家乐福某店长11年经验精辟论道

家乐福某店长 11 年经验精辟论道家乐福商业模式 在写家乐福的商业模式前，我一直在思考以什么样的切入点来进入。作为一个世界 500 强的零 售企业来说它的商业模式其实并不复杂，14 年里基本上经过了 4 个重要的发展阶段，让我从这四个 阶段开始谈谈我对家乐福商业模式的理解。 第一阶段：1995-1999 年 开拓中国市场的生存阶段-店长责任制 任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本 不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界 未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。 对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者 的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的 了解有其自身的先天优势，1989 年，家乐福进入台湾，通过 6 年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和 购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为 6 年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才 基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也 不可能在中国前 10 年的发展里如此辉煌！ 早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部-课长和处长，通过招聘和 培训本地的年青人，为家乐福未来 10 年的人员储备立下了汗马功劳。现在很多的区长，店长就是在 这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，我也是在这个阶段加入的，当时我对处长的印象 简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长对我们更是遥不可及，神圣而不可侵犯了， 现在回想 11 年前这就是外企当时留给我的最深的记忆。 可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的 第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车， 新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。上海和北京的成功给了家乐福 巨大的信心，1996 年又先后进驻深圳，东莞，重庆，天津，沈阳，武汉等一线城市，虽说不是每一 家新店都和北京，上海一样火爆，但是大部分城市家乐福都抢占了先入为主的先机，少数城市的销 售不甚理想，比如，重庆，东莞。 通过充分的授权，家乐福发挥了自由文化的精髓，在这个阶段进入的老家乐福人是有深刻体会 的。这四年是家乐福在中国的创业阶段，它采用的是营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，店 长一般是法国人担当，处长和部分课长是法国人或台湾人，课长助理和普通员工是大陆新招聘的员 工。当时的处长和课长应该说拥有相当大的商品权利，一手管理商品采购，一手负责门店运营，在 没有任何监督的情况下，也没有发生太多的商业道德和商业诚信问题，这和当时家乐福创造的信任 的文化氛围是有关的，充分的授权调动了营业员，课长，处长，店长的工作积极性，发挥了每一个 管理阶层的主观能动性，那时的家乐福提倡的是像管理你个人的公司一样来履行你的岗位职责。 以店长责任制为核心的扁平化管理是这一时期最基本的管理模式，店长的权利至高无上，在人 员和商品政策上有完全的自主权，只是资产和财务在某些方面需受到区域经理和总部的监督和指导 ，换句话说就是商业模式完全是由各个店长在家乐福的基本运营理念上自由发挥的。“Full,Clean, Price”是当时门店的基本运营理念，把这三条做好，门店的标准在那时的商业环境里就相当高了。 Full： 有两层含义: 第一层就是卖场不管是货架的正常陈列还是促销 TG 陈列都必须丰满，给 顾客造成一种“货漫金山“的感觉，在视觉上的张力能刺激顾客的购买欲望，记得 11 年前店长，处 长，每天早上的工作就是用手不停的推到排面上称之为”拉面“的陈列，所有的货物必须要补满。 第二层就是”Choice Image”货品充足，商品的选择非常丰富，这也是现在商品采购部门的工作核 心之一。 Clean：卖场的每一个角落，包括仓库，配电室，设备房等，必须周期性的清洁。尤其是货架 的层板表面和底部，每天早上某些管理比较激进的处长，店长带着大白手套在货架上来回摩挲，如 果手套脏了，就表明清洁工作执行的不彻底。商品包装上的清洁也是经常检查的内容，干净的外商 品包装可以给顾客明确的信息：我们的商品周转很快。 Price：有两层含义：第一层代表卖场的价签不能缺失，价钱必须正确。第二层代表我们的价 格具有竞争力，比同类的商场便宜。 正是上述的三条基本运营理念让家乐福在本来就为数不多的大卖场里脱颖而出，因为那时的消 费者对商场的了解还停留在老国营商场的概念里，在商品极度缺乏的卖方市场里，老国营商场就代 表凌乱的购物环境，柜台式的销售方式，爱理不理的服务态度。接近一万平方米的卖场，完全开架 式的销售方式，令琅满目的商品，舒适的购物环境，家乐福给老百姓带来了耳目一新的感觉！ 扁平化的授权管理和著名的课长，处长，店长责任制将家乐福的三大运营理念发挥的淋漓尽致 ，营采合一的营业部门是家乐福里最牛的人，由于食品的营业额高达 75%，食品部的课长，处长走 路都是呼呼带风的。在区域经理的宏观指导下，店长管理的门店营运标准基本达到“Full,Clean,Pr ice”。在我的记忆中，只有营业员，课长，处长，店长有清楚的工作职责表，其他服务部门的职责 都是在店长的领导下根据工作的需要来开展的。营业部门的每一阶层都有一句话来概括它们各自的 常置职责： 营业员：管理从一个到几个大分类商品从订货到销售的整个流程。 课长： 透过成功的商品-顾客面对面来达到绩效 处长：透过管理和培训你的团队来达成公司绩效 店长：担负全责如同经营你自己的店。 这一阶段的家乐福因为充分授权，门店的灵活性很高，能很好的适应和满足市场，顾客的需求 ，在加上当时的大卖场销售模式对老百姓来讲很新奇，很少有机会和大量的商品直接面对面，于是 家乐福就在这样的背景下成功的进入了中国的零售消费市场。 除了充分授权，台湾中层管理干部，三大基本运营理念外，有三十多年公司管理经验的家乐福 进入中国所带来的西方现代企业管理制度也是它成功的因素之一，比如我们当时提倡的两级决定制 ，课里所有的事情，包括人事，仅仅需要他的处长和店长就可全权决定，你的上级领导和他的领导 就可以马上做出有关你的任何决定，这种决定机制极大地提高了工作效率，尤其在面对商业竞争对 手时，家乐福的灵活性让他们望而生畏，在顾客服务方面家乐福门店的灵活性能很好地提高他们的 满意度。以上所有的因素给家乐福带来了很高的知名度，供应商，老百姓，员工，政府对它都是赞 誉有加。 但是公平地说，在创业阶段家乐福的成功并不能掩盖充分授权后的潜在问题，当时的店长，处 长，课长权利太大，家乐福没有任何有效的监督机制来保证所有的管理层级都是以公司利益最大化 为核心目标的，信任就成为了家乐福唯一的工具来代替监管，幸运的是那时的家乐福工资极具竞争 力，加上充分的授权，大家干劲十足，一年左右就能调换工作地点，工资经常能涨 500 到 1000，出 差做飞机，住 4 星级酒店，这都让没有见过多少市面的中国人对家乐福表现出一种狂热，工作上怀 有极高的热情，在这种高激励的文化氛围下，基本上没有人想到去以权谋私。在没有监督的情况下 ，高激励成为了替代监管的手段有效的防范了管理者权力过大可能带来的商业诚信或以权谋私的道 德问题。管理中国人和西方人不同，中国人工作不仅仅为了金钱，还有一种感觉。管理西方人你不 用去感动他，只需要按合同上的金额每月支付工资就好，但是中国人最怕感动，如果你感动了他， 他可以为你赴汤蹈火，所以那个阶段的家乐福无意识地的有效地激励了前三代的本土年轻管理者， 因为我们都感觉我们在公司是很重要的。 总体而言，家乐福在这一阶段的成功有某种偶然和必然的因素，但是整体来说，它的自由管理 模式还是很好地适应了当时的环境或需求，个人认为这一阶段的商业模式还是利大于弊，这也是家 乐福早期很成功的原因。 第二阶段：1999-2002 年 营采分离的中央采购集权阶段 随着家乐福在中国逐步安营扎寨，它在华东，华南，华北，华中，华西都有 2-3 家门店，慢慢 的需要考虑集中采购的力量去降低商品的进货价格和取得更好的交易条件，于是各地区商品部(专门 负责采购)于 1999 年 5 月应运而生，记得当时全国的 4 个商品部分别位于北京(华北总部),深圳(华 南总部),武汉(华中西区总部),上海(华东总部),新成立的商品部主要负责新老供应商年度合同的谈 判，品项管理(新品,老品),DM 商品的谈判。 这种状态持续不到一年，家乐福就发现全国 4 大商品部的采购方向并不一致，尤其是在面对全 国大供应商时，交易条件(进价，返点，费用)在四个区几乎全不一样，家乐福的 purchase power 并 没有充分展现，而且人数极少的全国商品部也未起到指导和指引方向的作用，于是这种营采分离的 模式在 2000 年初就夭折了，被完全的中央采购集权所替代，几乎四大商品部一半的采购都必须到总 部去工作，同时家乐福中国区总部也从中国的政治中心北京搬迁到商业中心上海。 可以说家乐福在 2000 年中央采购集权后，它的采购能力和商品交易条件得到了很大的改善， 毕竟中央集权后的数据分析，信息沟通是很便利的。位居上海的全国商品部人员急速增加到一，二 百人，功能划分上也更加的专业，销售发展部(SDD)正式成立，各地区商品部同时也保留下来，仅负 责地方供应商的合同谈判，新品进场，DM 的促销，但统一归属全国商品部管理，记得当时全国各个 处(杂货，非食品)有专门负责地方采购的处长全国巡视来指导地方采购的商品谈判工作，生鲜处因 其灵活性，全国只是在宏观上给与方向性指导，并不参与具体的商品采购工作。 这一阶段的家乐福也开始设立全国市场营销部门，在与顾客的信息沟通上有了十足的进步，公 司开始有了明确的每月市场营销计划，海报成为大卖场最重要的宣传工具，一年 365 天档档海报接 连不断，密集的促销宣传攻势极大的促进了公司业绩的增长，那时的竞争对手海报特别少，一年偶 尔出几期，在广告宣传上非常弱势。同时家乐福成功的策划了每年四月，十月的周年庆，七，八月 份的嘉年华活动，还有当时轰动一时的最低价商品(棒产品)攻势连连，在市场营销上，家乐福可谓 是出尽了风头，竞争对手基本是望尘莫及，公司成为同行竞相模仿的对象，那时我们经常鼓吹家乐 福文化就是领先竞争对手至少十五分钟。 这里值得一提的是尽管全国总部日益强大，商品采购工作中央集权，但是门店依然拥有相当大 的权利，商品的订货，陈列，店内的促销安排，课长，处长仍然可以与供应商谈判促销进价，促销 费用，促销员的安排。在我的理解，商品采购工作广义的分成两个部分，一个部分是纯粹的商品采 购工作，包括商品年度合同的谈判，新品，新供应商的进场谈判；另一部分是纯粹的促销谈判工作 ，包括海报谈判，店内促销的谈判(堆头，排面促销，店内其他的营销资源).但是家乐福的商品采购 集权只是纯粹的集中在商品采购工作和促销谈判里的海报谈判，店内所有的促销资源仍然是在门店 的掌控之中，这种中央集权我称之为中央半集权。追求自由的家乐福文化还是习惯透过采购，营运 互相监督来达成制衡的商业模式，商品部发现新品不订货可以挑战门店，门店发现市场上畅销的商 品不在营运系统里可以挑战商品部，正是这种互相制衡的商业模式推动着家乐福在中国的前进，但 是也为未来留下了商品策略和营销资源完全不匹配的隐患，让后来居上的大润发找到了更好的商业 模式，这点在文章的最后会提到。 这种互相制衡的商业模式在这一阶段帮助家乐福极大地提高了获利能力，因为传统的中国文化 是一种内敛和忍耐的文化，不适张扬，在商品部和门店的双重出击下，供应商做出了很大的让步， 家乐福的利润提升很快。因此这种模式延续了三年，三年里家乐福有效地区分了全国供应商和地方 供应商，在面对全国供应商时家乐福充分展现了集中采购的力量，但是在面对地方供应商时却无法 有效地发挥这种优势，尤其是地方供应商的进货比例高达 60%左右，所以家乐福决定在 2002 年底再 次调整全国商品组织架构，以提高地方商品采购工作的效率和进一步贴近当地市场和门店。 第三阶段：2002-2006 年 营采分离的中央和区域集权阶段 为了更好的了解各地区市场需求，加强当地商品的采购力量与商品部和门店的沟通，2002 年 全国四大 Merchandise Unit 成立，分别将总部设于北京，上海，广州，成都。以前地方商品部只有 课长级别的采购，与门店的沟通和关于商品采购的专业知识方面都相对较弱，在 MU 成立以后，有店 长级别的采购总监，有处长级别的多个采购经理，课长级别的采购也安照 Universe 的分类模式来采 购，不像以前是按照部门或供应商的采购模式。 MU 的建立贴近了市场和门店，不管在商业竞争还是满足顾客需求方面，家乐福的反应速度比 第二阶段更迅速了。MU 强大的组织架构，在与地方供应商的年度合同谈判中取得了不错的交易条件 ，同时定价部门的成立也给 MU 在谈判正常进价和促销进价方面提供了准确的市场数据，供应商没有 办法在进货价格上做任何的手脚。因为贴近当地市场，家乐福从 2002 年开始与制造业生产商合作推 广家乐福自有品牌商品和最低价商品，只可惜中国的商业环境还不是很成熟，制造业的商业诚信和 食品安全等一系列问题没有得到良好的解决，家乐福品牌商品质量问题不断凸现，中国区总部只能 采取低调的方式慢慢地冷处理了自有品牌的商品策略，一直到 2009 年，公司都没有在大力推广家乐 福所有的自有品牌商品。 在 2005 年，家乐福中国区达到了 100 家门店，考虑未来的扩张需要和管理上的难度，家乐福 在原来的扁平化管理模式里又增加了一级管理层，于是以前的 CEO,区长，店长三层管理变成 CEO， 大区长，区长，店长四层管理。根据家乐福四十年的管理经验，一个区长的有效管理范围为 5-8 家 门店，在 2005 年，部分区长已经管理了跨度在 5 个城市的 15 家门店，这明显超出了他的管理范围 ，于是大区长也应运而生，随之而来的就是 MU 从小区域集权变成大区域集权，基本上管理着 20 多 家门店的地方商品采购工作。在 2005 到 2006 年的一年，我想几乎所有的区长都非常痛苦，他们基 本沦落为大区长的秘书，从以前的实权派变成这一期间的传话筒。 在第二个阶段，中国区总部的中央集权有效地提高了全国供应商的商品合同交易条件，在第三 个阶段，MU 又很好地完成了提高地方供应商交易条件的使命，可以说剩下的问题就是如何提高促销 谈判的质量和工作效率。一直到 2006 年以前，门店始终在促销谈判上拥有绝对的权利，所有的促销 资源都在课长和处长手中，家乐福要想继续找到业绩增长的突破口，最终还是得思考如何重组组织 架构来有效的提高促销资源的使用率，这就让家乐福走到了创新改革的第四个阶段。 在进入第四阶段前，简单的总结下第三个阶段：通过总部和 MU 的合作，全国和地方供应商的 合同交易条件明显改善，为家乐福提供了零售行业最好的正常进货价格和最高的扣点，通过第三方 门店的促销谈判，从供应商那里压低促销进价并收取高额的促销堆头费用，三方合作并制衡的模式 让家乐福拿到了最好的商业收益。唯一的问题是：尽管全国海报由全国和 MU 合作谈判，但是促销资 源全在门店，双方的利益不同，海报宣传的内容很难在门店的促销资源上体现，所以家乐福的整体 商业模式向来是以收取费用，而不是以推动销售为核心的。综合说来到这一阶段的家乐福商业模式 还是非常适合中国的商业背景，尽管总部和区域中央集权了，但是促销资源的控制权还是很好地激 励了门店的所有管理层，他们仍然激情高昂地在为家乐福的事业而奋斗，新的 5 条营运理念”Full, Clean,Price,Promotion,Attractive” 仍旧维持了很高的门店标准，“门店戏剧化”的口号为顾客 购物增添了很多的乐趣。 第四阶段：2006-2009 区长责任制的中央集权阶段 从 1995 年到 2006 年前的家乐福基本上是采用了人治的方法，通过有效的集权和分权，调动了 总部，区域，门店的工作积极性，发挥了自由文化的优势，单店销售水平在零售行业里应该是最高 的，利润水平虽然不是特别出色，但是在盈利并给中国家乐福打下了坚实的人员，资产基础，企业 形象总体而言也是有口界碑的。但是人治的方法必然留有营私舞弊的道德隐患，没有良好的监督与 控制机制，让信任完全替代监管，零售商的强势地位和管理层的权利过大，让家乐福门店和商品部 开始显现商业贿赂，以权谋私的道德和法律问题。中国地域广阔，百家店后如何解决门店标准化和 管理的统一性，家乐福开始走向了颠覆四十年传统商业模式的改革阶段，法治逐步的取代了人治。 个人的观点我是赞成法治的，管理劳动密集性的行业，法治要优于人治，也许在家乐福前十年 的开拓期它需要软性的人治管理方式来站稳脚跟，但是未来十年还继续采用人治的方法，我想标准 化和道德问题会一直困扰这家全球排名第二的零售商。战略上我是认可的，就看战术如何运用了。 最后我来解读至关中国家乐福命运的第四个阶段，在任 CEO,Eric Legros 的宏图大略。 整个战略的起始点还是要从商品部的杂货采购总监 Damien 说起，从 2003 年初到中国担任杂货 采购总监三年里，天生聪明，反应灵敏的他逐步的了解中国家乐福商品部的架构和杂货处潜在的增 长点，可以说杂货占家乐福整个销售的 55%，整个利润的 60%，连续 3 年的中国区业绩增长也主要被 杂货处所推动，未来还要保持继续的高增长，必须寻找新的增长点。连续几年的组织架构变革已经 在全国和地方供应商的交易条件方面取得不错的进展，商品合同方面的谈判虽说不是没有再提高的 空间，但是相比门店促销资源方面的黑洞还是空间有限，在加上关于门店权利过大所导致的营私舞 弊的种种流言，总部早就有所耳闻，只是没有下定决心采取完全的中央集权来处理这方面的问题， 而且公司在促销资源方面到底能受益多少，大家心里都没底。 2006 年新任 CEO 的到来加速了 Damien 要完全中央集权的决心。CEO(Eric)出身于顾问公司， 并没有从零售行业的基层做起，他擅长的就是以财务结果为导向来思考问题，用组织架构，系统， 制度来解决问题。雄心勃勃的 Eric 是一定要看到家乐福中国区业绩的显著提升，于是循规蹈矩十年 的家乐福迎来了全球都未曾经历过的改革巨浪。 第一浪就来自于头脑敏捷，逻辑思维能力极强的 Damien，为了通过中央集权来控制全国的促 销资源，区域 CCU 应运而生。以前 MU 因为控管的门店多达 20 多家，没有办法精细控制门店的促销 资源，于是地方商品部重心开始下移，由跟随大区长的 MU 下移到跟随区长的 CCU。CCU 的全称是 CI TY COMMISSION UNIT，城市联合谈判，顾名思义就是按区域，地方商品部总监和门店的领航店长一 起组织采购和门店的处长，课长一起来管理门店所有的促销资源。CCU 的采购总监要负责整个城市 的绩效(销售，利润),并成为总部与各区域沟通全国策略的桥梁，CCU 最早的成立始于食品部，一年 多以后非食品 CCU 也开始建立。 透过第一浪的改革，地方商品部的重心开始下移，由 4 个 MU 下移到 11 个 LCCU 和 7 个 MCCU， 从地方采购的角度来讲是中央分权，由大区商品总部下放权利到区域商品部(MU 从 2006 年后开始撤 销);从全国采购的角度来讲是中央集权，通过每月全国的 CCU 会议来管理所有商品合同谈判和促销 资源谈判，比起以前 MU 的架构，全国商品部有更好的控制权。以前 MU 架构上的全国商品部是每个 处都有一个采购总监(杂货，生鲜，百货，家电，服装),变革后就变成食品和非商品采购总监，Dami en 由于成功的建议了 CCU 的全国组织架构高升为食品采购总监并且成为了中国区管理委员会成员之 一，负责杂货和生鲜的采购。 在功能上，各区域的 CCU 采购总监(店长级)要接受全国的指导，主要是中国家乐福的商品策略 。在行政上，CCU 店长们要接受区域总经理的领导，负责区域的食品或非食品绩效。从这里可以看 出就营运的线路而言，对大区长来说是中央分权，下放了地方商品部的权利，对区长来说就是中央 集权，一手管店内营运，另一手管理地方商品采购，所以这一时期的区长是家乐福时代最有权利的 区长，但是总部也给了区长很多的与权利相匹配的责任。对店长而言，基本上被剥夺了很多的控制 权，家乐福以前的店长责任制逐渐重心上移到区长责任制。 既然是区长责任制，区域办公室就新增加了很多部门和人员，比如食品/非食品 CCU，价格市 调部，市场营销部，区域收银经理，风险防范经理，人事经理等，如此庞大的人员队伍靠什么来支 撑巨额的人事费用呢？于是家乐福又迎来了改革的第二浪和第三浪。 在讲二浪之前，我还是提前总结下 CCU 项目的成果，经过两年的运行，家乐福在促销资源上获 得的额外收益大致是杂货处销售额的 3%（门店销售的 2%），可以说中央集权发挥了强大的作用，以 前门店私下交易的大部分个人利益变成了公司的利润，为家乐福未来三年的价格投资提供了财务依 据，这将在后面谈到。 第二浪席卷而来的是“COST OPIMIZATION”，营运费用优化。在区域办公室急速膨胀的过程中 ，家乐福急需找到一个项目来节省费用支撑第一浪的 CCU ORGANIZATION。节省店内人事费用的项目 需要一定的理论基础和时间过度，所以家乐福选择了能立竿见影的二浪-营运费用优化。当时家乐福 在如火如荼的改革浪潮中，区长因中央集权的激励，都在八仙过海，各显神通地建议各种项目，广 州区长的 COST OPTIMIZATION 成为了总部推举的红的发紫的重点项目，全国各区都争相模仿，在我 看来就是很多节省费用行之有效的方法，比如，水电费节省，维保合同的城市集中谈判，城市工程 团队的建立，店内废纸板的额外收入等，也包括部分人事方面的创新来节省费用(课长助理岗位的取 消)，其实里面不乏很多有创意的点子，具体数据是架构在广州区的实际情况上面，它的产生顺应了 家乐福总部的需求，于是各大区长强烈要求所有的门店学习和分享广州成功的经验，重点是要降到 和广州一样的费用比例，于是全国各店苦不堪言的 COST OPTIMIZATION 之路正式拉开，不管过程如 何，结果是必须要达到的。营运费用不管如何降低，家乐福还是非常关注广告费用投入的，因为海 报和小页是大卖场与顾客沟通的最有效工具，所以它应该算做投资而不是费用，只可惜上层领导的 思路很好，但是在强压指标的环境下,很多门店选择减少海报印制数量的方式来节省营运费用，也包 括同在广告项目下的免费班车线路。这个项目的推出短期性的抵消了第一浪带来的过高人事费用的 弊病，为家乐福后期的改革赢得了宝贵的时间。 第三浪接踵而至的是”TOP”.TOP 的全称是 TEAM ORGANIZATION PROJECT，团队管理项目，它 起源于家乐福乌鲁木齐的一个小项目。2003 年家乐福响应中央政府的号召，在乌鲁木齐开设第一家 店，可是单店日营业额只有 10 多万，为了提高工作效率，节省人事费用，法国店长决定将以前的营 业部门兵分为二：一部分管理卖场，一部分管理后台仓库，因为在日来客数很少的情况下，没有必 要保留过多的员工做精细化的卖场管理，可以省下一部分人力去清理仓库和控制订货，也是在这个 时期，家乐福门店产生了一个新职位，BOM，back office manager，它的责任是管理收货组，订货 部，仓库，也就是商品流的前半部分，职位为处长级。前台卖场因为中国政府允许厂商提供促销员 给各大卖场，一般店内不少于 400 个促销员的编制让店长认为前台没有必要放太多的员工和管理人 员，于是 70%的营业部员工转到后台工作，秉承专业的人做专业的事情，后台的员工只能在后台工 作，前台的员工不能到后仓和收货组，每次补货必须提前写申请让 BOM 帮助备货。最后门店的总人 头数从 300 人左右控制到了 200，但基本减少的都是营业部门人员。 就这个小小的项目颠覆了家乐福四十年的基本运营模式：营运的处长，课长，营业员的职责将 发生巨大的改变。总部对这个项目青睐有加，共到乌鲁木齐考察，论证多次后，决定在 2007 年全国 推广著名的 TOP 项目，其实在 2006 年区长责任制和 CCU 的成立后，总部太需要一个逻辑上成立的店 内减员项目，TOP 项目恰好适当地扮演了这个角色一直走到今天的 TOP4。虽然总部一再强调 TOP 项 目的好处是提高员工的工作效率，其目的并不是减员，但是我们回头看看今天的事实：年营业额 2- 3 亿的门店，员工总数从 450 人左右走到了今天的不到 300 人，年营业额低于 2 亿的门店从原来的 3 00 多人走到了 200 人，个别门店只有 180 人左右。 作为曾经做过营运和采购的店长，我大胆地说 TOP 项目有可能是大卖场行业的一个重大创新， 看到 TOP1,TOP2,TOP3,TOP4，如果联系到零售行业未来的发展，结合中国的国情我现在才敢断言 TOP 的确能够提高店内工作的效率和商品的周转率。但 2007 年 TOP 项目还只是中国家乐福店内减员的一 个工具。项目本身是不错的，但还是需要正确地来运营，我简单讲讲 TOP 项目从开始执行就面临的 几大问题： 1. BOM，后台经理应该启用最资深的营运处长来管理收货组，订货部，仓库，因为他 们具有商品基础的专业知识，而且懂得如何管理由三个部门组成的团队(人员管理),但是那时的 BOM 基本上是从财务转过来的 business controller，两点要素都不具备。 2. 70%的原营运团队转到后台，前台人员的突然减少，导致卖场管理的过度不平稳， 门店的营运标准下降太快。 3. 前后台沟通不顺畅，一天三次的补货效率很低，前台花大量的时间填写申请表， 后台对商品不熟悉，备货速度很慢，都很大的影响补货的速度。 4. 商品损耗的责任不清楚，到底是前台丢失的还是后台管理的问题，这些都很难准 确区分。 从 TOP1 演变到今天的 TOP4，尤其是后台的管理工作有了很大的改善，很多问题得到了有效的 解决，但我个人认为前台卖场的管理工作相比以前的家乐福还是下降很多，门店高标准的丧失直接 侵犯了顾客的利益，如今家乐福门店的缺货现象异常严重。 不管怎样，TOP 还是成功的扮演了它的角色，完成了它的历史使命。在第三浪的改革浪潮中， 也同时夹杂着一些消减人事费用的小波浪，比如生鲜 A,B,C,D 项目，收银员的排班优化，根据门店 风险级别来设置的保安人数等。第三浪的 TOP 项目仅仅涉及到非生鲜营业部门的团队管理，包括后 台团队，所有这些小项目很好的弥补了 TOP 项目的盲点，生鲜 A,B,C,D 项目终止了营业额一般的 C, D 店的某些生鲜商品分类，比如活鱼和蛋糕分类，从而腾出了部分卖场空间和减少了一定的生鲜员 工数量。收银员的排班优化和保安部的风险定岗制其实就是在最大的两个服务部门里寻找减员的空 间。所有这些小项目美其名曰提高工作效率，实质上还是要控制总的人事费用，所有的第三浪项目 虽然满足了总部当时的需求，但还是建立在牺牲顾客和员工利益的基础上。 经过了第一，二，三浪后，我们可以总结下 ERIC 得到的收获，第一浪全店 2%的利润收益，二 浪全店 1%的营运费用节省，三浪全店 1%的人事费用节省，总共 4%的额外收益如何使用呢？2%拿出 来做强势价格投资，2006 年总部价格政策重新调整后更具进攻性，促销策略上更多的利润投资在海 报和小页上，食品首当其冲，杂货主要投资在基本的民生必需品，比如：洗衣粉，卫生纸，米，面 ，油，牛奶，鸡蛋等。生鲜全部投资在蔬菜，猪肉等菜篮子商品。不管价格投资的效果如何，2007 年家乐福开始了疯狂的价格投资策略。另外 1%的费用节省抵消了 CCU 部门的建立和区域，总部的人 员膨胀；最后 1%的额外收益或多或少的进入到公司的利润绩效表里。 开始两年的家乐福改革大获成功，因为疯狂的价格投资策略激发了消费者的购买欲望，即使门 店运营标准有所降低，但这并不能阻挡消费者对低价的热情，公司的营业额达到两位数的增幅，同 时利润率也在显著的提高，食品采购总监 Damien 功不可没，巴黎总部和中国股东们都欢呼雀跃，对 ERIC 赞誉有加,2008 年 Damien 被晋升为法国家乐福商品部总监，ERIC 高升为大中华区总裁，分管 大陆和台湾家乐福并成为家乐福全球执行委员会的一员。 似乎一切都朝着多赢的局面在发展，然而从 2007 年开始我就深深的为中国家乐福的未来而担 忧，因为我想到了公司未来发展的趋势。 改革第一浪食品 CCU 的成立，我认为方向完全没有问题，提高了公司的利润增长点，杜绝了家 乐福门店以权谋私的道德与法律漏洞，唯一的弊病就是家乐福总部或大区长们习惯了把 CCU 当成银 行 ATM 机导致的以费用为导向的商品采购策略和急功近利的卖场促销策略。个人倒是认为非食品 CC U 的成立其实是没有什么必要的，CCU 在中国非食品的采购渠道和流通渠道里根本就起不到太大的作 用。 第二浪，第三浪的费用节省项目因为执行过度而损害了顾客和基层员工的利益。任何项目都应 该设定目标，但是不能一味地压指标，你压指标，项目的效果就会走形。以第二浪举例：电费应该 是合理的节省，某些门店为了省电，甚至夏天不开空调，冬天不开暖气，白天日光灯只开三分之二 ，这自然会影响顾客的购物环境和心情，如何能做到开心购物家乐福。以第三浪举例：顾客购物时 有任何问题基本上找不到一个专业的员工咨询，因为卖场总共也没有几个员工，收银线因为优化工 作时间的原因顾客购物排长队等待，保安人员风险防范岗位的减少加大了门店损耗的风险，万事万 物都有其基本的自然规律，巧妇难为无米之炊，没有足够的员工如何提供专业和友善的服务。在员 工的工资，福利，培训费用投入上一减再减，极大了打消了他们工作的积极性，家乐福给所有人的 感觉就是不想做长期投入，考虑任何事情的基础就是短期投资回报率。 个人认为第二浪，第三浪的方向也是正确的，但是任何时候都不应该触及顾客和基层员工的利 益，家乐福的急功近利走的有点太快了。营运费用控制，在我们管理者的身上，办公环境或日常开 支上在怎么节省也不为过，因为管理者工资高，年底有分红，甚至有股权激励，为公司节省提高利 润是他们的责任，而且还能起到模范带头作用。但是公司怎么能消减基层员工的个人利益，怎么能 把费用省到作为上帝的顾客身上呢？为了节省费用，牺牲公司的长期利益，公司很多设备，基础设 施这两年来大都缺乏基本的维护，这都为中国家乐福的未来埋下了很多未知的隐患。早前的区长巡 店时经常要到停车场，配电室，设备室去检查基础设施的维护工作，最近这三年的区长，大区长谁 能摸着自己的胸口说你们去看过了吗？因为 ERIC 巡店时从来不去，他是职业经理人，并不是从店里 的基层干部做起的，他只关心商品和卖场的情况。十一年前我加入家乐福时，公司政策里的一句话 让我今天还记忆犹新：绝不为追求短期经济利益而牺牲公司长期利益！ 写到这里让我对职业经理人的角色有很深刻的反思：因为职业经理人的职业特性和工作上的不 连续性，他在管理上做决定的时候更多的会考虑公司的短期利益，只有短期业绩增长才能保证他个 人的利益不受损失，因此某些管理书籍里提到职业经理人其实就是垃圾，只有事业经理人才是企业 真正需要的人才，联想公司里提倡基层员工要提高责任心，中层管理人员要提高上进心，高层管理 人员要提高事业心，看来说的就是这个道理，但是公司如何建立有效的机制来防范职业经理人的这 种短期行为给我留下了一个很好的议题来思考。 在第四发展阶段，回头总结下组织架构的变迁：CCU 的建立，区长责任制让营运的管理重心上 移，区域总部人员急速膨胀，门店的一线人员急速下降；中国区总部中央集权后，功能性部门的人 数同样也急速增加，为了加强总部策略的执行力，内部审计部门和风险防范部门也开始不断的壮大 ，整个管理架构由以前的正三角型变成了今天的倒三角型，用形象的比喻说就是一艘皮划艇上有 10 个人，2006 年前是 9 人划船，1 人指挥，2006 年后是 1 人在划船，8 人在指挥，还有 1 个在监督， 你觉得场面生动吗？ 中央集权后为了加强中国区策略的落实和区域办公室的执行能力，组织架构自然由扁平化管理 模式演变为矩阵式管理架构，总部不断的出台新的商品，非商品政策，区域不断的接受新的指令， 区域办公室众多的功能性部门，一方接受来自总部的信息，一方辅助区域经理管理门店，保证策略 的执行。整个信息沟通链主要有三条，发源地都是来自于中国区执行委员会决议：第一条经由 COME X 成员的大区长，传到区长，带回区里执行，第二条经由 COMEX 成员的采购总监，传递给 CCU 店长 们，带回区里执行，第三条经由 COMEX 其他成员的功能性部门，传递给区域办公室的功能性经理们 ，比如说风险防范部，物流部等。矩阵式管理架构最大的好处就是防范扁平化管理中权利过大，少 量的领导者不敬业，不称职的弊病，整个组织的稳定性相比以前提高很多，但是它最大的弊病就是 减少了工作效率，如果操作不当，内耗及其严重，表象上的反映就是明显的权责不清，所有的事情 大家都管，就没有人承担具体的责任了。在制度篇里提到过矩阵式管理模式的优缺点，这里就不赘 述。 尽管写了这一阶段很多的问题和弊病，但是我仍然坚持法治胜于人治的观点，从大方向上我高 度认可 Eric 的宏图大略，但是在战术上我有自己的观点和建议。家乐福解决了“做正确的事”的问 题，但是缺忽略了以下重要的三点(正确地做事)： 1 鼓励追求结果的同时，不能忽视员工和管理人员的行为。不在乎行为，只要结果， 公司伦理将荡然无存！家乐福道德体系建设在整个零售业的大卖场是最差的，看看网络上员工，供 应商对它的评价吧！（具体参见公司文化和制度） 2 在法治的基础上，需要承认人不是机器，需要那么一点情感，在不破坏制度的前提 下，员工需要激励，尤其是中国人，请牢记他们不仅仅为钱工作，也为了一种感觉，如果公司让他 们感觉到他们在公司很重要，他们会为公司赴汤蹈火。当我们翻开员工手册和促销员管理规定，看 到的只是名目繁多的惩罚，竟然找不到一条奖励的书面材料。 3 习惯了自由文化的家乐福在走中央集权的路线时，需要把工作严谨，经验丰富的管 理人员放在总部决策层的岗位上，天性自由的老家乐福人经常变化战术，门店的执行层疲于奔命， 毕竟现在四层信息沟通架构和三条信息沟通链的矩阵式管理不同于以往的扁平化管理模式。工作 11 年的我很清楚家乐福内部这样的人很少，所以家乐福的成功不仅仅需要好的商业模式，同样也需要 一定的时间。 综合以上三点来看，前两点和公司文化的建设有重大的关系，第三点反映了我个人的观点:改 革还是激进点，速度太快了。 尽管 2006-2007 两年的业绩非常显著，实际上它透支了中国家乐福的未来，破坏了 2006 年前 家乐福良好的资产和人员基础，优秀人才的流失是企业最大的损失，家乐福的后续增长乏力，对资 产的缺乏维护和人才的流失让家乐福至少五年之内难以扭转业绩困难的败绩。2008 年是多灾多难的 一年，雪灾，地震，抵制等掩盖了家乐福的问题，2008 下半年的金融危机又将成为中国家乐福 2009 年业绩不佳的最好借口。2010-2014 年家乐福业绩的走向将证明我的判断，我们试目以待。 对中国家乐福，我还有几点个人建议供我们的 COMEX 成员参考， 1. 在商业模式里，价格投资很重要，但是不能上升到取代一切的地位，除了价格，顾客 也非常关注购物环境，缺货，服务质量等，尤其是中国消费者收入水平持续提高，消费类型由需求 型快速向享受型方向转变，家乐福在关注价格战的同时也应关注价值战。 2. 中国地域广阔，在具备时机建设物流中心前，家乐福应考虑同物流公司合作来提高商 品配送的能力和效率，不要一味地依靠制造商和渠道商的仓储和物流能力。这点大润发做得很好。 3. 作为外企希望多留意政府未来对中国的规划，尤其是二，三线城市的发展大计，从战 略角度上开始研究二，三线城市的开店模式，不要只注重北京，上海，广州，成都等一线城市，目 前家乐福在二，三线城市的业绩是很失败的，应多像大润发学习！ 家乐福这三年众多问题的发生是有深刻背景的，具体的分析我放在制度与文化的文章里，有兴 趣的读者可以查阅。管理的本质就是利益的平衡，员工，合作伙伴，顾客，股东，社区的利益平衡 了，组织才能维持生态平衡，任何商业模式如果忽略了顾客和员工的利益，它只能是海市蜃楼，不 可长久！ 关于家乐福的商业模式-营运和采购体系，将在后面继续介绍。 对家乐福的深入思考-公司制度(2009-06-03 22:02:29) 标签：公司制度 杂谈 分类： 我的十年(1998-2008) 要理解制度，离不开一个关键词：科层制(Bureaucracy), 它是现代制度的管 理核心，是一种正式化，理性化，规范化的组织方式。科层制有九个特征，我 们来看看它在家乐福的运用。 专业化：组织各个部门清晰的任务和分工。专业化分工最基本，最典型的 体现形式就是职能制组织，就是不同的部门有不同的常置职责，明确的工作责任。 早期的中国家乐福在专业化分工方面是比较弱的，除店营业部门外，其他的部门是没有清晰的 工作职责的。课长，处长，店长的常置职责至今我都记忆犹新，那时的家乐福最重视的是负责公司 核心业务的这三层管理者。早期家乐福成功的秘密是在自由的文化影响下充分授权于这三层管理者 ，著名的店长责任制就是赋予店长完全的权利来管理门店，每年的店内优先工作研讨会，个人年度 特别目标和个人常置职责构成了家乐福门店商业管理的核心。虽然其他部门缺乏明确的分工和责任 ，但是在充满激情的工作氛围里，所有的人都是在自动自发的工作，可以说当时的公司自由文化氛 围发挥了很大的作用。 最近三年在职业经理人出身的 ERIC 领导下的家乐福在 JOB DESCRIPTION 方面逐步完善起来， 我所看到的门店每一级别管理者包括员工有很详细，复杂的工作职能描述，其他服务部门包括 CCU 都无一例外。从公司治理的角度来讲，这应该是很大的进步，但为什么管理的效果相比以前却大打 折扣呢？ 首先从专业化来说，自从家乐福由店长责任制转为区长责任制后，管理的重心开始上移，地方 中央集权的区长同时肩负很多的工作责任。作为经历过充分授权的老家乐福人，区长自然喜欢过问 很多的细节，并享受般地在自己并不是很专业的领域做出很多愚蠢的决定，从而打破了越来越强调 专业化分工的科学管理，这点我是有很深刻的体会的，即使是大区长也经常犯同样的错误。管理重 心的上移和矩阵式管理架构同时导致区域办公室和总部人员的迅速膨胀，在门店之上的发言者和 FU NCTIONAL 的领导越来越多，作为一线的门店人数却越来越少。2 年前流行的三个和尚没水喝的家乐 福版本讲的就是这个问题，甚至大区长都在给我们讲笑话说家乐福就像划龙舟比赛，10 个人里有一 个人划船，9 个人在做指挥。 区长集权的个人英雄主义不仅打破了科层制提倡的专业化分工，同时也打击了门店管理层的工 作积极性，他们由以前的抵制逐渐转变为消极怠工，尤其是习惯了自由的老家乐福同事。在没有充 分授权的情况下，总部制定的详细，复杂的工作职能描述我想绝大部分的中层管理者根本就没有用 心读过，更别说履行了。 最后要补充的是习惯了自由的家乐福最不擅长的就是做精准，清晰的工作职能描述，包括所有 的细节过程管理。那么重要的工作职能描述一年还要随意的修改几次，上层领导自己对各个部门的 职能描述就不熟悉，巡店时经常发生很多可笑的事情，在我看来 JOB DESCRIPTION 基本上就成为了 领导层奴役员工的管理工具。让人更难以接受的是每年的 PERFORMANCE APPRAISAL 里面的常置职责 是狗屁不通，不知所云。比如去年我刚给处长做评估的内容今年又变化了，很多不属于处长和课长 的责任随意的写进评估表，在我看来这是很不严肃的事情。在家乐福工作 11 年，我本人的年度评估 总共才做过 5 次，而且认真做的超过 3 小时的一次没有，想想自己给下属曾经做过的评估绝大部分 都是超过 4 小时的，我只能说公司的领导层从内心里就没有重视过职能描述。既然没有重视职能描 述，哪里来的职能制，何来专业化分工？ 等级制：组织中统一的指挥链。集体主义文化的一个本质特征就是等级制 ，它的等级是基于人身特征(年龄，资历，关系)的等级，但是科层制的等级是基于职 位的等级，职位之外，人人平等。中国企业的一个普遍问题就是将正式职位的等级和 非正式的等级混淆，比如老板的司机，秘书可能会在公司拥有与他们的职位不相称的 影响力。 中国传统文化里讲究人情，关系的弊病很难在公司治理中完全根除，蒙牛，阿里巴巴等企业因 为年轻在这方面受的影响相对较小，所以发展也非常迅猛。家乐福在等级制这一方面普遍比绝大部 分的国有企业，私营企业做的好，基本上做到“职位之外，人人平等“。 但是最近三年家乐福疏于公司文化的建设和正确价值观的树立，在一味的追求公司利润最大化 和管理人员本土化的背景下，道德上的虚无主义和向权利献媚的实用主义逐渐抬头，弄虚作假和买 官，卖官之风开始盛行，科层制里的等级制开始受到挑战，正式职位的等级和非正式的等级开始混 淆，这不能不说是个危险的信号。 家乐福在 14 年的发展和扩张中并没有很好的了解和适应中国特有的历史文化背景，尤其在最 近的三年里盲目的套用西方的法制管理方式，并没有考虑到中国传统文化的糟粕可能对公司治理效 率上的冲击，如果不能有效的加强公司文化建设和价值观念的树立，中国家乐福的未来是岌岌可危 的！ 规则体系：用以统一和协调组织，保证组织的稳定性和连续性。规则分成 两类，一类是约束型，用于协调企业各方的利益关系，维护企业和员工的利益不受侵 犯。另一类是能动型的，用于协调企业各成员的行为，从而为客户提供最好的服务。 翻开家乐福的员工手册，我们能看到约束员工的规则比比皆是，在约束公司行为，保护员工利 益方面的规则很少，这种不对等的关系实质是违反了科层制的平等原则。也许是中国现代管理的经 验只有短短的二十多年，绝大多数中国企业也是一样，家乐福并不算最差的。不过在家乐福我所看 的有趣现象是，不管员工手册还是促销员管理规定只有处罚规则，比如一级违纪，警告等，从来看 不到奖励规则，也许家乐福认为员工把工作做好是应尽的责任，做不好是失职，应该收到惩罚，这 和家乐福最近四年的文化氛围是相匹配的。 为顾客提供最好服务的能动型规则是家乐福在最近三年最缺乏的，因为我们把价格形象放到至 高无上的位置，其他的顾客服务在家乐福的领导眼里并不是太重要，因此我们并没有像麦当劳那样 在接待顾客的时候有事先设计好的规则，程序和标准，比如服务中心，顾客退换货等。 在规则体系方面，家乐福做的一般，不好不差，但是和世界 500 强的身份比还是有失水准，尤 其是与大润发作比较的时候。 非个人化与职业化的作风：这一条普遍主义要求的处事原则，与中国的特 殊主义文化针锋相对。非个人化与职业化，用我们日常的话说，就是”公事公办”