中国首屈一指的家电连锁巨头正在变的越来越复杂 - 副本

中国首屈一指的家电连锁巨头正在变的越来越复杂，越来越庞大，而在苏宁云商公 布了“业绩稳增、净利大跌”的中报，笼罩在其前行道路上的迷雾也变得愈加朦胧。据苏 宁云商更名后首份中报显示，上半年公司实现营收 554.54 亿元，同比增长 17.51%，高于 行业平均增幅，但营业利润仅为 8.37 亿元，同比减少 61.56%。其中主营业务收入同比增 长 17.82%，归属于上市公司股东的净利润较上年同期下降 58.24%。 PEST 分析外部环境分析 政治环境分析 经济环境分析 SWOT 社会环境分析 技术环境分析 4，结论，指出转型的必要， 消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份 消费者对 B2C 企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比 高达 67%。 苏宁电器 2012 年一季度业绩报告：一季度营业总收入为 226.41 亿元，较上年 同期增长 10.00%，归属上市公司股东净利润 9.51 亿元，较上年同期下降 15.30%，基本每 股收益 0.14 元。全国大陆地区 257 个地级以上城市拥有连锁店 1，675 家 苏宁 2013 年第三季度净亏 1.08 亿元，净利润同比大幅下降 118%。第三季度营业收入为 246 亿元，同比下降 2.5%，环比下降 15.2%。 销售费用为 92 亿元，同比增加 7.09%，行业潜在新加入者的威胁 供应商讨价还价的能力 分析家电连锁销售行业的构成现状，我们会得出如下特点： 大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出 来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。相应替代品的生存空间较小。 但是中国加入 WTO 之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业 企业的威胁。如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。 因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。 购买商讨价还价的能力 众多的势均力敌的竞争对手 分析家电连锁销售行业，潜在的新加入者在短期内不会轻易加入行业，对于行业 内企业的冲击不是很大，主要是因为： 随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，这种平衡正日渐打破，由于厂家越来越依 赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐旁落。 家电产品的需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消 费力度不大，消费者对价格较敏感。 家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场， 消费者很大的挑选余地。 以苏宁和国美的竞争为主，涉及的竞争领域有创痛的殿堂经销扩展到 3C 模式以及网络营 销等领域，呈现多元化的特征。 行业内形成规模经济 产业增长形势 家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货， 供应商没有任何优势占到价格谈判的上风。就目前了来讲供方砍价能力较弱。 很难获得分销渠道和制造商的支持 可开发的潜在市场空间还较大，这些领域都是商家的潜在竞争领域。 由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。往往有机会有条件货 比三家，为此购买者讨价还价的能力较强。 存在预期报复 退出壁垒 高昂的退出成本使行业内商家不能轻易退出。 2 苏宁电器营销环境分析 空调为主 空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来 说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。 连锁店服务 苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面 服务原则，率先推出 5S 服务模式，会员专区、 VIP 导购实现一站式购物。根据 顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务 名牌为主 苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创 维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美 的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。 服务是苏宁最重要的产品 服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾 客最好的服务。这一方面也是顾客最能体会到的。 产品差异化战略 苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商， 以此来创造价格溢价，创造新的优势。 专业连锁化道路 物流概述 苏宁内部环 境 2 苏宁电器营销环境分析 5S 服务模式，会员专区、VIP 导购实现一站式购物。提供产品推荐、上门设计、延保承诺、 家电顾问等服务。 物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、 转配点三级物流网络，依托 WMS、TMS 等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与 零售配送到户一体化运作 对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化 的竞争优势 地域分区，店面分级，纵横交错，联动发展。 人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资 本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。 集中式 ERP 信息管理系统 直供与非直供相结合（3C 产品） 售后服务 名牌为主 “专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，不同于国美的外包式售后。 服务是苏宁最重要的产品 精心挑选供应商 第三代物流系统建设 苏宁 SAPERP 系统 为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务 能力与领导力三大培训领域， 产品差异化战略 客户服务 苏宁建设第三代物流基地，着手解决的是物流运输的费用问题。 苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创 造价格溢价，创造新的优势。 苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以 CRM 为管理目标的客户服务体系。 客服回访制是亮点。 网络营销模式的尝试 外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利 润的减少将成为企业的最大威胁。 随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。 伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导 致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。 家电消费市场成为买方市场，消费者可选择的余地非常大，这也就为家电连锁销售商提出 了新的难题和挑战。 供应商在这一买方市场中决定力不足，需要和家电销售上捆绑承担风险，但是供应商的还 价能力以及经营许可的选择仍是不可忽略的未知因素。 SWOT 条目列举 3.1.1 优势与劣势（Strength & Weakness） 优势与劣势主要针对企业自身的特质以及相关策略而言，这些要素在企业营销 中起到怎样的作用和效果决定了优势和劣势的衡量标准。同时，所谓优势劣势 是基于与同行业其他竞争者的比较而产生的，苏宁的优势和劣势就是通过与同 行业的对比来体现的。 （1）优势（Strength） 苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业排头兵位置上，这一品牌已深入人 心，受到很多人的好评；快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路， 而是将细节化服务作为企业的核心竞争力；苏宁电器秉持可持续发展思路，加 强人才储备，提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实 的基础，赢得了更多的竞争优势： 苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可 磨灭的贡献，造福了亿万中国民众；苏宁电器十八年来的发展，中国政府是历 历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争， 很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛” 。政府的大力支持可以 让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。 苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于 苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。 苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又 一家的新店在全国各地开设，目前已初具规模，到 2007 年年底，以达到 632 家店面；公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地 加强人才及信息系统建设。 苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技 的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的 快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实 现自身的快速扩张。 苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。2007 年底，苏宁 电器开店 632 家，净利润 14.7 亿元，国美电器开店 800 多家，利润仅为 11.17 亿元；苏宁电器的利润增长点主要为空调等利润较高的产品销售，而国 美主要为影音产品的销售。 苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。近年来零 售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商 及供应商保持着相对融洽的合作关系。 扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。细节化服务已 经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客 源，近来苏宁电器以在业年率先实现了旺季当天送货的服务；2006 年苏宁电 器与 SAP 合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决策奠定了数据基础； 苏宁电器同时在 2006 年不断加强了物流港等后台保障建设，目前已初具成效。 苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头 的博弈中获胜的几率；自 2002 年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学 生的 1200 工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。 与国美对比，苏宁的优势主要体现在： 一是稳定性，苏宁的发展相对国美来讲更稳定一些的。苏宁在改变，如与供销 商研发产品方面，但是这种改变并没有使公司出现大的动荡。而国美则不然， 他们更急于改变现状，扩大规模。但在改变的过程中公司的动荡也比较大。 二是市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当， 苏宁的优势就显现出来。 三是直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。因为苏宁对每一个新开的直 营店的投入都比国美要多。还有就是苏宁与供应商的关系明显要比国美与供应 商的关系融洽。从整个行业来看苏宁在全国的网络布局已初步形成，这是除国 美以外的其他电器专卖商无法比拟的。 （2）劣势（Weakness） 未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；对于走在家电 前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；国内开放的家电行业理念 与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。 苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情 形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。 企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在 其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企 业管理的人才相应存在欠缺。 企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式 采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念 上相差甚远。 与最大竞争对手国美相比，主要的劣势体现在以下几方面。 规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁 的规模优势。 网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势， 或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据， 从而为后续发展建立其强大的辐射中心。而这便是苏宁的劣势所在。 资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地 A 股中小企业 板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比 的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国 美具备更大的资金调拨能力。 企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、 敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备 与生俱来的气势和斗志的。 3.1.2 机会与威胁（Opportunity & Threat） 苏宁电器未来之路既有优势，也有劣势，但优势大于劣势，更好的发挥自身的 优势，不断弥补自身的劣势，这将为苏宁电器在未来的机遇与挑战中获得更大 的发展。宏观和微观外部环境对于苏宁的影响也是不可忽略的因素，在机会与 威胁面前，正确的处理和应对会帮助苏宁取得更大的成功。 （1）机会（Opportunity） 机会对于每一个竞争者都是平等的，如何准确的把握好未来的机遇，必须对未 来的机遇有充分的认识，究竟苏宁电器的机会何在？ 苏宁电器在中国依然存在着扩张空间,依然有巨大的利润。目前公司进入了 不到 50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着 中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人 对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。 广大农村地区是一个巨大的潜在市场，政府出台的 “家电下乡”从政策上 为家电行业提供了一个业绩缓冲带。苏宁应该好好利用这个机会，在整体下滑 的趋势中保持自己的业绩。 虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周期性调整，但并不排除细分市场 子行业的良好成长性。由于价格低、生命周期短，使得快速消费品的小家电将 成为家电行业的一个宝藏。在各子行业盈利增速下调、现金流压力日益增加的 过程中，小家电的净利润增长率和每股现金流趋势仍然保持向上趋势，显示其 良好的抗周期性能力。最近一阶段年对于家电行业来说是风险与机遇并存的时 期。从可能存在机遇的两个方面出发，在不确定性中寻求一定的确定性。 苏宁电器不仅有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的 国际竞争。中国家电制造商的低成本、以及制造行业的产品日趋国际化，对于 今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。 苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，对于一般有朝一日苏宁电器 再加点行业相对饱和的那一天，可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提 供了相应保障。 （2）威胁（Threat） 巨大的机机遇面前，对于每一个参与竞争的国内、国外零售巨头面前都是平等， 竞争产生威胁，环境产生威胁，一系列的威胁对于苏宁电器来说，必须认真面 对，究竟苏宁电器的威胁何在？ 随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中 国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的 资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。 国外产品凭借其技术优势在这俩年中大举进攻中国试产，在彩电这一块，08 年 10 月索尼、三星、夏普、LG 占据了 70%的市场份额，国有品牌面临着紧急 和严峻的场面。苏宁如何携手制造商改进技术，增强优势是很值得研究的问题。 随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润 下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用 3-5 年，而 苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不像国美电器的利润主要来自 用小家电等生命周期较短的企业，更不像家乐福等兼营家电的企业，在家电行 业饱和后依然能够可以从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此 苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。 伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通 过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的 矛盾中。 家电消费市场成为买方市场，消费者可选择的余地非常大，这也就为家电 连锁销售商提出了新的难题和挑战。同时，供应商在这一买方市场中决定力不 足，需要和家电销售上捆绑承担风险，但是供应商的还价能力以及经营许可的 选择仍是不可忽略的未知因素。 行业规模经济以及高昂的退出风险导致潜在新进入者不会轻易进入，这方面 的危险较小，但也不排除新近家电销售企业的冲击。 综上所述，苏宁电器所具备的优势目前大于劣势，充分发挥自身优势所在，努 力积累更多资本、积累更多经验；沉着应对自身劣势，化劣势为优势，相信苏 宁电器保持短时间的利润增长是可以预期的。巨大的机遇面前，同样存在着巨 大的威胁，相信苏宁电器电器一定能够把握好现有机会，对将来潜在的威胁做 好最坏准备，相信苏宁电器的未来之路还是能够走的更好、更远的。 3.2 SWOT 分析以及发展建议 在经历过经济危机以后的 2009 年苏宁厚积薄发，在这一年成为了我国家电连 锁领域的冠军全面超越了国美电器。二者的斗争还会继续。原因很多，有苏宁 多年苦练内功管理层理性的结果是内因，外因是国美老板黄光裕的出事，对国 美的影响相当大。那么未来呢?苏宁的前景如何？ 3.2.1 苏宁发展的几点建议 （1）做好农村这个广大的市场 我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩 大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市 场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低 的家电保有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高。在农民购买力严重 不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市 场，结果便造成了城市市场供给相对过剩的现象，而农村对家电的需求很高， 但部分农民买不起。虽然国家出台“家电下乡”政策，但这还不够，应该给农 村提供更多物美价廉的传统家电。这才是农民想得到的。 （2）高技术产品的研发 苏宁可以与生产商合作研发更高技术的产品，这种合作更多体现在苏宁为生产 上提供消费者的反馈意见方面。苏宁可以在营业过程中，随时将消费者的意见 反馈给生产商，并同生产商一道开发出技术含量更高的产品。这样才能在与国 外的家电产品的竞争中不至于落后。 （3）控制扩张的规模 在家电业蓬勃发展的 20 世纪 80 年代中后期和 20 世纪 90 年代前期，家电企业 几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从 20 世纪 90 年代中后期 开始，由于城市市场趋于饱和，因为整个家电行业的规模已经很大，家电产品 供大于求的矛盾日益突出，特别是最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化， 多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导 致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损。苏宁在这种情 况下应该慎重考虑，不能扩张的过猛。 （4）协调好与供应商的关系 随着苏宁家成为电零售巨头，在其销货能力日益增大并具备了一定垄断实力的 情况下，产品价格的话语权发生了转移，已经不是完全由供应商说了算，在此 过程中就出现了任意压低供应商价格的情况，其实这样也间接损害了自身的利 益，国美在这方面就做得很不好，苏宁要好一些，但还不够，现在讲究一个共 赢的理念，所以苏宁应该在考虑自身利益同时不要忘了上游供应商的利益，尽 量和他们搞好关系。 企业如何获取分销渠道模式的优势。企业在选择分销渠道时，无论出于何种考 虑，从何处着手，一般都要遵循以下原则，从而获取分销渠道的优势。 （5）稳定现有的渠道 重新建立新渠道是很难的，所以对原有的渠道，应尽量维护好，应该做到以下 几点一是保持渠道的高效畅通。二是加强渠道的管理。三是协调各渠道间的关 系，使之互不冲突。 3.2.2 苏宁发展中应解决的几个问题 未来苏宁的问题主要有几方面：增长速度问题、和国美的竞争问题 、网络购 物如京东商城的崛起、管理层配置资金的能力问题、和国际零售巨头差距问题。 （1）增长速度问题 再期望苏宁 50%以上的复合增长已经不现实，但 20-30%的长期成长在中国上市 公司中也是出类拔萃的。只要中国城市化建设速度不减,苏宁增长的速度就不 会差。 随着苏宁和国美未来进入三四级市场，国美和苏宁的市场份额相应增加。中国 有两千多个县，这些县中大多数应该是可以建设家电连锁企业的。这意味着苏 宁和国美的店面未来会覆盖中国的大多数市场。 辽沈晚报的一篇记者采访 苏宁 2020 年全国将完成 3000 家店 ，张近东明确苏宁计划到 2015-2020 年 左右，全国店面实现至少 3000 家。考虑到美国家电连锁企业占到传统家电市 场份额的 80%以上，而日本家电连锁企业也占到传统家电市场份额的 80%以上 的现实，估计苏宁到 2013 年占到国内家电连锁市场份额的 15%是合适的。中 国现在的家电连锁真正的竞争者只有国美和苏宁，比国外的家电连锁行业要集 中的多。根据Deloitte2004 全球零售业调查报告显示，在欧美发达国家， 进入大型成熟收获期的大型家电连锁企业零售额的年复合增长率平均在 20%以 上，而国家信息中心资料显示，1999-2002 年间，中国家电连锁企业平均年复 合增长率为 11.4%. （2）和国美的竞争问题 做为众多电器制造商的代销人,目前除了国美外,还没有发现那一间公司会对苏 宁造成威胁. 魔鬼藏于细节从苏宁和国美的分析可以看出，苏宁电器可以说在 各项效率指标上领先于国美，无论是费用控制还是毛利水平，而家电连锁行业 的的核心竞争力无外乎这两个方面。提高毛利有两种方法：一是提高销售商品 的 OEM、ODM 和包销的比例，选择更好毛利的产品；二是通过购物体验和服务 售后水平的提高获得品牌提升和产品溢价。而提高费用控制水平，也无外乎在 租金、物流、售后服务、财务、后台管理、选址水平等方面的提升。从这几年 来看,苏宁比国美强多了.无论是店面摆设还是选址,都可以显示出苏宁优于国 美。苏宁 09 年净利润增长 32%，这是个令人满意的结果。收入增长 17%左右， 而净利润增速为收入增速近两倍，反映了优质企业强劲的获利能力。过去几年 苏宁综合毛利率、净利润率持续提高，表现出极高的经营管理水平。未来苏宁 在多方面仍存在发展空间，外延扩张潜力仍大，产品线不断延伸甚至于非家电 产品，成为中国沃尔玛，定制采购、独家直供合作等新模式占比不断增加，不 断拓展出包括 3C 精品店、乡镇店等多种开店形式。 （3）网络购物如京东商城的崛起 对于京东商城等网络购物所带来的挑战，苏宁管理层很重视，推出了苏宁易购 应对挑战，效果有待观察，个人觉得现在观察看京东商城的销售额这几年从 1000 万元、3000 万元、8000 万元、3.6 亿元、40 亿元、100 亿元，每年销售 额增长 300%，但它的利润却没多大现在处于赔钱赚吆喝的阶段，不惜烧钱扩 大市场份额。这样的快速成长是不可持续的，现在京东是数十亿的规模，与苏 宁比还很小，要做得更大则需要烧更多的钱，做得越大亏得越多，烧钱到一定 程度后必须恢复正常盈利水平，否则经营不下去，所以随着规模的增大，它的 价格优势会很快消失。就像巴菲特在一所大学里对学生们说谁敢给 2000 年网 络狂潮中的股票估值，他就会当场判定学生成绩不及格一样，企业是以利润生 存的但京东商城还看不到利润的成长。看看电子商务极为发达的美国就清楚了 网上商城业态是对零售的一种补充，而非替代。当然，网上购物越来越多是趋 势，但五年内不会形成实质性的威胁。 （4）管理层配置资金的能力问题 巴菲特一直认为怎么样处理公司资金，是判断公司管理层是否理性的重要标准， 苏宁帐上的现金有 220 亿之多，占总资产的比例高达 61%，真正的“不差钱”！ 而苏宁在刚开始高速发展的 04、05 年，这个比例只有 20%（上下 5%） 。苏宁的 “不差钱”还有个表现，就是苏宁不需要借款。故他没有长期负债，就算有短 期负债，也基本上是日常经营中产生的正常的欠供应商的短期应付款项，而没 有银行借款。企业的经营目标应该是最大化股东价值，企业应该充分利用股东 的资金进行经营，并以不低的收益率来创造利润，而不是把它们大规模地闲置 在资产表上吃利息。如果苏宁和张近东实在找不到投资机会了，就应该把现金 以股利或股票回购的形式归还给股东，由股东自己来选择投入到其他可以创造 利润的投资机会中去。否则，就是实际损害了股东的利益。 （5）和国际零售巨头差距问题 温总理寄语苏宁成为沃尔玛一样的伟大企业。苏宁在很多地方与沃尔玛有巨大 差距，这里举一个简单的财务指标来说明，长期来看沃尔玛的流动比率一直保 持下降趋势，二十世纪 70 年代它的流动比率为 2.4，一直下降到 2009 年的 0.9，通常上讲流动比率不小于 1，是分析师对企业风险容忍的底线。沃尔玛 0.9 的流动比率是否代表它的流动资产不足以偿还流动负债，有资金周转失灵的危 险呢？答案不是，沃尔玛是世界最大的通路商，当消费者刷信用卡消费商品 2-3 天后，信用卡公司就必须为沃尔玛支付现金，但是对供货商沃尔玛维持一 般 30 天付款的传统，按照快快收钱，慢慢付钱的方法，创造手头的营运资金， 因为现金来源充裕且管理得当，沃尔玛不必保留大量现金，并且能在快速增长 下，控制应收账款与存货的速度，由于沃尔玛流动资产的增长远较流动负债慢， 才会造成流动比率恶化的假象。对其他厂家来说流动比率小于 1 可能是警讯， 但对沃尔玛来说反而是竞争力的象征。沃尔玛上市三十年才磨练出以负的营运 资金，经营庞大企业的商业模式，而苏宁的流动比率正处在沃尔玛八十年代的 水平。苏宁和沃尔玛都是在连锁零售行业，商业模式一样。苏宁是中国最具备 成为沃尔玛那样伟大公司的企业，但真的还有很长路要走。 通过分析，我们了解了苏宁所具备的优势和存在的不足，明确了苏宁面临 的机会与威胁，相信苏宁能够按照自身的发展特点和发展战略思路实现跨越式 发展，也相信苏宁的未来会更加美好。 危机的来源 这种价值危机的形成是多方面的，细分一下大致包括： 一是传统的联营制模式使得零售商过度依赖商业地产模式，却又不懂产品、不懂消费 者需求，消费者的话语权和注意力经济将决定零售商的命运；二是品牌商积极触网，网络 渠道使得它们可以夺回在传统零售商面前的部分话语权，同时逐渐可以不选择黄金地段开 设实体店，又能够迅速触摸消费者的需求；三是网络零售商的冲击，尽管刘强东在去年所 宣称的“此战之后再无大战”最后被证明只是一个噱头，但吨位更大的阿里、迅速疯长的 京东等都已经露出了狰狞的牙齿。 数以千计的门店无疑是苏宁最大的资源之一，充分利用该资源为品牌提供推广和服务 将成为苏宁新的盈利手段，除此之外，物流业务、数据业务，甚至供应链融资、易付宝余 额理财等等金融业务也将成为新的增长点。 传统纯电子商务所谓的商业模式，它的逻辑是大量烧钱，通过低价免费获取用 户，这样的逻辑对传统企业来讲应该说是不可模仿的模式。因为对传统企业来讲， 他们固有的商业价值观和基因都决定着无法用这样的思想来做。确实是无法化解危 机。那么这种情况下，巨头们总是愿意谈“颠覆” ，又说“老二”必死的观念。但 是移动互联网时代的来临我们认为改变了一切，因为用户是用手机作为唯一识别符 号的真实的一个人，可以精准的和用户进行交流和沟通。移动互联网的传统企业也 可以避开了 PC 互联网时代复杂的结构的门槛，便利了掌握了和用户交流互动的工 具。每个传统企业都可以把自己最新商品随时随地告诉消费者，让他们来店里购物， 从而远离了边缘化的命运。所以传统的鞋服行业从猎物变成了猎人，PC 互联网的 颠覆者我认为未来会要变成被颠覆者，因为游戏规则已经发生了变化，那么传统企 业的再次升级我们相信会快速来临。 我们清楚的知道过去的纯线下家电连锁的模式已经不能完全适应未来的市场和用户需求的 变化。如果不转型不变革即使可以活着，但是不会有辉煌的未来，也不可能在完全引领这 个市场，所以这绝不是苏宁的文化和风格。苏宁的转型实际上并不是别人逼着我们，而是 我们自身通过自身成长的自我的变革。 其面临的不仅有国内其他大型零售企业的虎视眈眈，还有几大电商平台的摩拳擦掌， 而苏宁云商的转型成败将影响着整个中国传统零售业的生态系统。 苏宁在新十年的计划中全面提出去电器化的模式，在产品经营中苏宁提出超电器化运营的 概念，这是因为苏宁原有的品牌名字中，使其本身有一些局限。 传统纯电子商务所谓的商业模式，它的逻辑是大量烧钱，通过低价免费获取用户，这样的 逻辑对传统企业来讲应该说是不可模仿的模式。 未来苏宁一定要与京东等进行品类错配，增加更多需要线下体验的产品。其次，突出其线 下的品牌跟店铺资源的优势。一定要增加线下店的优势，到店是核心价值手段，网络只是 更完善服务的方式。 所有的经营的核心就是围绕产品经营和用户服务。我们要用更低的成本、更高效的服务来 创造价值。虽然本质没有变，但是内涵和形式是在变化，首先在产品上我们规划了实物产 品、虚拟产品和服务产品。 第二方面，在服务端我们改变了以前提供标准化服务给消费者的固有思维，更在意消费者 在不同环境和场景下全流程的个性化需求和他们对企业的感受，我们更注重服务。 同时，物流一直是渠道核心的竞争力所在，也是苏宁过去 20 多年来的优势资源。在物流方 面，到 2015 年我们将完成全国 60 个物流基地的开设，10 个策划的中心以及 5 千个门店在 内的快递建设，都投入了大量的资金成本。 S：优势 拥有多年积攒下的用户口碑，消费者对于 3C 连锁卖场的产品质量、售后和进货 渠道的正规性非常信赖。 拥有成熟的供应链管理和完善的物流系统，店面覆盖范围更广，提供本地化的仓 储、配送和自提服务。而京东、新蛋等 B2C 网站在大型 3C 商品的配送方面多要依靠第三方 物流，且目前仍在对物流系统进行长期的投入和建设。 图 8 苏宁易购网站上的优势宣传和服务承诺 售后更完善，可依靠其遍布全国的门店、卖场实现本地化的售后解决。 强大的资金基础。 大规模的采购更具议价能力和成本优势。 W：劣势 大部分产品不具价格优势，仅少数热销产品较京东新蛋等专业 3C 网上商城持平， 全国线上线下同步定价困难较大。 图 9 苏宁易购、国美网上商城和京东商城诺基亚 5230 导航版手机价格对比 以一款当前热销的手机产品诺基亚 5230 黑色导航版为例，苏宁易购、国美网上商城 和京东商城的价格分别为 1418 元、1397 元和 1428 元。但其中国美商城的 1397 元仅为网 上限量特价，且这款商品已经被抢购一空。佳能销量最大的家用卡片相机 IXUS 105IS 在苏 宁易购和京东商城的定价均为 1449 元，国美商城为 1689 元。 相比而言这些销量较高的热门产品价格，苏宁国美网上商城的定价同京东、新蛋等 网站的价格基本持平，但大多数产品的定价要高出一截。 并且苏宁和国美面临的最大难题是如何平衡线上平台和线下门店的不同定价策略。 部分热销产品在网上商城的价格要比门店低一些，这也导致了内部线上线下竞争的可能性， 经销商们显然不愿意看到国美苏宁网上商城的销售影响到了实体门店的销售情况。而更多 产品的价格同线下卖场的区别不大，而相对于其他 B2C 网站则失去了价格优势，因此也很 难通过网上平台有出色的销售成绩。 而消费者在通过网络购买商品的首要考虑因素就是价格，只有拥有明显的价格优势 才能在竞争更趋激烈的 B2C 市场上获得更大的市场份额。现在京东、新蛋等各大专业 B2C 网站多数还采用低毛利率、低产品价格的战略，处于以利润换市场规模的阶段，而苏宁、 国美等习惯于较高利润率的传统商家想要在 B2C 领域制定出突破性的价格策略，真的并非 易事。 正在向 3C 市场发展的国美、苏宁在产品种类、型号、品牌丰富程度上有一定欠 缺。 作为从传统家电连锁卖场向 3C 市场过度的国美和苏宁而言，本身在 3C 市场就算是 刚入门。到大多数的国美、苏宁卖场都可以发现更多的卖场面积是用来摆放销售家电产品， 3C 产品则多数为手机、笔记本电脑等消费电子产品，且型号和品牌相对传统的电脑城、IT 卖场要少很多。现在要发展网上商城也是如此，在产品种类、产品型号、覆盖品牌等方面 较京东、新蛋等一开始就专注于 3C 领域的网上商城有一定差距。 对于网站的用户体验、信息采集有欠缺，有针对性的促销手段尚不能熟练应用。 对于苏宁和国美而言，对于 B2C 网站的用户体验、互动设计等还是新手，与在这个 领域发展数年的京东、新蛋等专业 B2C 网站相比还有些差距。苏宁和国美的 B2C 网站更多 的还是一种被动的经营、设计模式，不能针对互联网人群消费走势的高速变化及时的对网 站架构和设计做出改变，很难针对习惯网上购物的人们设计出有针对性的促销活动。 例如在 6 月，京东商城每年一次的店庆期，推出赠券、抢购、降价、赠品、评论积 分翻倍等多项活动，仅 2010 年 6 月 18 日京东 12 周年店