如何构建企业文化的建设体系

如何构建企业文化的建设体系 叶芃，原名叶生。博士，现为香港经盛国际集团有限公司执行董事，经盛国际管理 咨询（中国）公司总经理，香港企业文化协会常务理事，香港企业文化协会企业研究 所副所长、广东企业文化协会常务理事、香港证券协会会员。曾担任香港上市公司中 华区首席代表，著名管理咨询公司副总经理，国内大型企业集团副总经理、董事、董 事会秘书、人力资源及行政总监、企业文化总监和投资银行中心总经理，熟悉企业管 理、投资银行业务，对企业文化有特别的研究，1997 年在国内首次提出企业文化与宗 教信仰的研究，企业文化与价值的管理模式研究，引起业内的关注。在香港大公报 明报人民日报 广州日报羊城晚报粤港信息日报经济研究 商业研究企业管理21 世纪人才报等杂志报纸多次发表文章。被中国人 力资源开发网聘为专家顾问团专家，同时被聘请为国内外多家大型网站专栏作者， 阿里巴巴中国管理传播网中国营销传播网世界企业文化网HR 管理 世界等等。 企业文化是管理的最高境界，它虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、 昌盛并持续发展的一个关键因素。 但在实际的经营管理实践中，能有机运用企业文化于企业经营及发展过程中、并把企 业导入或推向文化的境界的企业却是凤毛麟角。为什么一方面非常重视企业文化，而 另一方面企业文化建设的效果甚微、成效不佳呢？如何将企业文化与组织制度两者有 机地结合，如何构建企业文化增强企业凝聚力与认同感，如何构建高效科学的组织管 理体系，如何建立高效能团队、塑造团队精神，如何在组织内部进行授权？ 这个问题是两方面的内容，一方面是企业文化如何在企业体系中落地生根，第二个问 题应该是授权的内容。 第一个问题其实是企业文化战略如何实施的问题。 企业文化，对于经盛公司而言，就是： 从哲学的高度指导文化，从战略的角度理解文化，从人力资源层面配合文化。 我们目前要做的就是努力把虚的东西变实，将感性的东西变理性，将抽象的东西变具 体，要把文化象做战略一样实在。但无论怎么实在文化还是先有感性的东西，所以说 做文化的人要有敏感度，对文化要特别敏感，如果你把握不住文化敏感的话，再好的 工具你都用不上，因为你找不到点，找不到问题。 所以我们认为，哲学是道，文化是根，战略是术。战略源于文化的基本假设以及愿景 使命的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。企业文化绝不是钉在 墙上的标语、发在手里的传单，而是由战略为导向的制度、机制、程序整个系统的实 施保障。 企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。 企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛 盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。企业文化是 企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的大本大源。 中国企业哲学以融合贯通中国传统哲学理念为体，以学习借鉴西方先进管理精神为 用，追求企业内外部平衡和谐、共生共赢、内圣外王的哲学境界及文化力量。 在那些获得成功的高速成长的当代组织中，究竟什么在起作用呢？欲理解这一点，我 们需要一个超越规划相对有限框架的哲学体系。它将促使组织内的所有个体树立起目 标和战略意识，也包括确立必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。 那企业文化如何战略化？经盛有一套完整体系，具体内容在我们出版中中国企业文 化战略书中有全面的介绍。 企业文化在组织构架中如何保障它的实施？ 一般来说有三种形式：一种是将企业文化职能放在人力资源部，这样做的好处非常明 显，就是因为企业文化的职能可以通过人力资源这个途径来实施，现在大部分的公司 都这样做，所以它使得人力资源与企业文化变得非常紧密。这也跟企业文化在西方一 般将它列入到人力资源管理职能有关，不利之处是企业文化毕竟不仅仅与人力资源有 关，它是一项综合的战略，它涉及到许多部门和各个和个管理环节，人力资源部不是 一个综合部门，它所考虑以及职能范围会使它局限在操作的层面上，而把企业文化越 做越狭义了。第二种是把企业文化放在宣传部、企管部、策划部、总经办等综合性部 门，这些部门属于综合管理部门，相对来言可以将企业文化与其它部门的工作衔接起 来，这种做法较适合中小型企业。但它始终只是其中某一项职能而已，因此还是有局 限性。第三种就是把文化单列出来，企业文化单独作为一个职能部门甚至是中心，这 无疑就很大程度上加强文化的职能，这基本上就具备了将企业文化作为战略的定位了， 因为你将企业文化作战略来看待，但它却没有相应的独立部门，这就很难正式开展工 作了。 但我们并不赞成为了文化而文化，就是说，在公司规模还处于中小型企业阶段，而且 相应的文化需求并不强烈，只要在某一个部门强化文化这个职能就可以达到目的，就 不必须说一位到位就一定要成立一个企业文化部。因为我们说过，并不是所有的公司 都把企业文化作为一项战略，也不是所有的公司都有能力去支付正式运作企业文化的 成本。相反，在公司战略还暂时不需要的时候，只要将文化作为一项管理职能可以了。 第二个问题是授权。下面是我在思维决定一切中所说的授权。 授权，相信一般管理者都知道它的含义，也知道授权的必要性，但如果是有效授权的 话，可能还有相当一部分人不知道其深层意义。有效授权，关键在这两个字“有效” ， 有些人不明白，授权还有无效的？我们看看下面这个比喻就知道了。 举个例子，你陪新手去开车，你要给他充分授权，要不然他怎么能开好车呢。一方面， 你会担心他开不好车，有可能会出车祸；一方面，你又不得不授权给他做，要不然他 永远都开不了车，那这个时候你会怎么去教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者 油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了 或者走错了，你必需给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么 能这样开，你太蠢了等等。这样做的结果不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张， 出了更多错，甚至使他丧失继续开车的勇气。 授权是为公司培养人才的最好途径之一。 授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，那意味着公司要不断 培养人才，培养人才首先第一步就要学会授权，如果你不授权，所有的工作都是你一 个人来做，那么公司永远不会有能够替代你位置的人，所以授权的工作很重要。 你什么时候该授权？ 如果你感觉自己没有太多时间用在管理上，这个时间老是不够用，经常要把工作带回 家去做，总感觉别人做的事情没有自己做的放心，要求员工把每件事情都向自己汇报， 自己又有很多事务性的事情要做，你们对照一下有没有这种感觉，有的话就应该授权 了。 实际上管理者应该做什么，顾名思义就是管理的工作。但是我们有些老板自己什么事 都亲自做，老是说员工办事不放心，那什么时候你才能真正成为一个名符其实的老板 呢？老板应该是有这样的境界，就算你有一段长时间不在公司，公司都照常运行，就 是说老板在与不在都一个样，因为下面的员工能够做好。 授权首先是一种管理的意识，一种培养人才的意识！ 授权首先是要把握风险，就是要适当授权，要有承担风险的意识和责任。 授权是适当的授权，你必须了解下属的能力。不能说将一项新的工作放手让新手去做， 自己都没有搞清楚就授权，到时候把这个责任推掉，这不能算是授权，而是推卸责任。 作为领导，你必须要有一定的风险意识，因为授权是有风险的。你把这个事情交给部 门副经理去负责，实际上你要明确这个风险，因为如果做不好，部门负责人是你。而 且你应该有义务去承担这种风险，既然坐到这个位置你就必须为结果负责。但从公司 角度考虑，你又必须为公司培养人，所以一定要有风险承担的意识。如果做不好，第 一个责任是你的，不能推卸责任说我已经授权给他。因此授权的风险应该是你可以控 制的，只要风险是控制的，那就肯定要给下属受权。因为他第一次做不好，第二次做 不好，第三次可能就做好了，但如果没有第一次做不好，他永远都不会有第三次做好 的机会，所以你要给他机会去犯错，机会代表风险，那风险谁来承担，你来承担。 就象上面例子说的，如果明知道他根本连车有几个档位都不清楚，就是说他根本就没 有学会开车，这种情况还授权给他去开车，这不明摆着会出车祸吗？所以授权之前一 定要评估一下风险，如果这个风险不能控制，那就不能授权，不然结果可能是另一种 情况了。 但只要觉得这个风险可以控制，就是说最多是走多点弯路，或者有点小磨擦， 那就应该让他去试一下，因为新手开车肯定是会出点小麻烦的，不然他可能永远都不 会有开车的经验了。 授权是对公司最大的忠诚！ 管理者如果没有这种意识，老是把事情全部自己做，以为这样是对公司的忠诚吗？其 实这是对公司最大的不忠诚，你把自己的工作都做完了，那下面的人做什么，下属没 事做，公司就觉得人多了，那就要裁员了。那你不是害了他吗？而且公司永远都不会 有人才梯队的形成。你培养下属是不是会担心自己的位置没得坐了，其实不用担心， 相比还有更好的位置等着你。 授权流程是首先要交给合适的人，然后给他一个计划，接着就是过程监控。 什么是充分授权？充分授权就是需要一个过程监控。把事情交给下属后，在这个过程 中要给他一些支持，不断跟踪，不能说只要他把球踢出去后就不管它往那边走了，你 要教他怎么踢会更准一点，会更快一点，这才是一种有效的授权，所以说要进行支持， 要进行过程的监控。 授权是要将责权利一块授权出去。 授权有个误区，就是将不好的工作授权给下属，让下属有责而无权,这就是我们经常 说的授责不授权。不能只把责任给他，而不把权利给他。例如叫他去买一台设备，但 相关的协调权，财务审批权或者说最终审核权利谁负责都没跟他说清楚，然后他做什 么，事事给你汇报，他不汇报，又批评他。你跟他说给你授权了，但是权利却没有给 他，只是把责任给了他，那么这不叫授权，而叫推卸责任。 还有授权的速度不要太快，当下属不了解或者说还对你的授权范围不清楚的时候，你 就说我给你授权了，你赶快去做，他做错的机会就很大。所以要把授权的范围及时间 进度交待清楚，不能模糊不清。 授权是要用一个启发性的观点去引导员工，教授他做事的技能和方法。 培养一个人是很不容易、很困难的，你要给他一个方法，但是你不要把自己的所有东 西一下子全部套给他，你要相信他、鼓励他，用一种突破思维的方式或者新的方式来 给他做好。你要跟他说，按照我的经验可能这样做会好点，但是，你最好用一种新的 方法来告诉他怎么去做，这样才能提升你的水平，所以不能完全用套模子的形式来授 权。 还有一个误区是逆授权，什么叫逆授权？比如说你把这个工作授权给他，反过来你感 觉好像这个过程不是你授权给他，而是他授权给你。因为你发觉有什么事，凡是重要 的决策的时候他找的是你，而你希望他把这个决策给做了，倒过来他事事向你汇报， 事事跟你交代，反倒过来你又给他做决策，那到底是谁给谁授权？ 授权的程度，通常情况下是： 你告诉我情况，我来决策； 你告诉我建议我来选择，你告诉我你希望怎么做，我随后再告诉你怎么做； 你可以去做，但是你要给我知道你怎么做，要与我有联系。 授权的程度有好几种，通常情况下，你在授权之后要求被授权人有相关的一些建议， 作为一个管理者你希望你的员工给你的建议不是唯一的。你希