关于电力工程项目全价值链管理模式的研究与实践

关于电力工程项目全价值链管理模式的 研究与实践 原中、程浩 内容摘要：通过对电力施工集体企业工 程管理现状的分析，结合工程项目管理的 理论研究，创新集体企业电力工程项目管 理，建立标准化、信息化、集约化、扁平 化的电力工程项目全价值链管理模式，持 续提升精益化管理水平与核心竞争力，加 速施工集体企业安全、健康、持续发展。 关键词：电力 工程 项目 管理 模式 近年以来，随着我国国民经济的发展与电力体制改革的 深入推进，在电力施工市场竞争日益激烈的同时，客户对电 力项目的运行维护、人员培训、工期应急等延伸服务需求日 益增多，对施工效率与安全质量的关注度日益提高，电力施 工企业原有的从开工到竣工“单一式” 工程 项目管理模式已不 能满足现状。市场形势变化与国家电网公司“两个转变” 的总 体要求对电力施工企业创新工程项目管理提出了新的、更高 的要求。为此，江苏宁供集体资产运营中心探索建设信息化、 标准化、集约化、扁平化的电力工程项目全价值链管理模式， 初步实现了施工集体企业由施工作业型向项目管理型的转 变。 一、 “单一式”管理模式分析 1.工程管理现状 经过多年的积累与发展，施工集体企业目前管理体制完 备，施工经验非常丰富，具备行业优势、资金优势、品牌优势、 技术优势，但对于工程项目的管理大多局限于项目本身，即： 施工作业的组织与施工现场的管控，对工程设计、方案报审 等前端环节和人员培训、运行维护等后端环节没有进行全过 程组织，也无法通过团队合力为客户提供优质快捷的服务， 影响了企业的市场占有度与利润空间。 2.问题与不足 2.1 基于施工“单一式”管理的企业制度未覆盖项目前、 后端环节，缺乏精细化成本核算机制与规范化管控流程。 2.2 运用现有模式管理项目前、后端环节，易造成项目 管理层级较多，各专业部门之间的协调难度加大的局面。 2.3 集体企业管理手段较为传统，多元化信息传导速度 偏低，信息处置工作量加大，对企业人力资源管理提出了新 的要求。 2.4 客户从项目设计到后期运维需往返供电公司营销、 工区及集体企业多个专业部门，耗时费力，不利于优质服务。 针对上述问题与不足，我们自 2013 年初起就着手建立 标准化、信息化、集约化、扁平化的电力工程项目全价值链 管理模式（管理流程见：附图一）。 二、实施分析 1.可行性分析 建立电力工程项目全价值链管理模式，对电力工程项目 从可研至报废的全过程实施总承包管理，符合国家建设项 目工程总承包管理规范（GB/T 50358）等相关法律法规；由 于施工集体企业常年从事对本地区电力工程施工，对国网公 司系统各项规定、要求熟悉了解，企业管理人员经验十分丰 富；而且施工集体企业均为贯标企业，管理规章制度较全，应 对变革所涉及的风险手段齐全，抵御能力较强。 2.风险对策 电力工程项目管理模式的变革，将涉及舆情、人力资源、 安全生产、维稳等方面风险。 2.1 舆情风险防范对策： 一是全盘梳理集体企业“风险点” ，对 之进行成因分析， 提出和实施防范措施、解决方案。二是建立信息归口、舆情 预案、舆情处置“三 统一” 的处理机制，建 议考虑“集体产业发 言人”制度，将 舆情的影响控制在可控范围。 2.2 人力资源风险防范对策： 一是完善集体企业人力资源管理机制，以“一企两制” 的模式吸引外部优秀人才直接加盟。二是加强人员队伍的专 业技能培训，使其分享企业发展的成果。三是规范岗位设置， 避免不同身份的从业人员做相同工作的现象。 2.3 安全生产风险防范对策： 一是强化岗位操作规程培训和安全监督，将安全事故 作为企业绩效考核的否决项指标。二是加强集体企业信息软 硬件的配套建设，加大防火墙和防病毒软件的投入，保证信 息系统运行的万无一失。 2.4 维稳风险防范对策： 领导干部和中层管理人员与班组挂钩，积极解读政策、 规定，疏导从业人员的思想和情绪，及时发现、科学处理群 体性上访苗头。 3.组织形式选择 现阶段，工程项目管理组织形式主要分为：寄生式、独立 式、矩阵式，其主要特点如下表所示。 组织形式 优 点 缺 点 寄生式组织 不需建立新机构，对企业原组织 机 构影响较小，项目管理成本较 低 项目经理无法对最终目标负责，项 目目标无法保证、项目管理团队对 各专业部门之间的协调比较困难， 对环境变化的适应性较差等 独立式组织 力量集中、指挥统一、协调方便、易 排除外界干扰等 多个项目时组织效率低，成本高， 不能充分利用企业的有限资源、 项 目团队相对独立，可变性和适 应性 不强，与企业间的有效融合度 较低、 团队成员的调动影响原部门工作与 其个人发展、工作积极性等 矩阵式组织 资源共享、多项目平衡度高、项目 团队与企业联系紧密等 不同项目团队对跨项目资源的竞争 度较高、专业部门长与项目经 理易 产生紧张关系，项目决策的实 施会 延误、项目管理团队成员同时 接受 两个上级指令等 由于电力施工集体企业每年承接大量的工程项目，电压 等级由 10kv 到 220kv，体量各不相同，复杂性各不相同，客 户需求各不相同，利润空间各不相同，所以应考虑按工程投 资、重要性、可发展性及客户需求等条件将工程项目分为 A、B、C、D、E 五类 ，并对应采取不同的组织形式成立项目 管理团队。具体如下表所示。 项目分类 分类条件 组织形式 A 类 综合考虑以下条件： 1.投资超过1亿的工程项目； 2.政府、民生工程、大中院校等具有特殊性的工 程项目； 3.长期规模潜力巨大的工程项目； 4.电网有特殊要求的工程项目。 矩阵式 B 类 综合考虑以下条件： 1.投资在 8000 万至 1 亿的工程项目； 2.具有一定特殊意义的工程项目； 3.长期规模潜力较大的工程项目； 4.电网有特殊要求的工程项目。 矩阵式 C 类 综合考虑以下条件： 1.投资在 3000 万至 8000 万的工程项目； 2.电网有特殊要求的工程项目。 矩阵式 D 类 其余投资额超过 1000 万的工程项目。 矩阵式 E 类 投资额低于 1000 万的工程项目。 独立式、寄生式 三、电力工程项目全价值链管理模式 电力工程项目全价值链管理是指施工企业运用团队化 集成管理手段，综合设计、施工、运维、安全质量控制等模块 进行电力工程项目全寿命周期运营的一种手段（全价值链示 意图见：附图二）。其管理模式是以管理流程为核心、配套管 理标准、表格记录，使用信息化管理系统的扁平化、标准化 模式，具有以下特点。 3.1 组织管控一体化 项目经理、客户经理、设计主管、施工主管、物资主管、 运维主管等组成项目管理团队（项目部），在项目经理的统一 指挥下对工程项目全价值链实施“四控制，三管理，一协调” ， 并接受企业专业部门的指导。项目管理团队（项目部）组成人 员的薪酬与项目管理目标的完成度直接关联。 3.2 成本控制精益化 项目成本控制目标完成后，企业按比例给予项目团队物 质等激励，鼓励控制成本；工程项目荣获“优质工程” 、“流动红 旗” 等管理荣誉，企业给予项目团队物质激励，鼓励争优创优； 项目成本使用工程管理系统信息进行核算，及时进行审计， 确保精益控制成本。 3.3 客户服务优质化 企业实行矩阵式工程项目管理和项目经理责任制，为客 户提供一对一”服务 ，方便、快捷、优质、高效、温馨，真正实 现“ 一口 对 外，内转 外不转” ，能够持续 提升企业的优质服务 水平。 3.4 运维服务专业化 在工程项目承接洽谈期间，项目管理团队为客户量身制 定专业的代维服务方案，通过组织落实值班、巡视、维护、检 修、试验等一系列措施，使客户项目处于良好的状态；通过定 期进行安全工器具试验，为工作人员的人身安全提供保证； 通过用电数据采集与综合分析，向客户提供设备更新改造需 求或节能建议；通过在客户配电房、主要用电设备线路上加 装采集设备、摄像头，实现客户用电数据的遥信、遥测、遥视 数据的采集，并通过远程网络接入监管中心，为客户提供 24 小时不间断服务；通过设备状态跟踪，及时向客户提供设备 报废建议。 3.5 人才培养实地化 通过参与项目管理，可实地挖掘、培养建造师等项目管 理人才；通过参办项目管理培训与实地观摩，提高员工的项 目管理技战术水平；通过项目管理团队主要人员的竞聘，激 励员工自主学习在实践中锻炼成长。 3.6 项目管理科技化 以工程管理信息系统为项目管理平台，提高了信息准确 度，降低了管理成本，提升了管理效率。客户也可以通过相 关界面及时了解工程的进度，节省时间、节能环保。 工程管理信息系统界面 四、初步成果 我们于 2013 年 1 月份开始基层摸底调研，经过方案制 定、试点完善、系统开发、应用培训、团队建设阶段、总结提 高等阶段，至 2013 年 11 月底已基本完成了电力工程项目全 价值链管理模式建设。经过国网智能电网科研产业基地（南 京）、南京机场扩建、南京帝斯曼东方、南京青奥等项目实践， 目前已取得以下成果。 1. 与 2013 年上半年相比，各施工集体企业的工程项目 利润率平均提高了 0.7%，客户市场占有率提高了 3%，且继 续保持上升趋势。 2. 内控管理水平得到了提升，得到了国家电网公司依法 治企检查组的高度肯定。 3. 2013-2014 年共培养了 2 名一级建造师，5 名二级建 造师及 150 余名复合型管理人才。 4. 提高了标准化工程文档资料的有效性，能够及时、准 确地向各级领导和客户报告各类信息，实现了工程文档资料 的科技化、规范化管理。 结束语 电力工程项目管理是一个复杂的系统工程，需要企业内 部各部门以及参建各方的密切配合、通力合作，甚至需要外 部大环境的有力支撑，就象一部运转的机器，每个环节、每 个部位甚至一颗小螺钉的故障都会带来整部机器的停转。 努力超越、追求卓越。要实现同行领先，达到国内国际 先进水平，就意味着要不断创新、跨越从前。我们将以信息 化管理系统为载体，以标准化、模块化项目管理为手段，持 续提升施工集体企业核心竞争力，努力实现集体企业“自主 经营、自负盈亏、自我约束、自我发展” ，更好地服务电网、服 务公司、服务客户！ 参考文献： 1.工程项目管理成虎 中国建筑工业出版社 2009 年 2.施工总承包管理模式研究张建平、秦健、王展、汪建玉、 顾海荣 江苏省电力公司 2011 年 附图一： 电力工程项目全价值链管理流程图 试运行及运维 项目管理流程图 项目立项 组建团队 前期服务 设计采购 合同签订 方案制定 物资采购 施工采购 施工实施 验收交接 项目结算 对应流程条款号 对应流程条款号 施工单位 施工单位 物资供应 单位 物资供应 单位 设计单位 设计单位 项目管理团队 项目管理团队 公司职能部室 公司职能部室 公司高层 公司高层 经营部洽谈 ， 公司决策 组建项目管理团队 ， 下达 项目管理任务书 ， 召开 团队成员首次会议 1 2 代办供电 公司相关 事宜 3 编制 设 计需求 4 选定设计 单位 按要求完成 设计 项目管理团队草拟 承包合同 ， 经公司经营部审 核 ， 公司批准后与客户签订 协助客户 联系设计 客户委托设计 设计施工总承包 5 项目管理团队编制 项目管理实施方案 ， 报公司相 关部室审核 ， 公司总工 （ 技术负责人 ） 批准 6 编制 物 资需求 按时供应 材料设备 7 编制需求 选定施工 单位 按要求完 成施工 组织开展 现场施工 项目管理团队组织各参建单位分级开展验收 ， 配合客户参与启 动 ， 并办理移交 项目管理团队汇总并