企业论文—海尔

企业战略管理论文 作为世界大国，中国理应在经济上扮演更为重要的角色。随着中国加入世 界贸易组织，中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了 希望，但挑战也随之而来。 入世几年来，中国的经济的确得到了巨大的发展，但也要看到中国企业从 规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优 势。国内市场上，相对成熟的国际跨国公司积极抢滩，部分行业已成为外国品 牌的天下；而以为“ 走出去 ” 就风光无限的中国企业，在对跨国营销还十分陌生 的情况下，又不得不面对诸如“反倾销” 、 “市场经济地位”等种种难题。 “走出去” 的道路漫长而曲折，现在正是中国企业重新审视国际定位，调整国际战略的时 候。 但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢？因为原来中国企业的发 展比较快，机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司，但 所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的，它是看着中国市 场来的。所以如果过去说与狼共舞，现在应该改一句话：与狼共生共赢！ 正文 一、国际化的海尔 （一）多元化向国际化转移 1998 年海尔从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先 是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名 牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强 企业在全球的竞争力和抗风险能力。 首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额，而是怎么样 能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是 20 万台， 海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题， 很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。 1998 年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销 量上，所以海尔选择在当地本土化设厂，几年下来海尔在海外设立了 13 个工厂。 设立这些工厂目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成 为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力，比方说美国设厂，遇到的 第一个问题就是必须和美国市场联网，包括信息化、物流一下子把海尔在 国内的物流推进起来，使海尔马上和国际接轨。 通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，订单增加了很多，这时候 不一定再继续去设厂，原来 13 个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了订单， 可以找很多工厂来代理，海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己 投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了 9 个，这 9 个制造基地叫 做国际合作工厂，只是拿来订单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球 结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效的规避风险， 比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。 （二）拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌 海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息 化时代，对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源，一 个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者，瓜 分了这个行业的全球市场，才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百 事可乐，就差不多瓜分了全球市场，胶卷、汽车行业、流通行业更是如此，家 电行业也是如此。甚至即使做 O EM，小打小闹也不行，台湾的电脑没有自己 的品牌，绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌，但是数量占了全世界笔记本电 脑总量的 65，没有人可以与之抗衡。一个专门给耐克做定牌的企业，这个厂 做到了全世界第一，一年做 1 亿双，赚 3 亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到 钱。而这个厂为什么能赚到钱？因为它从研发开始一直到加工全部都有，甚至 可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择，所以这已经不是简单意义上 的 O EM，而是 ODM，在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一 个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，海尔会 努力去做，一直到取得最后的成果 （三）海尔提升国际竞争力的目标 海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分 的话，海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标，从外部来讲 就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。 并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要 在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求 都不一样。 全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一 直在做的，但是加入 W TO 以后，对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同 是全球化的流通，这个过去海尔不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要获得 大的订单，这必须要放眼全球市场，找全球的大客户，再去满足这个大客户的 需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。 二、如何打造国际化海尔呢？我们从三方面研究： （一）管理的国际化：创造员工忠诚度 管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业有 价值的资产，使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。 管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创新的空间。所以企业 每一个人应该在开放的系统中创新，这与不同历史阶段的国际化管理是有区别 的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统，使每个人有一个创新的 空间，换句话说每个人都要成为一个 SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)， 成为老板，每个人都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上， 这就是管理的国际化。海尔的第一个 SBU(负责集团钢板采购）已经盈利了。 为什么能做到这一点？主要是三点：第一点，角色的转变。原来叫采购员，现 在叫采购经理。原来只是一个执行钢板计划的工作人员，现在是一个创造市场 资源的经营者；第二点，部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关 系，现在把部门关系变成市场关系；第三点，他有一张经营成果兑现表。 除企业里每个人要成为 SBU 外，作为企业自身也要成为一个国际化的企业 组织结构，即一个开放的系统。主要对着三个方面：第一对着企业的上游，就 是企业的分供方。海尔把和上游的关系改变了，变为过去我来买你的部件，现 在我来买你的设计；第二对着企业的下游，也就是海尔的客户，海尔就是他的 分供方。比如，沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户，与他们之间的关系， 不是卖给你产品，而是卖给你一个解决方案；第三就是对着海尔的竞争对手。 现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以 满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合。 所以，要做到管理的国际化，最大的问题是不可能按照国际化大公司的路 亦步亦趋，必须通过创新走一条更快的道路，但是这个创业对海尔自身来讲就 非常困难。 每个员工都成为 SBU 是一个很有创意的提法，人作为首要因素被考虑也是 对的，但如果强调每一个人都是最重要的，则永远做不好团队的事情。从战略 本身来说，战略经营单位是指利用最核心资源组成的，能够影响、带动其他单 位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位，会有怎样的结果，这 是很难想象的。所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的，超出这个范围就 是另类，另类是边缘化的东西，很难达到动员他人的目的。 （二）服务的国际化：创造用户忠诚度 服务的国际化其实到最后只有一条，就是要得到用户资源、用户的忠诚度。 海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功，在用户成功的过程 当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务，叫补偿。真正满意的服务 是帮用户解决潜在的问题。互联网时代，企业仓库是错误的设置。客户不等于 用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发，什么用处都没 有，惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单，再来快速生产满足用 户需求，就可以真正地实现与用户的零距离。同时，也真正实现企业本身的成 长，这是服务的国际化。 （三）品牌的国际化：创造国际竞争力 品牌的国际化不是你的商标有多么响，品牌的国际化应是在世界各地有国 际竞争力本土化的品牌的总和。前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌” 也是这个道理。到现在为止，只听到过海尔到美国设厂有风险，从来没听说过 有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌 过程当中的风险，而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。 管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中，前两项是为最后一项服 务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力，也就是管理国际化给品牌国 际化培育了不断发展的基因，服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的 一个源泉。如果品牌竞争力不断提升，反过来又会给管理的国际化也就是说员 工的创新提供一个更大的空间。海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲 击，海尔的路还很远。 三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略 对于企业如何实施国际化战略，国内众说纷纭，莫衷一是，使人感到有些 茫然。我们根据中国企业的整体现状，总结出四条规律，可以称之为必经之路： 第一，加强产品优势，提高抗冲击能力；第二，改变观念，实施现代化管理； 第三，提高科研能力，不断改进产品；第四，增强企业信誉，塑造品牌形象。 我们可以从国内走国际化道路，在最成功的海尔集团身上进行验证。 （一）强产品优势，提高抗冲击能力 海尔集团是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱 总厂的基础上发展起来的。 刚起步时，海尔只有一个产品，而且品质不佳，无人知晓，海尔集团通过 不懈地对新产品的开发和质量控制，现在已经拥有 42 大门类 8600 余规格品种 的名牌产品群，产品虽多质量却毫不含糊，在市场上都具有极强的竞争力。 国内企业必须有自己的拳头产品，有稳定的过硬质量作为基础，才有资格 和实力参与国际竞争，打出品牌形象，不然，在激烈的国际竞争中根本就没有 发言权，企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国 TV、VD认 证；加拿大 CSA 安全、节能认证，美国 UL 安全、质量认证（并且是中国首家 以生产企事业自己的名称列入美国名录的企业） ；海尔电冰箱产品在德国电 冰箱产品抽查检验中获“ ”第一名；1998 年，荣获中华人民共和国国家质量 奖；1992 年，海尔通过 ISO9001 质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在 高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。 （二）改变观念，实施现代化管理 美国财富杂志每年都要评选出世界 500 强企业排名，据相关调查资料 显示，历年的世界 500 强企业都有一个显着的特点：有一整套健全有效的经营 管理模式，而且这套模式并不是一朝一夕形成的，是企业在长期的发展中历经 修订和考验逐步形成的，可以说，是这些企业集团管理的精华凝聚，有相当强 的活力和效率。 在这方面，海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式，而且把他们升 华修订，创造了独特的“OEC” 管理法、 “PDCA”管理法等一整套的独有的管理方 式，并且卓有成效，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。 （三）提高科研能力，不断改进产品 海尔集团的产品技术含量比较高，历来重视科研能力的提高，与荷兰飞利 浦公司、美国 C-MOLD 公司、美国 NETSCREEN 等 15 个研究机构成立技术联 盟，整合了国外科技资源，提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中 央研究院，联合美国、日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公 司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面，海尔就 由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一” 期间，海尔 “金超人”空调市场火爆， 只因这种具备 48 种独特送风方式的全直流变频空调，可随时调节吹出的风量， 解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点，达到 了“人在中间坐，风从周围绕” 的舒适效果。目前，该技术已在海尔最近上市的 其他空调中采用。据中国家电协会统计，2000 年，海尔生产的变频空调总量位 居同业第一，其中 40以上都是最新的直流产品。 （四）增强企业信誉，塑造品牌形象 国内的大企业相对于当今进入世界 500 强的跨国公司来说，有一个明显的 不同之处就是：进入 500 强的这些跨国公司，很多是“百年企业” ，这些企业在 其长时间的经营过程中形成的良好信誉，成了这些企业持续发展的强大支撑平 台。这样，做久促进了做大和做强，而做强、做大又反过来使企业做得更久， 形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来，做久将会 越来越成为这一良性循环的主导环节，因为做久是无形资产积累的必要途径之 一。要真正形成这样的良性循环，企业就必须从主导环节入手，扎扎实实地抓 好做强、做大这两个基础环节。 海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉，其次卖产品。 ”正是从 这一理念出发，从 90 年代开始，海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略， 并在这一战略思想下，确定了“先难后易” 的出口原则，目前海尔已在海外有 62 家经销商 3 万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争，海尔提出了“本土化战 略”。从 1996 年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建 立海外生产厂。1999 年 4 月，海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基，标志着 海尔在海外第一个“ 三位一体本土化 ”的海外海尔诞生，即设计中心在洛杉矶、 营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略” 目的在于通过当地 融智与融资，发展成为本土化的世界名牌。 如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功， “海尔中国造” 已堂而皇 之地遍及全球市场，使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国 际竞争国内化。 1997 年，美国家电杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业， 海尔超过 GE、西门子等世界名牌，名列榜首。1998 年 11 月 30 日，英国金 融时报报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进 入前十名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略，在短短的 17 年内从一 个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中，我们可以看到中国企业走向国家化 的艰辛和努力，也表明，中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之 地。 结语 十六大已经确定了“ 走出去 ”战略。十六大报告指出，实施 “走出去”战略是 对外开放新阶段的重大举措，鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资，带 动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和着名品牌。 改革开放 30 年来，我国积极参与经济全球化进程，大力开展对外贸易，吸 引外商投资，加快与国