团队激励与沟通

通过有效沟通与激励提升团队绩效 作作者者： 贾雪梅 学学 号号： 2013117152 学院学院( (系系) )： 数学与计算机科学学院 专专业业： 计算机科学与技术 指导教师指导教师： 通过有效沟通与激励提升团队绩效 摘要： 在开放竞争的时代，企业组织要经受住来自内外强大的竞争压力，再加上社会空 间逐渐趋向扁平化，要想在这样一个社会环境中生存，重要的一条是思想观念上的到 位。我们应该正确认识到对组织和员工的绩效进行管理是现代人力资源管理与开发的 重要内容，是提高企业核心竞争力和价值的关键环节。本文从有效沟通和团队激励的 角度来研究其对绩效管理的影响，论述团队有效沟通和团队激励对绩效管理的重要作 用，通过改善沟通、根据团队成员的相对重要性给予相应的激励使之更有效，从而提 高员工与组织的绩效。 关键词关键词：团队，激励，沟通，团队绩效，有效沟通 引言 1. 引言引言 随着社会的进步，企业的发展，企业的规模不断扩大，原来增加管理层次的方法随着社会的进步，企业的发展，企业的规模不断扩大，原来增加管理层次的方法 已逐渐转变为增加管理幅度，扁平状的组织逐渐形式。著名的未来学家约翰已逐渐转变为增加管理幅度，扁平状的组织逐渐形式。著名的未来学家约翰.奈斯比特奈斯比特 曾经指出，曾经指出， “未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点就是在于每个组织内部成员之间及其未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点就是在于每个组织内部成员之间及其 外部的有效沟通。外部的有效沟通。 ”作为一种以契约关系为基础的动态联结体，目前人们关注的团队互作为一种以契约关系为基础的动态联结体，目前人们关注的团队互 动伴随着组织结构的扁平化逐渐出现，强调一个民主气氛很浓的集体、成员之间没有动伴随着组织结构的扁平化逐渐出现，强调一个民主气氛很浓的集体、成员之间没有 限制的互相交流并且相互协调进行决策。当然，随着一维或二维的沟通等级向扁平化限制的互相交流并且相互协调进行决策。当然，随着一维或二维的沟通等级向扁平化 维系的群体思维模式转变，组织结构的不断延伸。管理对象的日趋复杂以及管理手段维系的群体思维模式转变，组织结构的不断延伸。管理对象的日趋复杂以及管理手段 的多样化，其社会空间的演变过程也存在着诸多不可预测因素，这对传统团队管理提的多样化，其社会空间的演变过程也存在着诸多不可预测因素，这对传统团队管理提 出了新的思考。出了新的思考。 关于用有效沟通与激励的方法提升团队绩效，早有很多学者进行研究，进入关于用有效沟通与激励的方法提升团队绩效，早有很多学者进行研究，进入 20 世世 纪，随着被喻为纪，随着被喻为“科学管理之父科学管理之父”的弗雷德里克的弗雷德里克.泰罗的科学管理理论的出现与发展，泰罗的科学管理理论的出现与发展， 对这类问题的研究有了长足的进展。对这类问题的研究有了长足的进展。21 世纪是团队运作的时代。出现世纪是团队运作的时代。出现 JI1r、CIMS、BPR、敏捷制造等现代管理思想，它们指出强调未来的组织形式是充满、敏捷制造等现代管理思想，它们指出强调未来的组织形式是充满 活力的团队。近年来，随着学习型、智能型组织理念和实践的兴起，许多大公司都纷活力的团队。近年来，随着学习型、智能型组织理念和实践的兴起，许多大公司都纷 纷把团队工作方式引入生产经营过程中。在这样的背景条件下，团队的有效沟通与激纷把团队工作方式引入生产经营过程中。在这样的背景条件下，团队的有效沟通与激 励带来的效益更加引起了人们的注意。励带来的效益更加引起了人们的注意。 2. 团队沟通社会空间的界定与绩效管理团队沟通社会空间的界定与绩效管理 2.1.2.1. 团队沟通空间的界定团队沟通空间的界定 2.1.1 成员因素的智能特征，强调团队互动的变量多样性。与以往阶层模式沟通 面相对狭窄不同，基于扁平化的团队互动将组织成员暴露于更大范围或群体中。在强 调组织成员相对独立性与平等性的同时，也使成员之间的智能差异充分暴漏。 2.1.2 平台因素的弹性特征，强调团队互动的关联放大性。成员间的相互作用得 益于组织平台的扩张性、灵活性与反应性，传统线性的价值链、垂直的组织层级让位 于扁平化、彼此相连的关系网，这是团队互动生成并运行的必要条件。在其环境下组 织成员自身行动或状态的改变，都可能对他人产生一定的影响。举例来说，15 个成员 的沟通网络相互联系和相互反馈形成的交错因果环，沟通数量几何级数的增长就比 5 个成员的沟通网络具有更丰富的内容和频率，这是团队互动参数充实与扩张的必然结 果。并且随着团队的多样性的扩大，导致组织协调成本与难度的增加。 2.1.3 环境因素的社会特征，强调团队互动的演进动态性。团队有效沟通强调一 定类别的信息已不同方式在组织、群体或个体之间的转移或传播，其目的在于通过信 息的共享与整合最大限度促进互动成果的储存、利用与扩充，从而使整个组织获得持 续的知识优势。在此过程中成员之间逐渐形成的“影子网络”有助于规范成员主体行 为，并且可以在组织中存在相当长的时间。一旦组织成员触犯或抵触团队不成文的规 范，其他成员就会以不同的方式对“犯规者”施加压力并迫使其遵守。可以说，团队 成员之间相互制约、不断协调进而形成所共同遵守的行为标准，是成为主导团队互动 及其资源整合的特殊力量。 2.2.2.2. 绩效管理绩效管理 绩效管理的目的是战略目的、管理目的、开发目的 , 成功的绩效管理能够很好地 达到此目的 , 但是在实际中 由于没有进行有效沟通 , 致使与期望目标存在众多偏差。 绩效管理偏差主要是三种： 2.2.1 认识偏差 企业的管理者对绩效管理的认识存在三方面的偏差。 首先 , 对绩效管理的本质 特点认识不全面。他们简单地 将绩效管理等同于绩效评估 , 事实上 , 绩效评估只是 引言 绩效管理的一个重要环节。 其次 , 对绩效管理的角色认知偏差。管理者认为自己是 绩效管理的核心 , 员工在这个过程中只是被考核者 , 将 绩效管理当作管理层的一种 单方面措施来推行 , 因而很少与员工进行互动和沟通。第三 , 对绩效管理的目标认 知偏差。绩效管理的目标应该是双重的 , 既要实现企业绩效的提高 , 又要实现员工 的发展。而很多管理者忽视了绩效管理的人力资源开发功能。 2.2.2 态度偏差 企业进行绩效管理时 , 管理者行使考核权利 , 带着有色眼镜 , 挑剔地审视着员 工; 而公司职员也大都认为绩效管理只是公司为了监管他们而采取的措施 , 感到自 己处于不平等的被动地位 , 于是在考核者与被考核者之间存在着严重的对立情绪 , 导致员工不配合企业的绩效管理工作 , 甚至消极地抵制这一工作。比如: 考核量表的 回收率低; 填表时敷衍了事、不负责任、提供浮夸虚 假的信息等等。 2.2.3 操作偏差 在绩效管理的操作过程中 , 存在着四个方面的偏差。 第一 , 由人力资源部门单 方面制定的考核指标缺乏合理性和针对性; 第二 , 绩效管理信息采集渠道长而不畅 , 致使信息不全面、不真实; 第三 , 考评结果缺乏反馈 , 员工不知道自己业绩的好坏 , 也无法知道今后应如何着手改进工作 , 从而使绩效考评结果没有起到其应有的激励和 改进作用; 第四 , 缺乏对工作过程监督与指导的过程管理 , 造成员工对考核结果的 认同度低 , 甚至将不满 情绪带到工作中而制约企业目标的实现。以上四个主要方面 的偏差 , 往往导致企业绩效管理的效果与预期目标 相去甚远 , 究其深层原因 , 关 键在于缺少员工的参与 , 缺少考核双方的持续动态的沟通 , 企业没有形成一个全 面、 畅通的沟通网络 , 没有采取行之有效的沟通方法。 3. 如何提升团队绩效如何提升团队绩效 绩效管理是为了实现企业的战略发展目标，并且能随需而变；在实现企业目标的绩效管理是为了实现企业的战略发展目标，并且能随需而变；在实现企业目标的 原则下，平衡各项业务的发展，并且给予执行业务的员工公平合理的执行力评价。但原则下，平衡各项业务的发展，并且给予执行业务的员工公平合理的执行力评价。但 经常企业绩效管理做着做着就流于形式了，之所以会流于形式，肯定是哪些环节没有经常企业绩效管理做着做着就流于形式了，之所以会流于形式，肯定是哪些环节没有 做好，导致脱节，最后全面崩溃。通常都是老板忙，不懂专业导致绩效考核推力不足；做好，导致脱节，最后全面崩溃。通常都是老板忙，不懂专业导致绩效考核推力不足； 专业部门看老板脸色行事，而不是制度；各级主管对自身价值没有清晰的认识。这就专业部门看老板脸色行事，而不是制度；各级主管对自身价值没有清晰的认识。这就 需要团队成员之间进行沟通激励。需要团队成员之间进行沟通激励。 有效沟通是绩效管理的关键，绩效管理中的三个偏差，通过有效沟通可以减小或有效沟通是绩效管理的关键，绩效管理中的三个偏差，通过有效沟通可以减小或 很好地解决。为此很好地解决。为此,管理者必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与员工保持持续不断管理者必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与员工保持持续不断 的双向沟通的双向沟通,使绩效管理的成功成为可能。使绩效管理的成功成为可能。 3.1 制定绩效计划是双向沟通的过程 设定绩效目标的沟通 制定绩效计划不仅仅是考核者向被考核者提出工作要求 , 也不仅仅是被考核者自 发地设定工作目标 , 而是需要双方的互动与沟通。 考核者向被考核者解释说明: 组织的战略发展目标和计划; 公司年度的经营计划; 员工所处的团队或部门 的目标和计划; 对被考核者的期望。 被考核者应向考核者解释说明: 自己对工作目标和 如何完成工作的认识; 自己所 存的对工作的疑惑和不理 解之处; 自己对工作的计划和打算; 在完成工作中可能 遇 到的问题和需申请的资源。 最后双方在组织的经营目标基础上 , 明确员工的工 作目标 , 确定员工的绩效考 核指标、标准及权重 , 并达 成双方共识与承诺 , 当然在这过程中 , 考核者设置绩 效 目标时应考虑员工的知识、技能、及个人特质。 3.2 绩效实施与管理是一个持续沟通的过程 业绩辅导的沟通 在整个绩效管理过程中 , 耗时最长的是中间的绩效实施与管理过程 , 它贯穿在 整个绩效期间 , 同时绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理 , 绩效 评价的依据也来自绩效实施与管理过程中 , 所以绩效实施与管理是一个重要的中间过 程 , 这个过程做得怎么样 直接影响着绩效管理的成败。 员工和管理者通过双向沟通共同制定了绩效计划 , 达成了绩效契约 , 在绩效实 施与管理过程中 , 员工与管理者需进行持续的绩效沟通对绩效计划进行调整,使之更 加适应环境的变化；在绩效实施与管理过程中员工需要得到的信息，他们不希望自己 引言 在工作过程中面对层出不穷的问题处于孤立无援的状态 , 它们都希望在工作过程中能 不断地得到关于自己绩效的反馈信息,以便保证所得到的绩效符合经理人的意图 , 从 而不断改进自己的绩效和提高自己的能力；管理者需要得到有关信息，对员工进行公 正的绩效评价，避免意外事件发生时措手不及。 因此 , 无论从员工的角度还是从管 理者的角度都需 要在绩效实施与管理的过程中进行持续的有效沟通 , 因为每个人都 需要从中获得对自己有帮助的信息。 3.3 绩效评价 业绩评价的沟通 在绩效管理体系下的考核与原来的绩效考核的根本 区别在于: 它是透明的 , 目 标是一致的 , 标准是确定的 , 它不是暗箱操作 , 而是公平和公正的。因为管理者已 经与员工做好全面细致的沟通 , 两者已就目标和结果达成了一致。这里 , 管理者也 不仅仅是考官 , 更应该是站在第三者的角度看待员工的考核 , 作为公证员公证员工 的考核。 管理者之所以可以作为公证员来进行考核 , 主要是沟通的结果。在前面工作的基 础上 , 员工的考核已不需要管理者费心 , 可以说是员工自己决定了自己的考核结果。 员工工作做得怎么样在完成的绩效目标、平时的沟通、管理者的记录 (一定要做好绩 效记录 , 形成管理文 档 ) 里都得到了很好的体现 , 是这些因素决定了员工的绩效 考核评价得高低 , 而非管理者 , 管理者只须保证其公平与公正即可。 通过这样一个与员工沟通的过程 , 管理者很好地承 担了绩效管理的责任 , 把帮 助员工提高绩效能力的责任 落到了实处。实际上 , 这是一个双方受益的双赢局面。 3.4 绩效反馈 业绩改进的沟通 提供和接收绩效反馈在整个绩效管理过程中对员工 起积极和建设性作用是很重要 的 , 并最终增加整个企业 的价值。如果说绩效计划是使员工和管理者对其期望绩 效 达成一致 , 那么绩效反馈则是使员工和管理者对其实 现绩效达成一致的过程。如果 员工和管理者对考评的结 果的看法达成一致 , 一方面企业对员工的辅导和培训等 效 果会明显加强 , 另一方面员工也会有较强的公平感 , 这对他也是一种激励。 可见要实施有效的绩效管理 , 达到组织