关于促进集团公司战略实施的指导意见

关于促进集团公司战略实施的指导意见 由 于国际国内宏观经济环境的重大变化和国家电力体制改革的深入推进， 集团公司在中国能建旗帜下获得了新的发展机遇，同时又面临着严峻的外部挑 战。为了实现科 学、健康、持续发展，经过上下充分交流、系统深入研讨，集 团公司就战略发展中的若干重大事项统一了思想，达成了共识，形成了当前和 今后一段时间的战略发展 思路和顶层设计。 一、业务结构调整 为了更好地促进集团公司的发展，需对各业务板块之间的比重关系、发展 速度以及成员企业的业务布局进行适当的调整。 （一）基本原则 1.做大优势业务，完善产业链条； 2.巩固传统业务，促进新兴业务； 3.兼顾低端业务，发展高端业务； 4.改造劣势业务，增强盈利能力； 5.促进产融结合，提高投资比重； 6.成员企业做专，集团公司多元。 （二）实施意见 1.大力实施国际业务优先发展战略。 2.各建筑企业要根据自身的实际情况，做强做优做大做专 2 至 3 个主营业 务。 3.建筑企业要保持适当增长速度，着力提高发展质量，不断增强竞争能力， 始终保持良性发展态势。 4.房地产企业和工业企业要完善业务链、调整商业模式、提高管理水平， 谋求稳健发展。 5.支持水泥和民爆等具有良好成长性的企业发展和扩张，巩固其区域龙头 和行业领先的地位。 6.明确投资主体、规范投资管理、严防投资风险、提高投资比重。 7.巩固传统业务和优势业务，促进新兴业务和高端业务。 8.提高融资能力、加强资金管理、盘活存量资产、降低资产负债率，为投 资业务和房地产业务的发展提供条件。 9.支持金融业务的创新和发展,为所属企业提供更好的金融服务。 10.认真研究并推进非主业和非盈利企业的结构调整和转型升级。 二、商业模式调整 集团公司和所属企业要认真研究和积极调整商业模式，有效整合和配置各 种资源，逐步推动高端业务的发展，努力提高各业务板块和各企业的竞争能力 和盈利能力。 1.建筑企业要提高专业化施工水平，增强主业的行业控制力和市场竞争力。 2.建筑企业要提高在建项目的管理能力和盈利能力，使在建项目真正成为 集团公司的利润来源点。 3.积极开展 EPC（设计采购施工）、EPC+F（设计采购施工+融资）、 BOT（建设运营移交）、DB（设计建造）、PPP（公私合营）和特许经营等高端 业务，谨慎开展 BT（建造移交）业务。 4.提高总部和所属企业占有和整合资源的水平，增强对业务链条关键环节 的控制能力，利用所掌握的资金、技术、品牌、业绩等资源策划市场、掌控市 场。 5.拓宽融资渠道、降低融资成本，加强投资方向和投资项目的研究和选择， 逐步形成具有自身特色的投资领域和投资模式。 6.重视技术研发和投入，改进管理思路和方法，坚持技术创新和管理创新， 推动创新驱动发展战略的实施。 7.采用多种方法，尽快提升所属企业实施国际业务的水平和能力，真正把 国际业务做成集团公司主要经济增长点。 8.优化资产结构、盘活存量资产，提高集团公司收购兼并和资本运作的能 力和水平，积极实施低成本扩张战略。 9.对于效益较好的外部投资项目，可研究以少量参股投资的方式获得较大 的工程施工业务。 10.所属企业之间的合作按市场原则进行，要尽量减少总部对各企业具体业 务的干预，以节约集团公司管理资源，降低企业之间管理内耗。 11.集团公司按照效益最大化、完善产业链、国际业务优先、支持主业发展、 促进转型升级、带动相关业务和资金高效运转的原则对成员企业和各业务板块 配置资源。 12.集团公司成立集中采购中心，搭建设备、物资、材料和劳务组织集中采 购管理平台。集中采购中心还负责集团公司和所属企业发包工程的招标管理。 三、治理结构调整 为了增强企业的自律能力，实现集团的放权管理，保证股东的投资权益， 必须调整企业的治理结构。 （一）基本原则 集团公司和所属企业治理结构调整的基本原则是:权力制衡、责权清晰、程 序严谨、监督独立。 （二）实施意见 1.建立科学有效的权力制衡体系。严格界定董事长、党委书记和总经理的 权限和责任，明确董事会、党政联席会、党委会、总经理办公会等议事内容和 议事规则，做到分工明确、权责清晰、程序科学、运作规范。 2.实行专职董事和专职监事制度。各企业的专职董事和专职监事由集团公 司派出，集团公司将明确专职董事和专职监事的相应级别和待遇，制定专职董 事和专职监事管理办法，并且对其工作进行严格的考核、评价和奖惩。 3.积极探索子公司的股权结构改革和股权激励方法，通过管理层持股等产权多元化方 法促进现代企业制度建设，提高企业治理水平。 四、组织结构调整 （一）基本原则 1.组织结构能够满足战略实施的要求； 2.机构设置能够保证经营风险的可控； 3.促进企业加强运营管理和专业管理； 4.推动总部加强宏观调控和综合管理； 5.成员企业做大、做专、做优、做强； 6.总部机关高端、高效、勤廉、务实。 （二）实施意见 1.培育 6 家左右年产值过百亿、主业方向明确、具有施工总承包特级资质、 具有较强竞争能力的大型建筑施工企业。 2.整合集团公司有关优良资产，成立具有完善产业链条、具备独立责任主 体的投资公司。 3.对确实没有竞争能力、没有盈利能力和扭亏无望的企业，实行改制重组 或关停并转。 4.各建筑企业应该兼顾区域发展和专业发展,科学安排组织构架，高度重视 工程施工基础组织单元的建设。 5.集团公司总部机关增加具有宏观调控和综合管理职能的部门（或处室）， 减少具体操作业务的部门（或处室），合并管理职能相近的部门（或处室）。 6.集团公司直属机关党委单设，主要负责总部机关的作风建设、效率提升、 机构改革、人事管理和公共管理。 7.深入研究集团公司和所属企业分支机构的功能和布局，审慎设置分支机 构，明确界定业务范围，严格把控经营风险。 五、总部管理调整 按照结构调整和转型升级的要求，集团公司总部机关的管理职能和管理方 法应作相应的调整。 1.集团公司总部机关的主要工作内容是：战略策划、企业治理、规则制定、 投资管理、股权管理、资本运作、筹资融资、资源配置、风险控制、考核评价、 激励约束、检查监督、干部管理、作风建设、廉政建设、企业文化、资源获取、 高端公关、新兴业务、高端业务和创新驱动等工作。 2.总部要尽量减少对各企业具体项目或具体业务的直接管理、直接操作和 内部协调。建筑业、工业和三产业等传统业务的管理要逐步从微观管理过渡到 宏观管理、从直接操作过渡到宏观调控。 3.总部要充分利用规则和制度等杠杆加强对各板块和各企业的目标导向、 决策引导和宏观调控。 4.总部要加强对各企业治理结构的调整和规范，建立既有权力制衡，又能 高效运转的现代企业制度。要逐步加强所属企业的责任意识和自律能力。 5.总部要加强资金集中管理、设备物资采购管理、劳务组织准入管理、投 资项目和总承包项目的招标管理。 六、激励约束机制 1.集团公司要建立以业绩为导向的激励约束机制，以业绩定分配、以业绩 用干部、以业绩评先进。 2.把对企业领导的激励约束转变成对全体员工的激励约束。所属企业的工 资总额和企业领导的薪酬水平均以业绩为依据确定。 3.经营责任书要突出对主要经营指标的考核，指标体系按照激励型指标和 约束型指标分类设计。 4.各企业的经济责任制要根据各业务板块的实际情况分类制定。总部机关 部门和经营服务单位的责任制指标要和集团公司年度经营指标挂钩。 5.除采用传统的激励约束方式外，还要积极探索管理层持股和股权激励等 激励约束措施。 6.要建立系统严谨的业绩考评体系，使用科学合理的业绩考评方法，实事 求是、公平公正的进行业绩考核和评价。 七、干部选拔任用 1.集团公司坚持引导广大干部职工树正气、促和谐、谋发展，创造有利于 人才成长、有利于人才选拔的人文环境。 2.集团公司要认真设计干部选拔和任用的标准、程序和规则，创造有利于 人才成长、有利于人才选拔的制度环境。 3.集团公司要调整和完善干部考核评价的制度和方法，杜绝干部选拔和考 核评价过程中的不正之风。 4.在干部选拔和任用问题上要建立制衡机制，防止个别人和个别部门说了 算。党委负责后备干部的管理，要根据不同的治理结构明确干部的提名权、审 核权、否决权、知情权、考核权和表决权。 5.在干部选拔和使用问题上要明确纪律、规范操作并建立责任追究制度， 防止不按程序办事、暗箱操作、买官卖官、拉帮结派、任人唯亲等现象的滋生 和蔓延。 6.集团公司要规范领导兼职，加强干部交流，改善机关部室和成员企业领 导班子的知识结构、专业结构和年龄结构。 7.要科学合理地制定企业领导干部任期责任制，并严格进行任期业绩考核。 集团公司根据考核结果决定其任期结束后的任用和安排。 八、科技和人才兴企 1.所属企业必须更加重视科技兴企战略，要围绕主业设立相应的研发机构 或技术中心，健全和完善促进科技兴企的体制机制。 2.要加大研发、引进、孵化和转化科技创新成果的力度，提高企业的科技 含量，抢占行业技术制高点，提升企业竞争力。 3.集团公司要健全和完善人才引进、培养和使用的体制和机制，创新人才 兴企的思路和方法，加大人才兴企的政策支持力度。 4.要充分利用社会和集团公司的教育培训资源，采取多种方式有计划地加 大全员培训的力度，着力提高全体干部职工的综合素质和业务能力。 5.大力培养各业务板块所需的各类人才，积极支持员工进行资格取证，对 取得集团公司急需的相关注册资格的专业人才在经济上予以重奖、在工作上大 胆使用。 6.开辟多种渠道，提高专家技师、专业技术人员和基层生产骨干的薪酬待 遇。 7.制定特殊政策引进优秀大学毕业生。要提高大学毕业生最低待遇标准， 认真制定他们的职业生涯计划和基层锻炼计划，切实帮助他们健康快速成长。 8.建立科学的人才评价体系，不拘一格提拔使用各类优秀人才，真正激发 专家技师、专业技术人员和基层生产骨干的工作积极性。 9.对于优秀的专业技术人才和专家技师，要制定延长工作年限的相关政策， 以激发他们的工作热情。 九、企业文化建设 企业文化建设要与时俱进，在继承中发展，在扬弃中创新，形成风清气正 的良好人文环境，为集团公司的发展提供强大的精神动力。 1.大力弘扬先进文化，丰富集团核心价值观。要对集团公司的企业文化进 行认真地总结、归纳、提炼和完善，形成较为完整、较为系统、概念清晰、联 系实际的与集团公司管理相互融合的企业文化。要聚人心、汇人智、合人力， 在全集团形成想干事、能干事、干成事的良好氛围。 2.通过对集团公司企业文化的宣传、教育和培训，增强全体员工对公司企 业文化的理解和认同，提高全体员工共同遵守公司企业文化的自觉性。要认真 研究和策划公司企业文化建设的措施、途径和方法，让企业核心价值观真正落 地生根。 3.通过多种途径，提高葛洲坝品牌影响力。注重企业价值观的输出，大力 宣传葛洲坝品牌的形象和内涵，积极履行社会责任，要讲好葛洲坝人的故事， 丰富葛洲坝品牌的内涵，提升葛洲坝品牌的品质。 十、国际业务优先发展 1.集团公司优先发展国际业务的原则是：资源配置优先、薪酬待遇优先、 人才培养优先、选拔使用优先。 2.构建适合集团公司国际业务优先发展的管理体制。即“集团公司统一领 导，国际公司引领统筹，职能部门各负其责，所属企业具体实施”。 3.“走出去”的企业要解放思想、转变观念，统一认识、真抓实干。“一 把手”必须深入研究，亲力亲为，做到心中有数。 4.相关企业要建立健全国际业务管理体系。要选派优秀的分管领导，成立 优秀的管理机构，组建优秀的项目团队，制定科学的管理制度。 5.相关企业要利用培训、学习、挂职、交流、观摩等多种方式尽快提高国 际业务从业人员的素质和能力，打造一支与国际业务相适应的人才队伍。 6.集团公司要加大国际业务激励约束的力度，并对所属企业的国际业务实 施情况实行单独考核。 7.相关企业要认真学习国际业务管理的先进经验，探索国际业务管理的新 思路和新方法，提高实施国际业务的水平和能力。 8.所属企业要切实加强国际业务风险意识，不断提高国际业务风险防控能 力。 十一、投资和房地产业务 1.集团公司对投资和房地产业务管理的基本原则是：明确责任主体、规范 管控程序、加强风险控制、追求投资回报。 2.投资企业和房地产企业要逐步完善业务链条，增强对业务链条关键环节 的控制能力。要提高项目选择、资源获取、评审论证、筹资融资、工程建设、 设备采购、投产运营和销售回款的能力和水平，加强对项目规划、设计、实施 和销售的策划和控制。 3.投资企业和房地产企业要认真研究国家相关政策和行业有关规则，正确 把握战略方向，积极调整盈利模式，不断提高运营水平，严格控制经营风险。 4.集团公司要完善投资管理制度，规范投资决策程序，重视可行性研究及 项目后评价，严格责任追究，使投资业务和房地产业务的各项管理工作有章可 循。 5.项目投资和房地产开发不追求绝对控股,要通过引进有业绩品牌、有运作 能力、有专业背景、有资金实力的投资者来分担风险、规范管理、增加效益、 做大规模。 6.投资企业和房地产企业要重视资金的时间价值，提高资金的使用效率。 要加强资金筹措，严格资金管理，缩短建设周期，保证工程质量，加大销售力 度，加快资金回笼。 7.集团所属企业（乙方）参与集团投资企业和房地产企业（甲方）的工程 项目投标时，甲方在“同等条件优先”的原则下按市场法则决标。对由集团所 属企业承建的项目，甲方按市场法则管理，集团公司不采取行政手段调节平衡 甲乙双方的利益关系。 十二、城区建设与管理 1.城区建设与管理的总体要求：建设功能完善、环境优美、社会和谐的葛 洲坝人休养生息的家园。 2.城区建设要具有前瞻性，尽量避免盲目重复