公共关系学资料4：不懂危机管理的企业没有竞争力

公共关系学资料 4：不懂危机管理的企业没有竞争力 不懂危机管理的企业没有竞争力 “非典”带给企业的启示 日积月累形成的企业竞争力，可能会瞬间毁于无妄之灾 “ 非典 ”的爆发，使国人对于 “危机”二字有了切肤之痛。特别是对于企业界来说，很多人是第一次领会 到什么叫“不可抗力 ”，尽管这个词在以往几乎每份合同中都会出现。 企业每日都要面对竞争，每个企业都想增强自身的竞争力，取得竞争优势。以往人们在谈到企业竞争 力的时候，一船来说只是考虑常规的竞争因素，如市场、消费者、竞争对手、技术水平、替代产品、政策 和法律环境等等，而不把危机作为一种因素考虑进去，因为危机毕竟只是一种很罕见的情况。但是现在， 危机管理越来越受到企业的重视。因为危机的不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于“非市场原因的天 灾人祸” 能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克，这样的例子不胜枚举。 由瑞士著名的前一级方程式赛车手劳达建立的劳达航空公司，本来一直是个很有竞争力的企业，它 经营瑞士滑雪圣地到世界各地的航线，以优质的、富有特色的服务牢牢地占领着区域市场。在 20 世纪 80 年代世界航空业的竞争尚不很激烈的时候，劳达航空公司在欧洲航线经营稳固的情况下，正撸胳膊挽袖子 准备通过并购壮大规模，大干一番。哪知就在这时，一架劳达公司的客机发生空难、机毁人亡。罹难者家 属的赔偿加上随之而来的乘客流失，劳达航空公司从此一蹶不振，很快就消亡了。 雀巢公司也是一个很有竞争力的企业，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的市场占有率。 1977 年，一场著名的“抵制雀巢产品” 运动在美国突然爆发，美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公 民不要购买“雀巢 ”产品。起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷 并误导消费者。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了 10 多年。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国 公司 一直在承受着巨额的经济损失。 欧洲的畜牧业很发达，其奶制品和肉类制品闻名遐迩，一直是世界市场上的“ 上品”。但是，突如其 来的疯牛病使欧洲、特别是英国的畜牧业遭到沉重打击，有些公司甚至受到毁灭性的重创。而有些和畜牧 业无关的产业，仅仅因为使用了动物制品，也被殃及。比如含有牛骨胶成分的名牌化妆品和以牛血作为澄 清剂的法国红葡萄酒等。 老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业，每年中秋节的月饼是它的一个传统产品。但中央电 视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。 我们可以把企业营运时面临的环境分为常态和危机两种，在危机状态下，企业的管理是完全不同于常 态的。一个在常态下有竞争力的企业，很可能在遇到突发危机的状态下惊慌失措、土崩瓦解；相反，也有 的企业在危机突然来临时，应对得法、临危不乱，甚至能够变坏事为好事。经历了许多教训之后，人们总 结出应对危机的一些基本原则程序： 迅速反应，不做鸵鸟，与其被迫曝光，不如开诚布公 危机一旦爆发，往往会引起公众和新闻媒体关注，此时组织如果不能迅速查明真相，或是正常的传播 渠道不畅，没有人能出来发布信息，就会造成危机传播中的信息真空，公众就会用想像来填满所有的疑问， 必定生出各种各样的“小道消息” 。很快，信息真空就被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。在这次的非典 疫情危机中，信息传播的失真现象普遍存在，以这次广州爆发非典恐慌时的情况为例：2003 年 2 月 8 日 中午时分，“广州发生致命流感，春节以来在几家医院有数位患者死亡”的消息开始悄悄传播，手机短信和 口耳相授是这个消息的主要传播渠道，此时恐惧开始滋生。这个时候，人们期待的官方信息始终没有出现， 倒是在 2 月 10 日上午，有媒体“模糊” 地报道：近期广州患“感冒”和 “肺炎”的病人增多10 日中午，南 方网谨慎地发布了官方信息：广东省部分地区先后发生部分“非典型性肺炎”病例，该病主要表现为“急性 起病，以发热为首发症状，偶有畏寒有明显的呼吸道症状该病有定的传染性。”预防措施包括 保持空气流通、醋熏、勤洗手和谨慎接触病人。 掩藏的恐惧终于爆发：一时间，大半个广州都动起来了。“买药了吗？”和“买醋了吗？” 成了广州人的 见面语。板蓝根和抗病毒药物成为人们哄抢对象。从 2 月 10 日起，相同景象几乎同时出现在国内各大中 城市，北京、武汉、长沙、海口板蓝根、抗病毒药物、白醋热销。这个过程，展示了典型危机中主流 信息缺失的症状：公共媒体信息沟通不畅，导致市民不了解病情，才使得非正常途径的信息在私下传播、 交流，其中难免产生错误的诠解，甚至以讹传讹。 对比 2 月 11 日广州市政府召开新闻发布会后的情形，可以发现主流信息及时发布对危机的化解作用。 2 月 11 日，广州市政府和广东省卫生厅针对非典恐慌分别召开新闻发布会。会上主要是说明 的确有一种病毒引起了“非典型肺炎” ，并且公布了患病人数，总共有 305 例，其中广州 226 例，医务人员 感染发病的有 105 例。在新闻发布会上，政府官员和传染病专家承认，病源和病因还没有分离出来，病原 鉴定工作尚未能做出确切的结论，而且到目前为止，还没有特效药可以治疗，临床上采纳的主要是对症治 疗，另外专家还介绍了一些预防措施和患病的特征表现等等。尽管这些情况并不算是好消息，但是通过这 次电视直播的新闻发布会，广州市民对非典型肺炎的认识逐渐清晰起来。很快，高价的白醋不热销了，药 店门口的长队自动消失，市民的生活趋于平静，整个让会的运转基本恢复正常。 这个例子带给企业这样的启示：当危机爆发的时候企业必须在最短时间做出最快的反应，才能掌握 主动权。如果你不主动去填补信息真空，流言和小道消息就会泛滥，不利的舆论会给你带来更大的损害。 面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播 下了种子。同时在向公众公布事实真相的过程中，也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出信息，因为这会 加剧人们的恐惧。 日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000 年 6 月 27 日，它生产的低脂牛奶发 生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，事情过了快个月，雪印才在报纸以 整版广告的形式向公众致歉，并且由于发生问题的原因说明颠三倒四，公众认为其缺乏诚意。日本雪印由 于危机处理不够迅速，产品回收与信息公开太慢，对应措施不力，停工两周造成的直接损失就有 110 亿日 元，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，据专家之言，要恢复原有信誉需 10 年之久。 不论对国内公司、合资公司或者外资公司，公司高层领导代表公司出面讲话是至关重要的。处理危机 事件中，一个好的危机管理者，无论现场多么悲惨，他都会尽力亲临第一线，谦卑地面对受害者，向他们 表示歉意，郑重承诺迅速化解危机。就像丘吉尔曾谈到的经验那样：“在危机中，人们希望目睹领袖的容 颜，直接接受他的指挥。” 事实虽重要，态度是关键，负荆请罪往往能博得同情 在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。所以倘若一个组织在发生危机事件时，不 能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界的更大反感，只会损失更多。倘若组织是被动地应 付、傲慢无礼或推诿责任，或是不能很好地告诉公众它的态度、它正在尽力做什么，这无疑会给组织信誉 带来致命打击，甚至有可能导致组织消亡。 前面提到过的雀巢婴儿奶粉危机就是这样的例子。在最初，人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问 题时，雀巢公司没有正确对待社会活动家的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取 冷漠的态度。公众感到他们的合法要求被忽视，因此对雀巢倍添敌意。直到 1984 年 l 月，雀巢公司承认 并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。 “ 人非圣贤，孰能无过” ？在危机事件发生后，一个组织如果有诚意，那么，对或错就变得不再重要， 重要的是公众感受到你的诚意，利益相关者恢复对你的信任。克林顿在“拉链门事件”之初，采取“提起裤 子不认账”的态度，美国公众和独立检察宫斯塔尔非揪住他不放；老克看形势不对，立刻改为“博同情” 战术，在电视上一把鼻涕一把泪地向美国人民道歉，公众情绪迅速转为同情。舆论总是保护弱者，而且事 第 3 页 共 3 页 实上，人们感兴趣的往往并不是事情本身。而是当事人对事情的态度。从心理学的角度讲，人们的感觉胜 于事实。 1982 年强生公司对药片中毒危机处理的坦诚态度，使它获得了社会公众和舆论的广泛理解甚至同情。 那年秋天，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰诺” 药片而中毒死亡的事故。起先，仅 3 人因服 用该药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，传闻美国全国各地有 250 人因服用该药而得病和死亡，这些消 息的传播引起约 1 亿服用“泰诺” 胶囊的消费者的极大恐慌，一时舆论哗然，医院、药店纷纷把它扫地出门。 民意测验表则，94的服药者表示今后不再服用此药。强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。实际上， 对回收的 800 万粒胶囊所做的实验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有 75 粒受氰化物的污染（事后查明 是人为破坏）。尽管如此，强生公司由公司董事长伯克为首的七人委员会毅然决定在全国范围内立即收回 全部“ 泰诺 ”止痛胶囊（在 5 天内完成），价值近 1 亿美元。同时，公司还花费 50 万美元做广告，通知医 生、医院、经销商停止使用和销售“泰诺” 。这一决策表明强生公司坚守了自己的信条；“公众和顾客的利 益第” ，不惜做出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。最终，公司的努力没有白费，他们 的诚意得到了社会公众和新闻界的认可。强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并使用了新的抗污染 包装。强生公司不仅在价值高达 12 亿美元的止痛片市场上收回了失地，还以该事件为契机，变坏事为好 事，利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。事故发生后的 5 个月内，该公司就夺回了该药原所占市场 的 70%。 1994 年底，英特尔公司发生了问题芯片事件。引发这场危机的根本原因，源自最初英特尔将公共关 系问题当成了技术问题来解决，它忽略了用户的感受，随之而来的媒体和公众的批评铺天盖地。最终，当 英特尔公司面对那些群情激奋的用户表示愿意更换芯片时，居然只有 13用户真的换了芯片。这说 明了，人们并非真的要更换芯片，他们只要知道他想换就能换就行了。 组织内部要统一说话的声音 当企业在危机中要对外说话时，必须先明确怎样去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一的发言人， 如果董事长一个表态，总经理又是一个表态，基层员工再来个表态，那么事情只会越弄越糟。 看看一位普通市民在广州 2 月“非典” 危机中的一个小感受。他是这么说的：“2 月 11 日，广州市政府 召开了新闻发布会，电视台现场直播，大伙丢下工作在看电视，恐慌的心理开始缓解，但还是有一些人不 太相信死亡数据。晚上我回到家，打开电视看新闻，一位医生正在接受本地电视台采访，说我们医院一 共收治了十几个病人，愈合率 99%，这病不可怕 之类的。我琢磨：十几个病人怎么可能算出 99%的愈合 率？这真让我害怕，体会身体的感觉，立刻觉得嗓子疼、胳膊酸。看看带的药，有环丙沙星和感冒胶囊， 立刻弄出几粒，按最大剂量吞下去。 因为危机的不确定性，紧急关头，组