如何搭建流程绩效管理体系

如何搭建流程绩效管理体系 迈克尔-哈默（Michael Hammer）和史蒂文-斯坦顿（Steven Stanton）在 流程型企业如何有效运作 （参见哈佛商业评论2008年5月号）一文中指 出，大多数企业都缺乏严格的流程评估指标。他们可能对于成本和销售收入了 如指掌，但往往并不确定对流程的哪些方面进行评估。他们的评估系统被限定 在组织各个边界内，而流程却跨越了这些组织边界。因此，在企业向流程型企 业转变的过程中，管理人员要透彻分析，确定流程中哪些方面与实现组织的总 体目标最为直接相关。哈默还提到，如果要让一线人员和管理人员重视流程， 公司至少应将他们的一部分薪酬与流程绩效挂钩。 从上述观点可以看到，如果要让企业的流程体系顺畅运行起来，制定合适 的绩效指标并促进流程改进是不可或缺的，而且把流程绩效纳入薪酬绩效体系 更为有效。流程指标的制定以及流程结果的运用，都是流程绩效体系的重要内 容，但笔者认为，要建立一个完整的流程绩效体系，还需考虑更多因素。 流程绩效体系定位和导向 流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略 执行保驾护航，而且要促进流程管理体系的建立和有效运行。如果企业刚刚开 始流程管理的工作，尚处于理念引入和体系建设的阶段，那么企业就不适合只 评价流程执行的效果，而应该思考开展哪些维度的评价能够促进体系建立。如 果企业希望流程管理组织能够有效开展工作，那么就应该开展对该组织的效能 评价。如果企业当前比较注重流程的效率，那么绩效评价就应该侧重效率。换 言之，企业流程管理所处的阶段（成熟度）决定了流程绩效体系当前的定位， 企业发展所关注的重点决定了流程绩效体系的导向。流程管理组织在设计流程 绩效体系的时候不能仅仅是依葫芦画瓢，把通用性的绩效体系套用在自己身上， 而是要判断和把握自身的特点，量身定做体系。 举个例子，某市移动公司在实践流程绩效评价的过程中经历了三个阶段的 演变，切合了企业流程管理的逐步发展。2008年5月，该移动公司为应对日益激 烈的竞争环境，理顺内部流程，提升企业竞争力，开展了内部服务体系建设工 程，该工程的核心是通过建立流程管理机制，明晰和优化流程，提升全员内部 服务理念和水平。建设的内容包括了理念的引入和学习、流程管理组织和机制 建立、重点流程诊断和优化、服务承诺制定等，覆盖全公司所有层级和部门， 历时5个月。该公司在项目开始之初就设计了考核方案，并指出该方案重点是促 进流程管理体系的建立，兼顾后续部分重点流程运行效果及内部服务满意度评 价。因此，该方案针对各部门对相关工作的配合程度和效果设置了考核指标， 并鼓励突出贡献。 2009年，当流程管理工作步入正轨后，该公司取消了促进体系建立的指标， 延续了2008年选出的关键流程运行效果监控、流程优化和服务满意度考核。此 时该公司关注的流程效果主要在效率方面。 到了2010年，当流程效率、服务理念已经深入人心的时候，该公司认为要 从效率导向提升到质量导向，并在流程优化中引入端到端流程的理念，进一步 打破组织界限、提升各部门流程管理的视角。同时该公司还提倡流程创新和加 强流程电子化。因此，年度的考核方案中对上述各方面均有相应的设计。 谁来负责流程绩效评价 一般来说可以由流程归口负责部门/流程经理或流程管理部门来评价流程绩 效。谁来评价更合适呢？这要看评价什么内容。如果评价流程运行效果，从流 程的熟悉程度来说，流程归口负责部门/流程经理更为熟悉，对流程运行效果的 感知更为直接，而且更容易发现问题产生的根源。由他们来评价比较合适。如 果评价流程优化的效果，由流程管理部门或者流程的客户来评价比较合适。如 果评价流程管理组织的效能，由流程管理部门或更高一级组织评价比较合适。 当然了，如果 IT系统的支撑足够充分，可以直接从系统中获取数据，谁来评价 都是可以的。 如果企业愿意，也可以请熟悉行业和流程专业领域的第三方公司开展评价， 一方面借助他们的专业性和客观性，另一方面可以借助外部机构获取更多标杆 企业先进做法的信息。 简言之，企业要依据评价的内容选择合适的评价主体。 从哪些维度开展评价 1、流程效能。 流程是业务和管理的载体，是流程绩效评价最重要的维度。评价的框架可 以分为整体评价、重点流程评价以及标杆案例分析三大部分。 （1） 整体评价。 在整体评价中，重点流程领域的分析是重点，目的在于通过对各流程领域 的重要性、整体绩效表现两个维度的评估，找到当前存在问题的领域。然后， 路桥行业权威招聘网 一览英才网旗下路桥英才网 结合企业当前或来年的战略重点，初步确定需要重点关注的流程领域。 （2）关键流程评价。 整体流程评价的细致程度相对较低，因此需要通过关键流程评价分析具体 问题。同时，由此得出的结果可以进一步和整体流程评价的结论相互印证，最 终确定重点关注的流程领域。在这里我们引入一个名为 PEMM（流程与企业成熟 度）的评估模型，该模型是流程再造创始人迈克尔？哈默教授与多家领先企 业合作，用5年时间创建的流程评估模型，该模型框架可以帮助企业高管理解、 规划和评估基于流程的企业变革。该模型包含了确保流程持续取得高绩效的五 个因素（流程能动因素） ，以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力， 见图2.这五个因素可再细分，并对应相应的等级。流程能动因素相互依存：一 旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。如果五个能动因素中只有四个达到 某一级别，就不能说该流程也达到了该级别，而是应该属于下一级。换句话说， 流程能动因素的等级取决于各维度中最低的等级。同时，企业必须使其企业能 力达到相应的等级后， 才能支持相应等级的流程能动因素，实现相应的流程绩 效表现。这就是企业能力与流程能动因素的关系。 PEMM 并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企 业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义地比较，同时也可以 应用于任何一种行业。 该模型运用在关键流程评价的意义在于，企业可以对照各因素等级所描述 的情况评定流程的等级，寻找短板所在，同时明确改进的方向（低等级往高等 级提升） 。我们建议由流程经理组织流程参与者共同讨论确定等级，这样的结果 相对来说更为客观。 关键流程评价的第二部分工作是流程实务考察。主要是通过资料、数据的 提取、流程痕迹的考察，对流程的规范性、有效性进行判别。比如流程执行者 是否按照流程规范填写表单，文件版本控制是否规范，流程的审批环节时间是 否过长，效率低下等，由此发现具体的改善点。 关键流程评价还可以开展常规的效率方面的评价，如相关节点是否在承诺 时间内完成。有些企业从端到端流程的视角设计相关指标。如英国电信（BT） 从客户体验出发度量流程，开展的“21C 客户体验”项目。项目把企业内分段、 分散的流程整合为三大端到端流程：L2C（lead to cash） ，即从识别客户到现 金收入的流程，体现的是企业运营的服务开通能力；T2R（trouble to resolve） ，即从故障识别到故障解决的流程，体现的是企业运营的服务保障能 力；C2M（conceptto market） ，即从新业务概念验证到最终可以出售的流程， 体现的是企业运营的服务就绪能力。 引入新的度量体系和度量指标来增加流程优化的可操作性，量化客户体验。 BT 将整合后的三大流程（L2C、T2R、C2M）分别进行了基于一次成功率（right first time，RFT）和服务时长（cycle time，CT）的全程度量和考核。 （3）标杆案例分析。 在评价的过程中，不能光找问题，说痛处，同时也要善于发现优点和亮点。 通过标杆案例的分析和宣传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，另一方面 可以调动各部门、员工的积极性，有利于企业文化的营造。 2. 流程优化和管理创新。 如果企业鼓励部门或员工不断优化流程，可以设置流程优化方面的指标， 包含流程优化计划是否按计划推进，优化是否达到预期的效果，配合部门的积 极性，流程文件是否符合公司要求等。如果企业鼓励流程管理创新，可以对部 门/员工提出的创新点数量、质量方面进行评价。 3. 流程电子化。 为了促进流程固化到 IT系统，有些企业会开展流程电子化方面的评价，一 般以数量为指标。 4. 流程管理组织效能。 如前所述，流程绩效体系应能促进流程管理体系的有效运行，因此企业也 应该开展这方面的评价。从该组织的运作效率是否高效，相关的管理流程是否 完善，管理组织的人员（含流程经理队伍）是否胜任等方面进行考察。 应该注意哪些事项 在绩效体系运行一段时间后，企业应该反思一下，这套体系是否合理、有 效？比如绩效指标是否促进了内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式 （定量/定性）是否与