4）把收回的第二轮征询意见，再进行统计归纳，反馈给专家。如此多次反复，一般经过三至四轮， 就可以取得比较集中一致的意见。 4.目标管理的程序有哪些？ 答：目标管理一般经过如下程序： 1）制定目标 限定主题 意指在共同确定目标时，管理者就要限定讨论的范围，提出自己对 目标的设想，为参与者指明方向，提供思路范围；协调纷争；信息共享。 2）目标分解 就是将组织总目标从上到下层层分解落实到各部门、单位甚至个人。目标分解的原 则应是“纵向到底，横向到边”。 3）实施目标 就是把分解到各部门、各小组、各个人的目标具体落实到位，并按进度要求去努力 实现。通过“自主管理” ， “自我控制 ”来实现各自的目标，从而保证组织目标的实现。 4）目标考评 目标实施阶段结束后，应对目标完成结果进行考评，这既是责权利制度、奖惩制度 第 3 页（共 4 页） 实施的需要，也是总结经验教训、今后发展的需要。 5.简述期望理论的含义与管理学意义。 答：美国心理学家佛鲁姆提出的期望理论认为，人们在预期他们的行动会给个人带来既的成果且 该成果对且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。 管理意义：1.个人对努力转换为工作绩效的可能性的判断 2.个人对工作绩效转换为其预期报酬的可能性的判断。 三、 计算题（10 分） 某厂生产一种产品。其总固定成本为 250000 元；单位产品变动成本为 10 元；产品销价为 15 元。 求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润 20000 元时，其产量应为多少? 四、 论述题（15 分）：结合实际论述领导者应具备的用人艺术。 答题要点：（1）工作需要与个人能力的结合； （2）组织目标与个人长处的结合； （3）组织中能力的互补； （4）组织中科学用人气氛的形成； （5）能顺利履行职责，依靠和运用平凡人的聪明才智做出不平凡的业绩，促使 组织目标的实现。 五、 案例分析（阅读以下文字，回答后面的问题，共 15 分） 紧缩机构的木材公司 近几年来，匹克托普木材公司大幅度地扩展。在 20 世纪初，它创业时只是美国西北部的一个小型锯 木厂（作坊），后来它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房，到了 70 年代和 80 年代初，由于住房和 商业建筑大幅度下降，公司又不得不勒紧它的裤带。 这意味着公司 总部，还有它的销售部门、胶合板厂、 装配件厂都要在组织结构上大大地调整一下。 公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了，但是厂里职工的工作岗位却基本上还 是 50 年代那个样子。人事部经 理对剥皮车间的工作岗位设 置有个新的打算。在 过去那里有不少非常专 业化的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后是三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木 转移到位等等。而现在全部过 程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿 着输送链逐一完成各道工序。只要 给那个操作工配备两个非技 术工人就够了，在他的指 挥下，他们把可 能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开就成。 对那个操作工来说，比以前需要更多的知 识、技巧，也负有更大的责任。不过， 对另外两个工人来说， 除了象以前那样又脏又要担点风险，却只要保留最起 码的一点技 术了。 匹克托普公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率自豪。如山成堆的文件里记载着成千上 250501Q2505401 4 万个客户与产品之间关系的明细帐。可 现在，工厂生 产好了便运往各地区 仓库，他们在指定的区域内向 各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入电脑 数据库，可以随时掉取。在匹克托普公司 的重组计划中，针对全国六大地区 设立了地区经销办事处 （营业所），每个 办事处都有电脑直接与中央数 据连网。 罗恩班克斯是皮克托普公司的总经理，他希望维持公司管理系统在行动上的连续性，他坚持他的 指示要逐级下达，使每一个管理 层都清楚明了新的政策与工作步 骤。 总经理确实把产品销售的责任委派 给一位市场经营副总经理，由他 负责所有的地区经销办事 处。不 过，由于销售收入对财务资金如此至关 重要，总经理指示地区经销办 事处的经理们把每天的销售情况直接向公司 总会计师汇报。那位 负责市场 经营的副总经理经常在傍晚时下班视察，而 总会计师乔依 丝认为不必如此，因此她不得不关照那些地区 办事处的经理们把精力放在明天打算干什么。有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。 皮克托普公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理层次，许多中间管理层次再也不见了，留 下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的 业务 。 问 题： 1.是什么因素促使皮克托普公司调整组织结构的？还有哪些因素会影响企业的组织结构？（5 分） 2.胶合板厂前后采用了哪两种岗位设计方法？是什么提高了工人们