国企现行领导选聘方式的弊端

“包办婚姻”的国企大家庭 国企现行领导选聘方式的弊端 30 年国企改革波澜壮阔。在经历了简政放权、减税让利、建立现代企业制度、建立现代产权制度等改 革后，企业成为市场的主体，活力得到初步释放，国有经济的布局和结构得以优化，但也留下无奈深 层次的问题和矛盾久拖未解，致使一些应有且必须有突破的问题面貌基本依旧，国企领导的选聘方式就是 其中之一。越来越多的人痛切地理解了小平同志那一段意味深长的话：“现在每前进一步，都深深感到政 治体制改革的必要性。不改革政治体制，就不能保障改革的成果”。 为什么多数国企管理层的配合不默契？为什么多数国企的“土特产”匿名信盛行？为什么多数国 企的执行力不强、凝聚力不够？为什么多数国企的副职不向正职负责、正职又不向董事会负责？为什么国 企与民企在市场竞争中败多胜少，动辄成为民企蹂躏的对象？笔者认为，国企领导的选聘方式不能不 说是重要原因之一。 从历史沿革看，新中国成立以来，“党管干部”就成了我国政府机关以及国有企业干部管理的重要方 式。十六大以后，国企新的上级主管部门相继成立，代表国家履行出资人职能，改变了以前“五龙治水” 的状况。国有企业也纷纷建立起董事会、监事会等职能机构，开始步入现代企业制度的建设之路。 然而，有了新部门并不代表有了新方法，建立了董事会也并不意味着真正建立了现代企业制度。目前， 上级主管部门对企业主要经营者的管理仍然沿袭旧的党政干部管理模式，即通过对企业领导班子成员的直 接任命来实现政府对企业内部的实际控制。这种“包办婚姻”的模式在许多方面与现代企业制度相悖，所 以在管理中会因为越位和错位而引发种种不和谐现象。 “聘”之“越位”婚姻包办，上级主管部门何时能放手 按照现代企业制度建立公司治理结构，应当是由股东大会选举出董事会作为出资人的代表，由董事会 聘任或解聘负责企业日常经营管理事务的公司经理，并根据经理的提名聘任或解聘副经理、财务负责人。 通俗地说就是：出资人（对于国企就是上级主管部门）管董事会、监事会，董事会管经理，经理管行政班 子。董事会属于决策层，经理办公会属于执行层，监事会负责制约监督，各司其职共同向股东大会负责。 然而，当前国企的状况是：聘任董事会、监事会的是上级主管部门，聘任经理的是上级主管部门，聘 任副经理、财务负责人的还是上级主管部门。 从表面上看，似乎上级主管部门的“包办”是为了加强对企业领导干部的管理，并期望亲手撮合出一 段能够激情演绎他们事业和生活的美满“婚姻”。然而，常常事与愿违的是，所谓的“激情”往往只不过 2 是昙花一现。在国企由计划经济向市场经济转型的 漫长日子里，这些“国企大家庭”非但没有变成上 级主管部门想要的那种“加强版”，却像一部低配 置的落后电脑，拼命想跑起华丽的 3D 游戏，结果却 被卡个半死，甚至各个配件根本不兼容，经常死机。 究其原因，“包办婚姻”的弊端非常明显： 其一，不利于现代企业制度的真正建立。现代企业制度不仅仅意味着公司治理结构在形式上的建立， 其关键在于企业能否按照公司治理结构运行。上级主管部门代行董事会的选聘权和经理的提名权，从根本 上违背了现代企业制度中关于公司治理的原则。上级主管部门作为政府部门，这样的越权行为必然导致实 质上的政企不分，必然导致政府通过“管人”而实现对企业内部的直接控制。而且在当前存在官僚腐败的 情况下，这样的体制无异于提供给一部分政府腐败分子一条权力寻租的“绿色”通道。 其二，削弱了董事会对公司经理的监督权。董事会对公司经理的选聘不仅仅意味着董事会可以选择自己认 为能够实现股东收益最大化的人，而且可以对公司经理进行有力监督。当董事会认为公司经理不称职时， 有权将其解聘。然而现在这项权利由上级主管部门代为行使，不但造成聘任的公司经理很可能并不是董事 会所信赖和需要的人选，而且造成公司经理实际上并不对董事会负责而是直接对上级主管部门负责，董事 会监督公司经理的权利被架空。 其三，削弱了公司经理对副经理和财务负责人的监督权。公司经理对副经理和财务负责人的提名权， 不仅仅意味着公司经理可以选择同自己目标一致、执行力强的人担当自己的左膀右臂，而且可以对他们进 行制衡。当副经理或财务总监与公司经理的目标有意见分歧或是执行不力而降低公司运行效率的时候，公 司经理可以向董事会提出解聘。现在，这项权利也由上级主管部门代行，不但很有可能由于聘用的副经理 和财务负责人与经理的目标不一致或关系不和谐，造成企业主要管理者之间相互掣肘，而且会造成副经理 和财务负责人直接向上级主管部门负责而不必向公司经理负责，从而使得公司经理对他们的监督权落空。 其四，牵制有余，执行不利。现代企业制度中的董事会、公司经理、副经理和财务负责人之间的关系， 应该是上一级管理和监督下一级，同时下级向上级层层负责，只有确立了这种关系的企业才有执行力，反 之，必然形成阻滞。而且，国有企业的党委会、纪委、工会与董事会、经理层之间的相互掣肘已经绰绰有 余，如果再加上人事关系上的羁绊，这无异于让管理者带着枷锁跳舞。这样的表演往往最终在嘘笑声中落 场谢幕也就不足为奇了。在这种体制环境下，若有国企改革者还能“大难不死”，就不仅是不幸中的万幸， 而更像是一个传奇。 最后，董事会权责不落实，经理权责不对称。上级主管部门越权聘任经理层，无形中剥夺了董事会独 立决定聘用与解聘经理层的权力，董事会也无需因为企业经营不善或是经理层失职、渎职而承担责任，因 为只要将“用人不当”的大帽子往上级主管部门头上一扣，便可以将自己的责任推个“一干二净”。同理， 上级主管部门越权直接聘任副经理、财务负责人，使得经理有责任完成企业经营目标，却没有权力提请董 事会聘任或解聘副经理和财务负责人，再加上副经理和财务负责人既不用对经理负责也不用对董事会负责， 而是和经理一样直接对上级主管部门负责，经理对他们没有话语权和影响力，也就不必对他们的经营业绩 和工作水平负责。 “选”之“不到位”空降干部，水土不服生怪病 3 “长江后浪推前浪”是自然规律，但如果企业的“后浪”恰恰是个 现代版的“阿斗”的话，承担“前浪”历史作用的骨干领导突然离去， 将对企业产生重大的负面影响，企业可能从此一蹶不振。如果前任和后 任的管理理念不同、发展思路有异，企业很可能会出现管理脉络紊乱； 更有可能因此导致企业发展战略遭到重挫，随之而来市场也会对企业的 信誉产生怀疑，使企业融资困难、经营困窘，甚至资金链条出现断裂； 再如果，企业文化的更迭过渡不畅，员工思想出现较大波动，那么人才 流失、管理断层将不可避免。更可怕的是，如果此时的“阿斗”仍自我 感觉良好，不能迅速发现问题、诊断出病因并加以调理医治的话，这个 愚昧而又勤快的“阿斗”最终可能成为这家企业的“掘墓人”。 对于步入市场经济时间不长的国有企业来说，决策层的领导素质对 于企业发展非常重要。国有企业由于竞争实力、管理水平、体制机制等 原因，往往表现出明显的“能人政治”色彩，主要领导的文化底蕴和价值观念决定着企业的文化；主要领 导的人脉关系决定着企业的社会资源；主要领导的市场意识和经营能力决定着企业命运。也就是说主要领 导的能力往往决定着企业的经营好坏，甚至是企业的生死存亡。因此，对于一家企业来说，所选择的企业 领导干部是“正品行货”还是“山寨制造”，其实就成了决定企业命运的关键。 然而，目前上级主管部门在干部的选聘上有时缺乏科学的选用评价标准，造成干部能力与企业需求之 间的诸多不契合。国企主要领导的来源渠道狭窄，极少是通过公开招聘、企业内部竞聘、经理人市场猎取 等方式产生的，更多的是来自上级领导的赏识和推荐，或是组织上的交流和安排，甚至还有对从政府领导 岗位退出人员的补偿安置。总而言之，国企领导选聘的主要方式仍是在政府主导下的组织配置。这样的配 置方式造成的实质结果必然是政企不分，能位不匹配。 首先，由于是政府主导下的配置方式，政府在对企业领导候选人的选聘上多是沿用组织部门对政府官 员的评价标准，考察内容也主要是定性化的，包括“德、能、勤、绩、廉”以及级别、资历和“群众认可 度”等等，几乎没有对经营能力、市场业绩和管理水平的市场化评估。这种行政的而非业务的选聘方式， 结果很可能是选了一个缺乏创造力、变革力和执行力的“好好先生”，而不是一个有能力、有魄力、有创 新力的职业经理人。由于国企领导半官方的色彩比较浓厚，他们的升迁主要是由上级领导机关决定，上级 机关对他们的看法就显得尤为重要。所以，为了成为政府眼中的“合格人选”，企业负责人会更倾向于维 系人际关系、讨好上级领导为了不打破旧有的利益平衡而因循守旧、惰于变革；为了“不出事儿”而 甘于“碌碌无为”，不愿冒险创新。最终必然导致国有企业产业陈旧、产品过时、体制落后、机制僵化、 管理不佳、效率低下。 其次，政府将国有企业当成党政领导干部交流、调动安排的“培训站”、“试验田”，甚至是退休补 偿安置的“回收站”，无疑加大了国有企业的经营风险。政府公务员与职业经理人具有截然不同的职业性 质，现实中很少有能够相互兼容的复合型人才。然而，无论是公务员还是企业家都需要岁月的磨砺，花 “成本”培养，千锤百炼的经验积累以后，才能打造出经验丰富的政治家或市场意识超前的企业家。多数 职业经理人如果不历练一段时间，很难适应和胜任政府机关的工作；同理，也少有政府官员能够在一夜之 间蜕变为优秀的企业家。其实，企业主要领导干部作为企业的决策人或执行者，必须具有完备的管理能力 和高超的经营技巧。政府公务员的宗旨是为人民服务，职业经理人的宗旨是实现股东利益最大化；公务员 的评价标准是群众满意度，而职业经理人的评价指标则应该是企业经营水平。公务员与职业经理人本身就 从属于不同的行业体系，正所谓隔行如隔山，两者不应该混为一谈。 4 当云南红塔被迫换帅时，并无任何企业工作经验的昆明市副市长字 国瑞接替褚时健，结果红塔的悲剧证明这次接替并不成功。红塔需要的 并不是一个行政官员而是一位职业经理人，于是曾经是红塔历史上最年 轻的副厂长和副总裁的姚庆艳受命于危难就任红塔总裁，3 年内完成了 “止跌回升”的使命。这一案例充分说明，期望政府官员一夜之间变成 企业家的良好愿望与严酷的市场现实相差甚远。 再次，虽不能说从政府领导岗位退出人员的补偿安置对国有企业一 无是处，但终究还是弊大于利。他们往往是为了给后任腾位置，政府出 于“补偿”的想法将其调任到国有企业。这些干部在政府机关工作了大 半辈子，调任企业之后确实能把其深厚的人脉资源“嫁接”到企业，往 往也能带来意想不到的效果。然而，“利之所至，弊亦随之”。其在政 府机关的那一套行政式思维方式、机关工作作风、为人民服务宗旨等必 定如贴身丫环一般“随嫁”而来，大大弱化了企业的商业属性和生产力 的评价标准。 更有甚者，如果个别官员抱着“此时不捞更待何时”、“过了这村 没这店”的想法，打算到企业“挣把钱就走”，在退休前尽可能“多捞银子”，则企业的死活对于他们并 没有多大关系，而且由于仕途无望，他们根本不在乎别人的“眼光”和“看法”。这样的价值观难以避免 地直接诱发职务腐败、贪污受贿等违法违纪行为。 贪官中的“一代枭雄”毕玉玺，从一个北京通县农民家庭的儿子，一直混到了北京市交通局的副局长， 却始终没能坐上“一把手”的交椅，这让他非常窝火。升迁无望的毕玉玺，开始从其他方面找“平衡”、 要“补偿”。自从他 58 岁调入首发公司担任董事长兼党委书记以后，便肆无忌惮地大捞特捞，贪污受贿 达上千万，最终锒铛入狱，弄个身败名裂。 国企领导干部同政府公务员虽说是两个不同的行当，但是外貌却长得很像“孪生兄弟”，同属行政级 别终身制，大都能上不能下。由于他们没有市场竞争的优胜劣汰，没有经理人市场的声誉评价，没有企业 效益与职级升降的奖惩激励，一旦“混”上某个级别，除非极少数“倒霉蛋”因违法违纪被查处，大多数 人不论干得好坏，一般都能熬到“共产主义”，光荣退休。即便能力太差，确实满足不了工作需要，大不 了也就是换个企业或是任个虚职，反正要享受“同等级别待遇”。就连企业改制重组，这些领导也必须按 照“同级职位”妥善安排。这种现象如果用纯粹的市场眼光来审视，绝对令人匪夷所思，但它在号称已经 建立起现代法人治理结构的国企里又绝对不足为奇。 根本出路转变旧观念，打破国有资本一股独大的现状 上述看似“扁平化”的人事管理，实际上是上级主管部门在领导选聘上的越权。这种“一把抓”式的 干部管理体制的实质，是国企体制改革尚未完成、政府尚未成功实现角色转换的外在表现。或许是某些上 级主管部门仍然没有从政府部门的管理心态中走出来，不甘心放弃手中的企业控制权所做的“挣扎”，即： 国企改革使政府失去了对企业经营权的控制，在没有更好地控制企业的管理手段之前，为了避免管理失控， 于是不得不牢牢地抓住“最后一根稻草”企业人事权，以此延续政府对企业内部的控制力。 5 然而，由于政府及其官员也只不过是国有资产的代理人，或许他们只有拥有一定程度的剩余索取权， 也就是要使他们能在某种程度上参与分享国企的经营成果，才能对政府及其官员形成有效的激励，他们才 会做出相应的努力。但是，如果真的是这样，如此激励无异于一种特权，经由正当渠道是不可能实现的， 因此，很可能导致两个结果：一是，明哲保身怠于履行职责，缺乏动力选拔最有经营能力的人，以“不出 事”为底线，选择那些让人挑不出“大毛病”的人来当经营者；二是，裙带任命、安插亲信、滥用权力、 以权谋私，为了追求自身的利益而选择同自己关系好的人作为经营者，使自己能在暗地里大肆咀嚼企业的 经营成果。 企业人事权被政府掌握，无异于一种诱惑诱惑着一些企业主要领导们不是去努力实现业绩增长， 而是努力同那些在人事任用上能“说了算”的上级主管部门的官员们结成紧密同盟，诱惑着一部分政府官 员利用手中的权力与掌握国企资源的经营者之间大搞权力寻租。这样的“不甘心”和“不放手”使得企业 内部有效的权力分配和监督制衡机制被架空，企业效率被严重折损，不仅容易分散企业合力，造成企业内 耗，而且容易诱发职务腐败、贪污贿赂等违法违纪现象。 有人说：“如果你能成为价值认定的权威，那么你本身的价值就不可估量。”此话没错，尤其是在上 级机关选聘国企主要领导干部方面体现得淋漓尽致。问题是，上级主管部门这个“权威”，在认定价值上 如果私心未尽，就难以做到公平、公正。曾有一家企业长年亏损，上级主管部门决定在社会上招聘经理人 并签订聘用合同以实现企业三年内扭亏为盈的目标。一位“海归”经理人成功应聘后，将自己在国外积累 的知识和经验运用到这家企业，大刀阔斧地进行了一系列改革开发新产品