商业银行国际化

一、商业银行国际化定义：银行国际化包括两个含义 1：第一个含义是单个 银行的国际化，即一家银行由国内银行走向跨国银行的发展过程；另一个含义是指一国银 行业从封闭走 向开放的过程，这里不仅本国银行要向外发展，而且外国银行也要向本国发展。本国 银行的跨国经营与外国银行进入本国市场的结合，构成了银行业国际化的全景。这两个含 义分别从微观角度和宏观角度对银行国际化含义进行了解释，单个银行国际化是微观层面 的，而整个银行业的国际化则是涉及宏观层面的。主要包括以下几方面内容： 1.银 行 业 务的国际化。银行在居民与非居民，以及非居民之间开展国际业务，包括 从事国际货币的存款、借贷、国际汇兑、国外票据的承兑贴现、国际结算、 外汇担保、外汇买卖、国际信托、投资、租赁、国际金融衍生工具等在岸或离岸业务 的零售和批发，以及国际咨询服务活动。 业务 的 国 际化伴随着金融交易媒介的国际化。银行在国际业务的交易活动中是以自 由兑换的美元、日元、德国马克等国际货币或特别提款权(SDRS)等复合货币单位作为媒体 的，并且在加大国际货币在银行金融交易服务中比重的同时，也不断推进本国货币的国际 化和自由化。 2.银 行 机 构的国际化。从广义银行国际化的角度看，银行机构的国际化包括两个层 次: 一是本国银行跨出国界或区域性的限制，在境外设立分支机构，形成国际营销网络，参 与国际竞争;二是开放本国金融市场，允许外资银行前来设立分支机构，开展金融业务。 3 .银行管理的国际化。银行在经营管理上向国际标准、国际惯例看齐，以国际化的管 理手段、管理方法、管理理念来管理银行。以经营中的安全性、流动性和盈利性三者的统 一为基本方针，讲究资产负债结构的对称性、分散性、平衡性原则，实行资产风险管理等， 并且最终打破国界，不再将银行各个分支机构作为孤立个体，而是对整个跨国银行网络按 其全球经营目标进行系统的管理。 4.银 行 监 管的国际化。在单个银行实现国际化之后，银行监督管理部门应按照国际 化的要求，对银行跨国经营活动进行监管。 二、国内商业银行国际化战略成果现状 中国银行业的跨国经营大致可以分为三个阶段：一是改革开放初期，主要是引进外资， 吸收外汇存款，发放外汇贷款，办理国际结算业务等；第二阶段是大幅度提高外币资产的 比重，并通过开展国际金融合作，在国际金融市场上筹资、融资、参与国际银团贷款，小 规模设立境外机构等方式，把金融服务领域向境外延伸；第三阶段是跨国银行阶段，主要 标志是建立了遍及全球的分支机构、营销网络和客户群体。中国银行业跨国经营经历了在 规模上从 d,N 大，在金融产品上从少到多、在经营管理技术和风险控制技术上与国际银行 业逐步接轨的渐进发展道路，成为中国金融发展一个重要组成部分，为宏观经济战略的实 施奠定了重要的金融基础。 我国商业银行目前的国际化进程基本处于第三阶段的国际化经营阶段或者更低的阶段。 在国际化经营阶段，银行主要跟随国内客户走向海外，并开始主动在周边的金融中心建立 分支机构开展业务。国内主要的国有商业银行可以说处于这个阶段，而一些新兴的股份制 商业银行则处于起步甚至前起步阶段，真正意义上的海外业务还未展开。相应的，如果用 数据来衡量银行国际化的程度，以海外收入占银行总收入的比重的指标为例，目前，中国 银行海外收入占比可以达到 30以上，其余银行都远远没有达到华尔街 15以上属于国际 化银行的标准，更不用说和国际化大银行 50以上的数字相比较。所以总体上说，我国商 业银行的国际化水平还处于比较低的阶段。 三、国内外银行对比 国内：中国工商银行 工行国际化始于 1993 年新加坡分行的开设，18 年来，通过兼并收购与申设分行“两 条腿走路”的方式，目前在境外 28 个国家和地区设有近 200 家机构，与 1500 多家银行建 立了代理行关系。根据工行 2009 年年报，截至 2009 年底，工行分布在全球 20 个国家和 地区的 23 家境外营业性机构全部实现盈利，境外税前利润增长 165.0%。 1993 年 11 月中国工商银行在新加坡成立第一家境外分行，开始积极推行跨国经 营战略。工商银行先后在各主要国际金融中心通过设立、参资持股和控股等方式拥有 了近百家分支机构，构筑了批发与零售银行业务、投资和商业银行业务并举的综合银 行服务体系。与中国银行主要通过新设大量分支机构不同，在机构设置的模式选择上， 工商银行从最初单一设立分支机构，逐步发展到新设分支机构和并购并举，特别是通 过一系列的资本运作进入目标市场。 表 33 列举了近年来工商银行国际化进程中的主要事件： 表 3-3 中国工商银行国际化重大事件 时间事件 成功收购香港友联银行，并改组为中国工商银行(亚洲) 有限公司 (简称“工 200007 银亚洲”) 200107 整合香港分行与工银亚洲，重新定位香港分行和工银亚洲的业务发展方向。 收购比利时富通集团在香港的华比富通银行，工银亚洲规模进一步壮大，分行 200312 网络增至 42 家，在香港银行业中按总资产排行升至第 6 位。这是中国银行 业 在境外收购欧资银行的第一个案例。 收购印尼哈林姆银行 90的股份。双方商定，三年后工商银行将对剩余股份依 200612 据当时印尼法律规定进行选择性收购。这次收购是工行完成的首次跨国银行 收 购，也是该行第一次以收购方式进入国外市场。 收购诚兴银行 799333的股份。诚兴银行按照总资产排名是澳门第三大商业 200708 银行，也是澳门最大的本土银行。 与南非标准银行集团有限公司联合宣布，收购标准银行 20的股权，成为该行 200710 第一大股东。 工行莫斯科股份公司(简称工银莫斯科 )成立，这是迄今为止中资银行在俄罗 200711 斯的最大一笔投资，标志着工行开始正式进入俄罗斯市场。 中国工商银行目前正在进行纽约分行、悉尼分行的申设工作，并向银监会递交了在 中东设立多哈分行和迪拜子银行的申请。频繁的海外并购和扩张表明工行正在抓紧实 施 全球化发展战略。截至 2007 年 6 月，中国工商银行已经将营业机构延伸至全球 13 个 国 家和地区，在香港、新加坡、东京、首尔、法兰克福、卢森堡、阿拉木图、伦敦设有 分 行。分支机构总数达 110 家，并与 120 个国家和地区的 1322 家银行建立了代理行关 系。 不过，就市值而言，中国工商银行是全球最大的银行之一，但该行目前的税前利润仅 3 1 来自海外业务。工行管理层表示，长期考虑，希望能将海外收入比重提高到 10。 2008 年，工行开始加速海外扩张，过一年完成了对南非标准银行的收购，并在悉尼、 纽约、迪拜、多哈设立分行。 2008 年 9 月，工行便获得了在美国的批发银行业务许可，当年 10 月 15 日，工行在纽 约的首家分行正式开业。由于一直未获得美国零售银行的业务，从 2009 年初开始，工行纽 约分行开始通过参与银团贷款发展业务，致力于快速扩张在美国的趸售(批发) 银行业务。 从 2009 年 6 月开始，在仅一年半的时间内，工行以平均一个半月完成一次收购或者申 设分行的速度，分别进入了全球 12 个国家和地区。其中，以收购方式进入加拿大、泰国和 美国 3 个国家；以申设分行的方式进入罗马尼亚、越南、阿布扎比、巴基斯坦、法国巴黎、 比利时布鲁塞尔、荷兰阿姆斯特丹、意大利米兰和西班牙马德里等，共 9 个国家和地区。 2010 年 12 月 17 日，在国务院总理温家宝对巴基斯坦进行访问之时，工行在巴基斯坦 设立分行的申请获得巴基斯坦央行正式批准。 国外：花旗集团 花旗银行的海外发展战略 90 年代以来，花旗银行的海外业务取得了广泛的发展。在 1994 年花旗银行的利润中， 海外部分占据了约 493 的比重，按地区分布分别为：欧洲，中东和非洲占 31，北美 占 25，亚洲太平洋占 21。 花旗银行海外机构的资产和职员分别占该银行全部资产和 职员的 561和 456。 “不管你到世界任何地方，你都可能找到一家花旗银行的机构。 一、广建海外银行网络 花旗银行的全球竞争力是与美国整体国际竞争力的变化紧密相连的。20世纪初，美国 是一个只有少数跨国银行的工业大国。1913年，联邦储备法禁止国内银行在国外开办分支 机构。然而随着美国公司越来越向海外扩张，花旗银行也紧跟着走向全球。60年代末，在 美国13126 家银行中，只有8家在国外有永久性业务。其中之一就是花旗银行。花旗银行是 二战前最先设立海外分行的银行，1902年在上海设立办事处，19 14年在布宜诺斯艾利斯开 设第一家分行。第二年收购了纽约国际银行公司，后者在上海、横滨、香港、马尼拉、新 加坡和其他10个国外城市设立了分支机构。从第一次世界大战开始，许多公司如美国钢铁 公司、阿穆尔公司、杜邦公司、国际收割机公司等，极力主张花旗银行建立更多的国外分 支机构。美国钢铁公司甚至答应通过该行给它的国外客户提供信贷，并在该行大量存款， 来鼓励它扩大海外业务。同其他美国银行相比，花旗银行更多的是靠它的国外业务迅速发 展起来的。在大萧条时期，花旗银行大量亏损，但董事里德后来指出：“正是从上海分行 得到的红利使我们能够继续办下去。”花旗银行的早期海外活动，得益于当时全球市场的 隔绝，以及一些区域的关税壁垒(如南美洲) 。这使得花旗银行的直接投资能够快速发展， 因为，市场的不完善或不完全竞争所导致的市场缺陷，使得花旗银行具有了垄断优势，这 些垄断优势包括专门技术优势、产品差异优势、管理优势和经济模式优势。到1996年，花 旗银行已在世界100多个国家和地区建立了3500余个分支机构。花旗银行是唯一在西欧每个 国家都有分支机构的银行，1996年初，其在西欧的分行已达500 余家，办事处1000余家， 雇员约13000人。花旗银行在西欧的主要业务是在英国和德国。花旗银行是英国最大的外 国银行，由职员4000人，占有伦敦外汇交易市场9 的市场份额。1995年，花旗银行又在 英国开设了其第一家零售银行；在德国，花旗银行已建立了303家分行(比其在纽约市的分 行还要多85家)，拥有150亿美元资产，服务着260万德国客户(零售帐户)1983年，花旗银行 在德国的职员每人处理575个帐户，1990年底每人负责的帐户增加到1080个)，在德国信用 卡市场上占有近9的市场份额 (1992年发卡量为62。5万张)，其中sa 卡的15 。1995 年， 花旗银行在德国的收益占其在西欧收益的50左右。在亚洲，花旗银行已经运作了 90余年。 目前，花旗银行在亚洲20余个国家开展业务，约有雇员15000人。花旗银行是日本所有外国 银行中分支网络最多(1990年有 25家机构，1700 名雇员)，产品种类最全的最大的外国银行。 花旗银行在香港拥有职员2400人，在新加坡也有职员2000余人；在印度尼西亚，花旗银行 拥有1200 名职员，在信用卡业务上占有30的市场份额；在韩国，花旗银行已经营了30年， 是唯一拥有零售网络(拥有2家分行及1家租赁公司和1 家证券子公司，1986 年获准从事零售 银行服务)的外国银行，也是韩国最大的外国银行；在台湾，花旗银行在资产，利润，业务 范围，分行数量及职员人数各方面都居首位。花旗银行在台湾拥有7家分行，支援约2000 人， 零售客户超过10万人，公司客户约1500家，1994年利润为 145亿新台币(564 万美元)。亚 洲是花旗银行发展最快的地区，从1983年至1992年，花旗银行在亚洲的存款增加了6倍， 达到了136亿美元，贷款增加了8倍，达到了108亿美元，收益增加了7倍，年均收益增加 30，净收益增加了10 倍。1995年花旗银行在亚洲的收入达到了27 亿美元，净收益为 7 81亿美元，占总利润五分之一以上。在拉美，自1914年花旗银行在阿根廷，1929 年 在墨西哥设立分行以来，已有90多年的历史。目前，花旗银行在拉美 22个国家开展营业(在 有些国家甚至是唯一的外国银行)，设有152家分行，职员约12000人。花旗银行在拉美服务 着4700家公司客户和400万零售帐户。在非洲，花旗银行也设有14 家分行和l家办事处。在 中东，花旗银行在巴林的外汇交易是银行在中东的主要业务。此外，花旗银行还拥有沙特 美洲银行(saudiAnl翻can Bank)沙特最好的银行的30的股份。 二、购并战略 研究花旗银行的战略问题，首先应该从它的购并战略开始，因为这是它最引人注目， 最令人眼花缭乱的战略，同时购并也是其实现全球化战略的重要措施，是其再造战略的重 要实现方式。购并战略使花旗银行获得了强大的规模优势，尽管美国汇丰控股，德国德意 志银行，日本瑞德及唧，法国的巴黎国民银行，美国本土的摩根大通及美洲银行等在其后 紧追不舍，但一直没有动摇花旗银行龙头老大的地位。通过购并，花旗银行还获得了巨大 的规模效益与协调效益，增加了利润增长点，提高了风险防范与化解能力。 在全球新一轮银行购并浪潮中，花旗银行的购并不像其它金融机构的购并，而是有着 突出的特点。首先，它不像汇丰控股及德意志银行的购并。汇丰控股及德意志银行的购并 大多发生在海外，而花旗银行似乎从一开始就意识到美国这个全球最大的金融市场对它的 重要性，因此购并的中心一直放在美国本土。其次，它也不像日本几家银行的合并。日本 银行的合并大多是被债务所逼而出于无奈，花旗银行的购并显得更具理性和层次感。 三、新兴国家市场战略 目前，花旗银行在100个国家开展经营，其中75个为新兴市场。近几年，花旗银行来自 新兴市场业务的收入年均增长20，1994年达到149亿美元(占花旗银行32亿美元总收入 的46 6)。199 孓年，花旗银行新兴市场的公司业务收入达到了11亿美元，零售业务收入 达到了804亿美元。花旗银行在新兴市场的收益率明显高于在发达国家的收益率，1995年， 花旗银行在新兴市场的ROE为30，而在发达国家仅12(1994年为10，1993年为20)。 花旗银行的新兴市场战 略包括： (一)实施有效的目标市场细分战略。如在亚洲，把银行的重点服务对象定位于20 的 高收入阶层等；在批发业务上，则把重点放在大公司与比较有发展潜力的企业上，花旗银 行在新市场有1万家目标公司的名单，其中有 400家是潜在的资本市场的发行者。 (二)重视产品创新和引进，特别是把在发达国家的金融技术和产品创新应用于新兴市 场，如在印度引入电话银行业，在墨西哥，巴基斯坦等国家发行多功能信用卡等。 (三)强调在新兴市场经营的连续性。如在拉美国家等国出现金融危机，国内局势动荡 时，花旗行不但不停止在该国俄业务，反而积极支持该国渡过危机。 (四)把优质服务作为在新兴市场吸引客户的重要手段。 (五)由于新兴市场存在更多的不确定性，花旗银行更加强调在新兴市场的风险管理制 度。新兴市场负责人每天都能得到在新兴市场每个国家的风险收益的数据，并且一直与国 别管理者( 特别是在经济萧条与政治内斗激烈的国家的经理) 定期交流。 四、产品战略 90年代以来，花旗银行采用坐标方格(grid)把各个国按其发展阶段分为 5类，即早期(e砒 y)，增长( 铲owing) ，迅速发展(rapid development)，正在成熟 (maturing)和成熟(matllre) 阶段。 然后，根据不同的阶段选择合适的产品与服务。花旗银行通常是跟随大跨国公司进入不 发达市场，为它们提供基本的现金管理与外汇交易服务，这些业务又产生本币贷款；在增 长阶段国家，花旗银行主要提供项目融资和债券与国债交易服务；在迅速发展阶段国家， 花旗银行提供更复杂的金融服务，如衍生品，证券托管等；在正在成熟和成熟阶段国家， 随着国际投资者的进入，花旗银行提供包括资产支持的证券化，美国存款收据服务 (Arnerican depositary receipt seices) 等较全面的业务。 五、当地化和本土化战略 过去，花旗银行在各个国家分支机构的领导人是十分独立的，因为以前花旗银行强调 非集中化的决策方式。近年来，特别是经历90年代初的银行危机以后之后，花旗银行开始 强调各国机构之间与总部的合作与协调，其中一个重要的考虑是使银行集中于某些特定(具 有优势) 业务以削减成本并使业务更富效率。花旗银行的当地化战略主要表现在两方面：一 是绝大部分雇员均来自东道国当地，如花旗银行在亚洲的15000名雇员中，97 为东道国具 名；二是根据当地客户的需要和实际情况，对部分产品进行创新，以适应当地需求。 六、再造战略 银行再造是当代欧美银行开展的一场轰轰烈烈的变革运动，花旗银行也不例外。现在 的花旗集团与过去的花旗银行的经营模式，经营理念等有着根本性的区别。这完全是花旗 集团近几年大刀阔斧再造的结果。 四、对比缺陷 业务国际化方面 我国国有控股商业银行在国际化经营中存在业务品种少、业务对象范围小、业务创新 能力差、综合化服务程度较低等问题。具体来讲：在业务品种上，四家银行境外机构的业 务品种十分有限，主要从事批发性业务如存贷款、贸易结算、外汇资金、国际结算、拆放 等，这使得四家银行只能获得有限的经营收益，而且直接影响到自身竞争力的提高：在业 务对象上，国有控股商业银行主要还是为国内企业的跨国生产和贸易提供一般的批发性服 务，占比很小的零售业务大多也仅仅局限于华人华侨的狭小范围，有限的业务经营空间使 得四家银行无法利用自身在国内强大的品牌优势；在业务创新方面，由于国有控股商业银 行长期以来主要从事存贷款和简单的服务性中间业务，使得其在产品研发、服务手段、品 牌营销等方面的创新能力极其低下，无法根据客户的特点以及不同时期、不同场合、不同 客户的要求，设计适合市场竞争的金融产品，并因地制宜地运用，这显然不利于参加国际 竞争；在综合化经营方面，我国监管当局出于稳定金融发展秩序的考虑，暂时还没有放开 对国内银行的混业经营管制，因此使得我国国有控股商业银行在混业经营方面的经验不足， 这也直接影响到海外机构混业经营业务的开展。虽然四家银行在海外扩张中都不同程度的 进入到其他领域，但海外机构的业务经营上还是主要也传统的商业银行业务为主，投资银 行、保险、证券等业务所占比例仍较小。 国际竞争力方面 我国四家国有控股商业银行的各项指标总体来讲与国际大银行还存在一定的差距。具 体表现在：资本充足率有所提高，但是资本总额与各大银行相差较大；资产质量差，不良 贷款率明显偏高，尤其是中国农业银行；银行盈利能力的各项指标普遍偏低；员工人数众 多，人均资产、资本和利润水平普遍偏低等。 国际化高级人才匮乏 我国金融业的外向型人才，相对于拓展海外复杂的国际金融市场要求还是远远不够的， 表现为人才的绝对数量不足，特别是缺乏真正懂得国际金融和现代投资知识的人才。而且， 随着国际金融的发展，国际业务对人才素质的要求有了进一步的提高，是全方位的复合型 人才，包括数学、金融、法律、管理各个层面。这样的高端人才在国内银行业是稀缺但却 是急需的。 五、提出建议 业务国际化方面 国际银行业务大致包括国际零售银行业务、国际服务银行业务和国际批发 银行业务。目前四家银行的业务增长和收入增长都主要依赖于批发业务，而根 据国际经验，随着资本市场的发展，批发业务呈逐渐萎缩趋势，零售业务将成 为商业银行新的增长点。世界一流的花旗银行、汇丰银行都非常重视零售业务 在全球的发展，而且都取得了成功。花旗银行约一半业务在国外，而每处的零 售业务都不少于50。汇丰银行的海