得心应手-办公室主任必备资料(54)

第六节 基于目标的绩效考核 关键绩效指标体系的考核方法和平衡记分卡的考核方法，是基于组织战略的 系 统考核方法。这种方法的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的链接，落 实在每 个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人，使整个组织在这个系统的 引导和 管理下，成功地实现组织的战略设想。如果在组织战略既定的前提下，基于 目标的 系统考核方法就成为效率比较高的绩效考核工具。例如，目标管理考核方法 和标杆 超越考核方法，它们的导入较关键绩效指标体系和平衡记分卡的难度小，导 入的效 率也比较高，同时管理人员和员工也比较容易理解和接受。 目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一 定 时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。由于组织活 动是各 个部门及个体活动的有机叠加，因此，只有当各个部门及员工的工作对组织 活动做 出期望的贡献时，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门 积极主 动、想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。 目标 管理正是解决这一问题的具体方法。 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克 1954 年在其名著 管理实践中最先提 出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工 作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任 务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因 此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标 后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分 目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速 流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用 新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广 泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管 理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过 程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总 目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价 每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 一、目标管理法的推行步骤 目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。其之所以能 得以推广，原因在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的。例如，人们 都认为“依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励”是毫无疑义的。目标管理 法得以推广的另外一个原因还在于它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起 来，达到一致，而减少下述这种可能性，即员工们每天在忙忙碌碌，但所做的事却 与组织目标毫不相干。至于目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤（图 6 -1）。 图 6-1 目标管理法的实施程序 （一）绩效目标的设定 绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层 级所要达到的绩效目标。在实施目标管理的组织中，通常是上级评估者与被评估者 一起来共同制定目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采 取的方式、方法。 根据德鲁克的观点，管理组织应遵循的一个原则是：“每一项工作必须为达到 总目标而展开。”因此，衡量一个员工是否称职，就要看他对总目标的贡献如何。 反过来说，称职的员工也应该明确地知道他期待达到的目标是什么。否则，就会指 错方向，浪费资源，使组织遭受损失。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组 织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过部门层次住下传递至具 体的各个员工 （参见图 6-2）。个人的绩效目标如果完成，那么它就应代表最有助 于该组织战略目标实现的绩效产出。在大多数情况下，个人目标是由员工及其上级 主管在协商一致下制定的，而且在目标设定的同时，他们也需要就特定的绩效标准 以及如何测量目标的完成达成共识。 图 6- 2 绩效目标结构图 一旦确定以目标管理为基础进行绩效评估，那就必须为每个员工设立绩效目 标。目标管理系统是否成功，主要取决于这些绩效目标陈述的贴切性和清晰性。设 定绩效目标通常是员工及其上级、部门之间努力合作的结果。各级绩效目标是否能 够清晰合理地设置，直接决定着绩效评估的有效性。为了确保各级绩效目标得以恰 当设定，绩效目标的设定除可以参考其他绩效评估方法中所使用的绩效指标设计的 原则外，还必须特别注意以下这么几点： 1.目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标相一致 正如早先所提出的，目标设定的进程从组织性层次开始。按等级制往下的连续 水平上设定的目标，应当同更高组织层次上所设定的那些目标一致。个人的目标应 当指出这个人必须完成些什么，这样便能最好的帮助他或她的工作单位实现它的目 标。 2.目标必须是具体的和富有挑战性的 具体的和富有挑战性的目标是创造高绩效的保证。一个富有挑战性的目标是那 种只有当员工付出他们最大的努力才能实现的目标。经理们所犯的一个常见的错 误，是允许目标被设定成太容易实现的目标。 3.目标必须是现实的和可实现的 尽管目标应该是富有挑战性的，它们还必须是现实的和可以实现的。一个目标 的实现应当在雇员的控制之内。你必须保证雇员们具有为完成目标所必需的资源和 职权。如果一个目标随后被证明是不可达到的或是不贴切的，那么它就应该被抛 弃。 4.目标必须是可以测量的 目标陈述应该具体规定绩效标准和所建议的对这些标准的测量。绩效标准应从 结果的质量和数量方面来具体规定对绩效的期望水平，还应该指出所期望的结果产 生的时间框架。 （二）制定被评估者达到目标的时间框架 这是实施目标的第二步，即当他们为这一目标努力时，可以合理安排时间，了 解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。目标管理强调“自我 控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了专制 管理。通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织目标的实 现。 在第一步和第二步的过程中，难免会有些员工认为目标管理作为绩效考核的工 具就是一个监督工具。这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为 主要目标，并在确定绩效目标的时间框架上将自身利益凌驾于组织利益之上。更为 有害的是，员工或部门可能为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期 见效的目标。因此，作为管理者在推进以目标管理为基础的绩效评估时，在设计绩 效评估指标时一定要把好绩效目标的“权重关”，把工作按照重要性和迫切性划分 为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切的 四类绩效指标，通过各方面的彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。 （三）将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较 这是实施目标管理的第三步。这样评估者就能够找出原因为什么未能达到既定 的绩效目标，或为何实际达到的绩效水平远远超出了预先设定的绩效目标。这一步 骤不仅能有助于决定对于培训的需求，还能有助于确定下一绩效评估周期的各级绩 效指标。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影 响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。目标管理的评估不是评估行为或 其他，而是评估绩效。如果目标确立是具体的、可验证的，那么评估过程就简单。 管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将 这些检查评估工作情况记录下来并成为正式的绩效评估。 （四）制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略 这是实施目标管理的第四步。凡是已成功实现其绩效目标的被评估者都可以被 允许参与下一考核周期新的绩效目标的设置过程。而对那些没有达到既定的绩效目 标的被评估者，在与其直接上级进行沟通、判明困难的出现是否属偶然现象、找出 妨碍目标达成的原因并制订相应的解决办法和行动矫正方案后，才可以参与新一轮 考核周期绩效目标的设置。 尽管说在对员工进行绩效评估的过程中，目标的使用对于激发他们的工作表 现、工作热情等方面是很有效的，但有时却很难确定有关产出方面的工作衡量标 准。比如，工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要。如果说一个员工通过 一种不道德的或非法手段达到了他（她）的目标，这对组织来说是非常有害的。仅 仅以目标管理所确定的目标作为绩效评估的依据，在一定程度上会忽视员工的技 术、知识和态度等其他方面，而员工的绩效水平却是这些方面的综合作用。下面这 个例子在一定程度上验证了这一点。 在一个利用目标管理的案例中，一家大的快餐连锁店总部决定要以目标管理法 为基础对每个分店进行绩效评估，这样对各分店经理都制定了一个目标，要比上一 年销售额增加某个固定的值。尽管每个分店经理同意了这个固定的目标，可是到了 年底，依据这一方案进行绩效评估时却引起了许多分店经理的强烈不满，并导致了 工作积极性的下降。 原因在于这些经理们抱怨单一的衡量指标（增加销售额）并不是他们能直接凭 努力就能达到的，会有很多外在的客观因素影响了目标的达成，比如附近其他餐馆 的状况、肉的价格、市场情况以及总部的广告水平等。这就导致了这样一种后果： 有一些经理费了很大力气，却未达到目标，相反有些人未付出很大努力，却轻易地 实现了这一目标。为了解决这一问题，一位管理顾问建议应把销售额同其他与个人 技术、知识、能力相关的指标结合起来作为评估标准（其他的指标如：人事管理方 面、快餐店的卫生环境、员工满意等）。这一案例说明了目标管理法尽管在理论上 听起来很合情理，但在实施过程中会面临很多具体的操作问题。 为了避免在使用目标管理法中建立绩效目标并以此为评估依据时可能会遇到的 难题，一些组织已经实施了多元评估的政策。例如，一些组织如今在对雇员进行评 估时，目标的实施情况只占绩效评估的 50% ，而另外 50% 是考查这个人基本责任 的完成状况，换句话说，就是要考察员工的整体工作表现。 二、对目标管理法的评价 目标管理具有许多管理上的优势，总结如下： 1.目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效评估工具，目标管理的有效 性得到了广泛的认可。目标管理使各级部门及员工知道他们需要完成的目标是什 么，从而可以把时间和精力投入到能最大限度实现这些目标的行为中去。 2.目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在 技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的 效果。 3.目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力 图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 4.目标管理启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造性。目标管 理由于强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高 了士气。 5.从公平的角度来看，目标管理较为公平。因为绩效标准是按相对客观的条 件来设定的，因而对它们进行评估就会减少偏见的产生。 6.目标管理相当实用且费用不高。目标的开发不需要像开发行为锚定式评定 量表或行为观察量表那么花力气。必要的信息通常由雇员填写，由主管批准或进行 修订就可以了。 7.目标管理促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部 的人际关系。 当然，世界上并没有一个十全十美的考核方法，目标管理也存在本身一定的缺 陷和不足，例如： 1.目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在 技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日 益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制定数量化 目标是很困难的。 2.目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想， 这是很费时间的；而且在具体目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的 完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功 近利倾向。 3.目标管理倾向于 Y 理论，对于员工的动机作了过分乐观的假设。而在实际 中往往是“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下，这种矛盾更为突出。因 此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 4.缺乏必要的“行为指导”。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但 它没有具体指出达到目标所要求的行为。这对一些雇员尤其是需要更多指导的新雇 员来说，是一个问题，需要给他们提供“行为指导”，具体指出他们需要做什么才 能成功地达到目标。 5.目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果， 工人们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。例如，一个职业球队的经理，由 于要达到在今年赢得奖牌的目标，可能用现在就能赢的老队员换下该队中有前途的 年轻选手，这种行动可能损害球队的未来胜利（即长期目标的完成）。 6.目标管理经常不能被使用者接纳。各级经理可能会不喜欢它们所要求的大 量书面工作，也可能会担心与员工共同讨论目标的设定会削弱他们的职权，他们这 样想，就不会很好地遵循目标管理程序。而且，员工会因为设立具体目标所带来的 绩效压力和由此产生的紧张感而产生抵触情绪。 三、对以目标管理为基础进行绩效考核的误解 （一）认为以目标管理为基础进行绩效考核是一颗灵丹妙药 目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具 有很多用途。在填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。在接下去的工作 中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。等到工作完成后，它又像一 份回顾功过的工作总结。然而，目标管理并不是包治百病的妙药。有些管理者认 为，既然在目标管理表中规定了每个人的工作，只要大家各司其职，工作流程自然 会顺畅起来，权责问题就会迎刃而解。其实，目标管理最大的特点是侧重目标，而 不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动 性，指对了方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流 程中的问题，怕是高估了它的能量。 （二）认为目标管理就是对工作任务的具体量化 有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这 种做法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因 素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说明其中的道 理。该模型总结了三种人员配置的情况：人事匹配型、战略实施型和战略形成型。 第一种情形以任务为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。 第二种情形以目标为导向，这时目标是已知的，但实现方法由员工灵活掌握。第三 种情形以使命为导向，这时环境高度不确定，只有清晰的使命，却无具体的目标。 可见，目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求评估指标的具 体量化，绝不是目标管理的全部意义。 （三）认为目标管理仅仅是一个用于监督的评估工具 有些员工认为目标管理作为绩效评估工具的根本目的是为了加强对他们的监督 与控制。这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更 为有害的是：为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。 这是对目标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意 度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少 资源浪费，尤其是时间资源。目标管理强调 “自我控制”、“自我突破”，但并非放 弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。 （四）认为目标管理可以一次到位，是个一劳永逸的选择 绩效评估工作是经常性的管理活动，必须定期进行，形成制度。一般来讲业务 部门的考评是按月进行；职能部门的考评是按季度进行；高层管理岗位的考评按年 度进行，中层按季度或半年进行，基层按月或季度进行；研发部门的考评周期要更 长。但是，无论哪个部门哪个岗位，无论考评的周期有多长，都必须遵循目标管理 定期化、制度化的原则，加强平时考核的力度，关注绩效水平的持续提升。 四、基于标杆超越的绩效考核 标杆超越是国外 20 世纪 80 年代发展起来的一种新型经营管理方法，将标杆超 越的思想运用于绩效评估体系的设计也已有众多成功的先例。最早应用标杆超越法 的是美国施乐公司。20 世纪 70 年代末期，施乐公司在复印机市场上失去其领导地 位，于是在 1979 年施乐公司开始对其制造成本进行调查，发现其竞争对手是以施 乐公司的制造成本为售价，故开始针对制造活动进行产品质量及特性的改进计划， 实施标杆超越。对制造活动采用标杆超越法成功以后，施乐公司逐步将标杆超越的 方法运用于各企业单位、供应商及产品研究方面，此举使施乐公司在小型复印机市 场上居于优势地位。之后，日本、加拿大、欧洲的企业也相继采用该方法并将其应 用于一些新领域。时至今日，标杆超越已经成为一个流行于管理领域的热门词语。 但国内对标杆超越的介绍目前仍很少，更少有成功的尝试。大多数人，包括企业决 策者、管理者可能对标杆超越的概念听之甚少。作为一种绩效评估指标体系设计的 重要方法，我们有必要对标杆超越的思想及具体的操作方法进行深入的探讨。 （一）何谓标杆超越 所谓标杆超越法，我们可以这样来描述它：不断寻找和研究业内外一流的、有 名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际 情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因， 结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业 或创造高绩效的不断循环提高的过程。标杆超越法在我国还有标杆法、水平对比 法、基准评价法、标杆管理法、基准化等多种译名。Benchmark 一词原意是测量学 中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。简单 说来，Benchmark 就是标杆、基准的意思，也就是企业所要学习和超越的榜样。而 Benchmarking 就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 根据定义，我们可以将标杆超越分解为以下几个内容： （1）标杆超越中的标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是向业内外的最优企 业学习。也就是说，企业将自身的产品、服务、经营管理、运作方式与最好的企业 比较，找出自身差距，创造性地改进和优化企业实践，达到增强竞争力的目的。 （2）标杆超越是在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准。要突破企业的职 能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流 程。 （3）该方法是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法。因为企业的业务、流 程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践作为标杆来比较， 也可以仅仅发掘优秀“片断”作为标杆来比较，使企业可供选择的视野更加开阔。 同时这种方法所具有的渐进性可使企业从初级到高级，分阶段确立不同的标杆，循 序渐进地进行绩效改善。 （4）注重比较和衡量。标杆超越的过程自始至终贯穿着比较和衡量。无论是产 品、服务和经营管理方式的比较，还是制造操作、研究开发和营销技术等的比较； 无论是本企业与目标公司的差距衡量，还是最终效果的衡量，对于标杆超越是否能 取得成功都是极其重要的。 （二）以标杆超越为基础设计绩效考核体系 企业在设计绩效考核体系时，如何设计反映企业战略发展要求的绩效考核体系 是决定整个考核体系是否能支撑组织高绩效的关键。而如何提取各项关键的绩效指 标，企业往往是无从下手。标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部 导向为基础的全新思路。基于标杆超越的绩效考核体系设计就是，企业将自身的关 键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩 行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，并在此基础上 确定企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。 从上面的介绍我们可以知道，标杆超越的实质是以领先企业的业绩标准为参 照，对因循守旧、抱残守缺、按部就班、不思进取等陋习的变革，它必然伴随着企 业原有“秩序”的改变。标杆超越活动由“标杆”和“超越”两个基本阶段所构 成。“标杆”阶段就是要针对企业所要改进的领域或对象，首先确定“谁”在这一 方面是最好的，以及他为什么做到了最好？我们为什么差？差在哪里？这意味着要 确定学习和赶超的榜样，对之进行解剖和分析，同时也要解剖和分析自己，通过对 比找出自身与榜样之间的差距及原因。这一阶段实际上是一个“知己知彼”的过 程。但实施标杆超越的目的并不在于对于榜样的简单模仿，而是在于“超越”对 手，使自己成为“领袖”。因此，就必须在前一阶段 “知己知彼”的基础上，寻找 支撑企业可持续发展的关键业绩指标及绩效改进的最优方法，拟定出超越对手的策 略并加以实施，努力使自己成为同业最佳，这便是“超越”的阶段。 对“标杆”和“超越”这两个不同的阶段有了清楚的认识后，我们可以依照下 面几个具体的步骤（见图 6-3），以标杆超越法为基础，通过标杆内容的基准化来 提取绩效评估指标，设计企业的绩效考核体系。 1.发现瓶颈 详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找 出企业运营的瓶颈，从而确定企业需要确定标杆的内容与领域。标杆超越法主要通 过调查、观察和内部数据分析，真正了解自己的现状。在这一步骤中，通过绘制出 详细的流程图将本企业在该领域中的当前状况描绘出来。这项工作对于标杆超越活 动的成功是至关重要的。一张详细的流程图有助于组织就当前生产经营的运行方 式、所需的时间和成本、存在的缺点和失误等达成共识。这一步工作若做不好，即 使同标杆企业的先进之处进行比较，也难以揭示出自身所存在的不足。对于要确定 的标杆的内容，尽管每个企业或部门都有自己的业绩产出，包括产品和服务等，但 是标杆内容的确定首先应是从改进和提高绩效的角度出发，明确本企业或本部门的 任务和产出是什么，因为它们是企业成功的关键因素，理所当然要成为标杆确定首 要考虑的绩效指标。接着，应对这些任务和产出的具体内容进行分解，以便于进行 诸如成本、关键任务等问题的分析、量化和检查，从而最后确定标杆的具体内容。 图 6-3 以标杆超越为基础设计绩效考核体系 2.选择标杆 选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构 建行 业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越 的业绩， 尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的企业。第 二，标杆 企业的被瞄准领域应与本企业需进行标杆超越的部门有相似的特点。选择 标杆的范 围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业 中一个相 近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。根据标杆基 准对象所处的领域可以将其划分为以下四种类型，即“内部标杆基准”、“竞争标杆 基准”、“行业标杆基准”以及所谓的“最优标杆基准”。其中内部标杆基准是以本 企业内部某高绩效行为为标杆对象，这是最简单且最基本的标杆基准。竞争标杆基 准是以自己的竞争对手作为标杆对象，它将自身的业务过程与那些与自己有同样的 市场，具有竞争性产品、服务和过程的优势企业相比较，从而学习竞争对手的优 点。由于竞争的关系，这样一种标杆基准的获得相对而言是较为困难的。行业标杆 基准是以与本企业相关的行业中的优势企业为标杆对象，比如参照行业领袖或行业 中的典型企业，以其绩效水平为参照来设计绩效评估及改进体系。最优标杆基准在 选择标杆对象时不在意标杆对象在业务、产品等方面的相同或相似，只要它在某一 方面具有优势并且具有可以向其学习的可能性，就将其作为绩效改进的学习对象。 3.数据收集 收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其 竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其 成功的关键要领。资料和数据可以分为两类： 一类是标杆企业的资料和数据。其中主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管 理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标 杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为标杆的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国 乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反映了样本范围内的平均水平，通过与这 类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对 位置，明确努力方向。信息的收集并不像人们通常所想像的那样困难。我们今天正 处在一个信息时代，通过图书馆、因特网、行业协会、公共论坛、会议、讲座、贸 易展示会等各种公开的渠道，我们可以获得我们所需要的几乎任何信息。必要时可 以直接同所选定的标杆超越榜样接触，甚至可以到对方所在地进行实地参观调研。 4.比较与分析确定绩效标准 将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩与实践进行比较与分析，找出绩效水 平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够 赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑以下因素： 经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 企业文化理念与管理模式的差异，如集权分权、资源共享程度以及内控程度 的特点。 产品特性及生产过程的差异。 经营环境与市场环境的差异。 5.沟通与交流 将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标杆基准化的目的、目标与前 景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，最终拟定各层级的绩效目标，并 提出改进方案。 6.采取行动 在详细分析内外部资料的基础上，制订具体的行动方案，包括计划、安排、实 施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估，并在组织内部达成共识，推动方案的有 效实施。在具体实施过程中，每一个实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况 和问题及时进行改进。20 世纪 80 年代初，福特汽车公司由于不景气决定裁员，他 们首先制定的目标是财务部门裁减 20% ，即从 500 人减少到 400 人。而当这一计划 目标达成时，他们却发现一个比自己规模小 5 倍的日本马自达公司的财务人员才 15 人，这是一个实实在在的标杆水平。于是福特公司改进了这个目标，最终使财 务部门减少至 75 人，使得人员规模之比与公司规模之比相同。值得我们注意的是， 由于标杆水平的可行性已经由别的企业所证实，如此规模的裁员计划并未引起过多 的争议。 7.将标杆超越作为一个持续的循环过程 最终将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活 动持续推进。标杆超越强调的是一种持续不断的递阶上升的绩效改进活动，最终它 应该是一种经常性的制度化的工作，这一点它与所谓的流程再造并不相同。流程再 造强调的是一种全面的、彻底的创新，流程再造的目标根据具体的、规范性的研究 规划而得，它的目标较之标杆超越的目标而言，更加抽象，操作性也要差很多。 五、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势 标杆超越法作为一种新兴的、有效的管理方法，适用于企业的多个方面。如制 定企业战略、业务流程重组、解决内部问题、组织学习、更新观念，等等。尤其在 企业绩效比较和评价方面，运用标杆超越的方法，可以进行真正以事实为基础、以 市场竞争为目标的系统比较，使管理者或利益相关者能客观地评价企业及产品和服 务，更适应信息时代的变化。采用标杆超越法系统提取 KPI 指标，并以此为基础设 计绩效考核体系具有相当大的优势。其具体表现为： （一）建立以绩效改善为关注点的绩效评估标准 所谓绩效评估标准是指真实客观地反映经营管理业绩的一套指标体系，以及与 之相应的作为标杆使用的一整套基准数据，如顾客满意度、单位成本、资产计量 等。运用标杆超越的方法给予企业目标及度量标准以新的参照方法。当公司要提高 或达到某项指标时，比如说顾客满意度增加、市场份额提高，就达到此目标的可能 性而言，已经由于竞争对手或同业先进企业的首先达到而予以证实。同时，标杆超 越的方法是将企业发展的目标和方向定位于外部现实的基础上，而传统的目标设置 是一种通过过去的数值来预测未来的方法