物料管理-生产计划与物料控制基础篇(ppt 61页)

生产计划与物料控制(基础篇) 编制人:刘斌 编制日期:2008-10- 08 主 要 内 容 1 认识生产计划与物料控制 2 生产计划编制与控制 BOM基础知识 物料需求计划 MRP 物料需求计划 与物料管理 一、什么是生产? 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man) 、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段 (Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成 品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之 生产。 运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产 1 认识生产计划与物料控制 二、什么是计划?计划工作有广义与狭义之分 广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段 的工作情况。 狭义的计划工作则是指制定计划，即根据组织内外的实际情况，权衡 客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出未来一定时期内组织 所要达到的目标以及实现目标的方法，确定组织的目标是为了达成 决策目标而提出实现目标的安排。（计划工作的5W2H） WHY：为什么生产？（目的） WHAT：生产什么？产品名称。（对象） WHERE：在哪里生产？部门、单位。（地点） WHEN：要求何时完成？期间、交期。（时间） WHO：由谁负责？（人员） HOW MUCH：生产多少？数量或者重量。（数量、成本） HOW DO：怎么做？（方法） 1 认识生产计划与物料控制 三、计划的角色定义 计划在生产链和供应链中都发挥着重要的作用； 计划不直接产生产品，但却能主导有序地生产； 计划指导整个制造部门的生产作业； 计划是整个公司运作的指挥中心； 计划可以使公司更合理地利用资源； 计划是事业部的核心和纽带，应强调它的作用。 1 认识生产计划与物料控制 四、计划的职能 分析和预测单位未来的情况变化 制定目标，包括确定任务、方针、政策等 拟定实现计划目标的方案，作出决策，对各种方案进行可 行性研究，选定可靠满意的方案 编制综合计划和各专业活动的具体计划 检查总结计划的执行情况。 1 认识生产计划与物料控制 五,物控的职能 1 认识生产计划与物料控制 以生产计划为依据,制定物料需求计划,协调产品进度与效率 , 保证生产顺利进行. 通过预算及计划控制手段,提高物料利用率控制物料合理的 库存量,提高库存周转率. 协助生产工艺技术品质商务等部门,在满足客户需求的目 标下,通过合理的物料控制手段,降低存货风险及生产单 位成本. 通过中长期预测,进行物料需求分析,为财务预算及存储空间 规划提供指导依据. 为供应链下游提供备料及产能规划依据. 六,PMC的主要工作内容 PMC(planning material control)即生产物料控制,也可称为生产计划 与物料控制.其具体工作内容: 1,根据客户FORECAST订单历史需求库存因素等核算产品需求,组 织产品产能评审,将物资评审结果通报给商务部门. 2,根据订单评审状况制定出合理的生产计划与物料控制计划,下达采购 申请或生产指令,并跟进物料需求的执行情况. 3,跟进技术采购生产品质仓库等部门对准备物料的技术支持流程支 持交货进度检验收货进仓等过程,确保已购或已生产物料按计划 要求适时适地适量进仓,以便于下一步的生产成品的安排. 4,保障物料合理库存量,提高物料周转率,定期统计物料损耗和利用率, 及时清理库存呆滞料,制定预防和处理呆滞物料的方案方法并监督 相关部门执行. 1 认识生产计划与物料控制 七,目前常用的几种生产模式 1,订单式生产模式 从接受客户订单开始,按照订单合同及协议,进行产品评审物料需求计划 供应商运输及交货物料验收物料存储库存控制物料收发生产加工 成品验收成品发货存货管理发货对帐等过程.严格按照订单合同的约 定进行交付.特点是: (1),一般比较严格的按照订单需求状况进行能力规划物料预算,安全存量 的控制要求比较严谨,缓冲库存量较小. (2),因为订单或合同的规范与约束性,一般因订单取消或订单变更造成的责 任划分比较清楚. (3),一般适用于不连续性的小批量灵活性强的需求模式. (4),因为预测或提供备料FORECAST不明确,对于下游供应商的备料指引 性不够强,成品交货前置时间较长. 1 认识生产计划与物料控制 一、生产计划的分类 1，按照不同层次和用途可概括的可分为 主生产计划、物料需求计划、生产能力计划 （计划科、物控科、产能规划科） 2，按照时间跨度的长短可分为 2 生产计划编制与控制 划分种类对象期间期别 大日程 （长期 ） 长期生产计划产品群23年季 年度生产计划产品群、产品别1年月 中日程 （中期 ） 36月生产计划产品别季、半年周、月 月份生产计划产品别、零件别月日 小日程 （短期 ） 周生产计划产品别、零件别周日 日生产计划产品别、零件别日小时 二、生产计划编制的依据与前提 2 生产计划编制与控制 依据客户需求、现有库存、及能力 计划应是综合考虑各有关因素的结果； 必须是有能力基础的生产计划； 计划的粗细必须符合活动的内容； 计划的下达必须在必要的时期。 三、编制生产作业计划的步骤： 2 生产计划编制与控制 1，收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据。 2，确定计划单位：有产品计划单位、部件计划单位、零件计 划单位 3,制定和修定期量标准.(期量标准主要有:批量和生产间隔期 生产周期生产提前期在制品占用量) 批量和生产间隔期:其制定用最小批量法经济批量以期定量法 . 生产周期包括工序生产周期工艺阶段生产周期成品生产周期. 在制品占用量,以可分为车间内部在制品和库存半成品. 4,确定编制方法.(滚动计划法) 5,做好综合平衡工作,及时编制下达生产作业指令. 2 生产计划编制与控制 四、生产计划流程图： 预测 销售计划接单 库存计划 必须生产的产品及数量 负荷计划(调整) 编制月生产计划 日程计划 各种安排及准备 着手生产 生产能力 负荷基准 五,编制计划的原则: A、重点客户优先； B、急单优先； C、产能最大优先； D、成本最低优先； E、瓶颈生产优先； F、周期优化优先； G、灵活对待流程，结果优先。 2 生产计划编制与控制 六、生产计划的控制目标 2 生产计划编制与控制 1,满足交期需求 2,使在制品库存最小 3,使平均流程时间最短 4,提供准确的作业状态信息 5,提高机械/人工的利用率 6,减少调整准备时间 7,使生产和人工成本最低 七、生产计划控制的要点与方法 生产计划控制是保证企业生产经营活动取得连续性的重要环节,是解决生产问 题的重要手段.生产作业控制在执行中控制的关键是关于产品的数量质量 进度.生产计划控制的步骤大概包括以下四点: 2 生产计划编制与控制 1,掌握及熟悉工艺流程及产能信息,这是生产作业控制的起点与基础. 2,安排生产进度计划,合理调配资源,保证瓶颈优先.这是控制的前提. 3,下达生产指令,督促执行进度.这是生产作业控制的重要手段. 4,合理控制进度,并及时作出灵活有效的调整.这是生产计划控制的关 键. 5,生产计划控制的方法一般包括:进度分析倾向分析瓶颈分析统计分 析等. 八,日程计划实施的步骤 1.依主生产计划MPS决定周生产计划； 2.确定个别制程的标准加工时间； 3.确认日程计划的前期生产准备； 4.依照基准日程/制程资料及机器/人工负荷决定产品开工及完工日 ； 5.以作业日程表明确作业工段/机台别开工及完工时间； 6,下达系统生产指令; 7,跟进日指令的执行状况; 8.必要时，调整/修订日程计划。 2 生产计划编制与控制 九,影响日程计划的因素 1.紧急订单的处理； 2.客户订单及需求的稳定性； 3.长、短期订单的搭配； 4.季节性的变化； 5.制程异常或设计变更因素； 6.生产状况的确实掌握； 7.设备、材料、人员的稳定性； 8.存货调整的必要性。 2 生产计划编制与控制 十,生产异常掌握 2 生产计划编制与控制 建立异常情况及时呈报机制； 由生产实绩与计划预定对比以了解掌握； 设定异常水准以判断是否异常； 运用目视管理以迅速获得异常信息； 设定异常表单以利异常报告机制运作； 会议检讨，以使异常问题凸显； 定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。 十一,生产异常反应与对策 2 生产计划编制与控制 异常类型影响因应对策 制程瓶颈 (设备与方法环境等) 影响工序供给及 均衡,交货延误 1.通知相关技术品质项目专 案工程师 2.跟进及定期呈报改善进度 物料异常 (应交未交或不合质量) 可能造成停线待 料,或原计划落 空,重新修订指 令 1. 知会专案物控采购IQCQE 相关负责窗口. 2.跟进及定期呈报改善进度 产能瓶颈 (不均衡或突发事件) 影响下工序物料 供应或造成整个 项目配套装配困 难 1.向产能规划提出增加瓶颈工 序人力及设备 2.灵活调整瓶颈排配.瓶颈优先 需求变动 (更换机种需求波动) 可能造成产能过 剩或不足,物料 过多或短缺 1.知会商务分析需求波动原因, 提出风险备料. 2.调整指令,增加或减少库存量 一,物料需求计划的定义 物料需求计划是指由主生产计划(MPS)和主产品的层次结构逐层地求 出主产品所有零部件的出产时间出产数量.如果零件是内部供应的 可形成内部零件投产计划,如果是外购采购的,则需提出订购需求及 交货计划. 物料需求计划 MRP BOM产品构成(用到什么) 主生产计划MPS(需要什么) 物料需求计划MRP(缺什么) 库存状态(已有什么) 采购订单 生产计划 二,物料计划的输入与输出 输入: 1,主生产计划MPS 2,物料构成清单BOM 3,库存状况 输出 物料净需求 物料需求的计算公式 净需求总需求量安全库存量已分配量现有库存量暂收量在途量 补替代量 物料需求计划 MRP 三，物料计划执行的方法 ，物料计划时间长短的确定 一般物料计划时间的长短不限制,制作时间的单位可以日周月等为单位,常用 的以日为单位.但原则上必须覆盖物料准备周期即准备前置时间 ，订货批量法 订货批量可以分为固定订货批量和非固定订货批量 固定订货批量：是指在各个时间阶段的订货都采用相同的订货批量 ，多品种轮番批量 ，经济批量（economic order quantity) ，最小包装量 非固定订货批量 ，需求批量订货 ，固定周期批量 物料需求计划 MRP ，安全库存和订货点 安全库存： 是一种额外的缓冲库存用来预防由于不可抗力因素环境因素其它不确 定原因而造成缺货，用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量 或实际提前生产所产生的需求 安全库存设置的源由: 1,实际情况的不确定性,为了避免意外随机发生的不确定因素,通常在净需求 核算后根据经验值或设定值考虑增加缓冲. 2,如果采用固定订货批量订货,则由于订货批量的限制,出现有时多订有时少订 ,总订货量不等于总需求量的现象,从而造成缺货.这是为了减少缺货的发生, 更有必要设置安全库存. 物料需求计划 MRP 订货点： 根据平均的消耗水平订立一定的库存点，当库存消耗至订货点时开始提出请 购的一种方法一般适用于低单价大批量使用的物料，如包材等 D,在现实操作中是否需要发出订货时,可以有以下三种处理方法: 1,看库存量是否下降到设定的安全库存量以下,列出安全存量和订货量. 2,看库存量是否下降到了订货点以下,可不列出安全存量,但要列出订货点. 3,库存量下降到缺货的时候. 物料需求计划 MRP 案例:MRP运算结果 某产品的MRP运算结果 物料需求计划 MRP 订货批 量为:40 安全 库存 量:30 周次 提前期 :2 期初 库存 量 123456 毛需求 量 606060606060 库存量205=205 -60 =14 5-60 =85- 60 =25 - 60+ 40 =5- 60+8 0 75 净需求 量 -145-85-25-5-25- 75 实际需 增加量 =- 145+ 30 =- 85+ 30 =- 25+3 0 =- 5+3 0 =- 25+3 0 - 45 发出订 货申请 4080 到货量4080 案例中逻辑公式: 净需求=毛需求-上周结存 库存=上周库存结余-需求+到料量 实际需增加量=净需求+安全库存量 采购申请量:实际需增加量加上前置时间,再考虑合理的订购批量. 物料需求计划 MRP 一,物料计划与物料管理区别 物料管理的定义: 通过计划协调控制各部门的业务活动,以经济合理的办法供应各单位所 需物料的管理,以降低物料库存成本,降低主产品生产成本为目标.物 料计划只是物料管理的一部分. 二,物料管理的精髓 “不断料,不呆料,不滞料,不囤料”与”适时适质适量适价适地” 物料需求计划 与物料管理 三,常用的物料管理效绩评价指标 1,物料利息率=物料利息/销售成本 2,废料率=使用材料总价/材料原价值 3,交付率=交货达成数/应达成交货数 4,材料周转率=当期已使用材料金额/(期初库存物料金额+期末存料金 额)/2 5,存料率=本期用料金额/平均库存料金额. 物料需求计划 与物料管理 四,呆废料的预防与处理 呆料:库存过多,使用量很少,库存周转率很低的物料,BYD规定超过6个月未经 使用的物料. 废料:报废的物料,即经过使用之后,已失去原有功能价值的物料. 残料:加工过程中产生的零星边料,已不具有主要功能,但可以设法利用的物料. 1,处理的目的 (1)物尽其用 (2)减少资金积压和浪费 (3)节省保管成本及费用 (4)节省存储空间. 物料需求计划 与物料管理 2,呆滞料产生的原因 (1)销售部门 A,市场预测不佳,造成销售计划不确实际. B,销售计划更新不及时,造成生产计划未及时变更. C,客户订货或市场原因造成订单变更信用状态不佳,生产及物料来不及调整. D,设变原因或其他沟通原因造成产品不符客户要求. (2)工程设计部门 A,设计错误,量产时才发现. B,设计变更,标准修订或通知不及时造成库存无法消耗. C,设计能力不足,造成生产出现产品缺陷. (3)生产部门 A,生产控制不当造成生产超单. B,生产返工或不良率波动过大,造成损耗控制失误. C,生产物料的发放管控失误. 物料需求计划 与物料管理 (4)计划物料部门 A,计划或物料预算失误 B,库存管理或控制不当 C,帐物管理不当(帐实不符) D,仓库管理的其它问题(如保管方法,环境不当) (5)采购及品质管理部门 A,供应商管理不当,如交期延误,品质低劣等 B,来料检验疏漏 C,抽样比例不当,检验不彻底 D,仪器精度不够等. (6)委外加工或客户提供加工后的余料. 物料需求计划 与物料管理 3,呆滞料产生的预防 A,针对商务部门,要求业务人员或商务人员对于客户需求信息给予跟踪,及时反 馈及审核相应的变动状况,使需求保持相对稳定性,工程变更后的物料处理, 及时将相关的信息传递给工程设计,计划物控客服等部门.加强对销售策略 及需求协调的评审. B,针对设计部门,加强设计人员的培养,减少错误机率,力求设计切合实际生产, 并使量试及量产方法标准化. C,针对生产部门,加强制程管控及作业人员的培训,减少不良品的产生及待判物 料的发生.提高制程效率,减少在制积压. D,针对采购品质部门,加强供应链的管理,让供应商提供适时适质的物料,MQE 及SQE辅助供应商加强品质提高.品质加强待判物料处理的及时性. E,针对计划物控,加强人员的业务知识水平,及细心谨慎的工作态度的培养,加 强对物料预算及控制的力度.强化及监督帐物的准确性. 物料需求计划 与物料管理 一，的定义 （bill of Material )物料清单是详细记录一个项目（产品）所用到的所 有下阶材料及相关属性，亦即母件与所有子阶的从属关系单位用量及其 它属性包括所有产品半成品原材料包材辅材等与生产有关的物 料的统称 二，物料编码的规则 物料编码是计算机系统对物料的惟一识别代码其原则为： ，唯一性（同一种物料只能对应一个编码，编码与实物只能一一对应） ，可用性（长度应在位之间，不宜过长，否则不易记忆） ，规则性（必须按照一定的编码原则编制出来，并配合对描述进行规范） ，可读性（使用者应该在较短的时间内对物料类属有一个初步了解） ，通用性（同一编码原则应能涵盖大多数物料） ，可扩展性（编码规则应能考虑公司年内的物料变化趋势，要针 对不同情况留一定的扩充余地） ，兼容性与综合性（可与重点供应商主要客户的编码兼容） 基础知识 三，的作用 物料清单是接受客户订单选择装配计算累计前置时间编制生产和请购 计划配套领料跟踪物流追溯任务计算成本改变设计不可缺少的 重要文件上述工作涉及到企业的销售计划生产供应成本设计 工艺等部门 四，目前大致的编码规则 开头的料号基本上按如下分类； ，料号：为原材料 ，料号：为半成品 ，料号：为产成品 ，料号：为包装材料 ，料号：为客供物料 ，料号：为物料用品 基础知识 生产订单下达 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 手工创建生产订单 CO01 由MD04内的计划订单转生产订单 手工创建生产订单是在商务未输入需求，而要求备料时使用的。与MD04 不同之处在于，MD04里面已有计划订单，计划员只需转单即可；而手工 下单，一般不存在计划订单，下单数量、开始时间以及完成时间需要手工 输入。 注： 因手工创建生产订单和MD04转单基本相同，在后面讲解中以 MD04转单为例 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单下达 在此处输入MD04，再单 击 图标或按回车键 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单下达 在“物料”和“工厂”对话框内分别输入物料号和 对应的工厂名，再单击 图标或按回车键 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单下达 进入MD04后的介面 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单下达 MD04内的MRP元素解释 MRP原素解释释 IndReq独立需求 DepReq派生需求 PldOrd计计划订单订单 PurRqs采购购需求 PrdOrd生产订单产订单 PO项项目/ ShpgNt采购购定单单/交货协货协 议议 采购购更改供应应商交期 CusOrd客户订单户订单 Stock库库存 CustSt客户库户库 存 OrdRes定单预单预 留 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单下达 在计划订单行项目内的任意位置双击，即会出 现图1的复选框，根据需要单击相应的图标 查看计划订单 修改计划订 单 全部或部分转换为生 产订单 生产订单产订单 下达 在上面图标中选择“部分转换生产订单”（即上面的计划订单的数量是5896PCS，若实际转单时 小于5896PCS，可使用部分转换） 输入订单类型 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单 下达 图 1 图 2 图 3 首先修改图1中的数量,再单击图2生成,最后单击图3存 盘 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单 下 达 此处已根据需要,数量修改为1000PCS 单击此处,进入生产订单下达界面 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单 下达 可能的修改项目如下: 1.“通用的”: 总数量; 开始/完成基本日期; 调度类型(一般选”只有能力 需求”); 2.“分配”: MRP控制者(一般由主数据 带来); 2. 生产调度员(部分工厂由 主数据带来); 3.3. “收货”: 4. 容差(收货不足或过量或 不限制); 5. 收货-库存地点; 6. 内向交货-收货者(设备 号); 7. -卸货点(模具 号); 4.“长文本”: 一些备注放在此 处; 5.“组件视图”: BOM修改; 6.“工序视图-工序-拆分”: 7. 实际使用的机台或模具 数量; 按右侧所标示的修改项目完成后,单击 图标,再单击存盘后返 回,即完成了生产订单的下达 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单 下达 单击图标 ,进入工艺路线视图 ,控制码:ZP02表示报工和收货分开;ZP03表示报工的同时兼收货; 一般不用注意,但重工订单此处需手工输入,而且输入的工作中心要与生产车间对应 修改工艺路线时,KEYPAD和IMD需特别注意,控制码是否需更改 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单 下达 单击图标 ,进入BOM组件, 对于新产品,在第一次下单时,务必要注意用量,组件库位是否有问题 有反冲的物料,需特别注意库位是否正确 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单 下达 生产订单创建(CRD)后,注意释放(REL) 点击此处的小按钮,可看到每个状态的中文解释 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单 下达 当实际实际交货货量小于计计划量时时,系统统状态显态显示为为 “PDLV”, 而实际实际此张订单张订单 不需再交货货,可将此处处的 “交 货货完成”打勾,这张订单这张订单 的系统统状态态会改变为变为 “DLV”,同时这张订单时这张订单 不能再收货货; 在修改下面的容差或输入库存地点时,注意不要点到此处的状态,否则在收货时会出现异常 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单 下达-打样订单 首先选择订单类 型为 “打样订单 ”,进入订单 界面后,点击菜单上的”表头-结算规则 ”,进 入维护结 算规则 界面,在”结算接收方”内输入项目订单 号后,返回; 在此处输入项目订单号,返回 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单 下达-打样订单 单击图标单击图标 , 进进入BOM组组件视图视图 ,在组组件内输输入所需要的原材料,其他操作同正常订订 单单; 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单 下达-重工订单 单击图标 ,进入工艺路线视图 ,输入相对应 的工作中心 在此处输入工作中心,注意在哪个车间返工,就输入该车间的工作中心 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单 下达-重工订单 单击图标单击图标 , 进进入BOM组组件视图视图 ,在组组件内输输入需返工的产产品,其他操作同正常订单订单 ; 此处输入需返工的产品,数量为下达订单的数量,其他耗材不输,车间根据实际用量领用 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 生产订单 的删除 生产订单产订单 下达后,由于某些原因需删删除订单订单 ,需分三种情况处处理: 该订单该订单 已经经生产产了一部分,则这张订单则这张订单 不能做删删除,首先通知车间车间 把不需生产产的物料 从订单订单 中退掉,然后对订单对订单 做 “TECO”; 该订单该订单 未生产产,但车间车间 已领领料,则则通知车间车间 把物料从订单订单 中退掉,然后对订单对订单 做三步: TECO;关闭闭;删删除标标志的激活; 该订单该订单 未生产产,车间车间 也未领领料,则则直接对订单对订单 做三步: TECO;关闭闭;删删除标标志的激活; 注: 对车间对车间 未生产产的情况(第2,3条),怎样样判断车间车间 有无领领料,是进进入菜单单的 “转转至-记记入 文档的货货物移动动”, “261”表示领领料, “262”表示退料, 这这里面既有261,也有262,且数 量相等,则则此订单订单 即可按三步操作删删除订单订单 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 6 SAP系统采购申请/生产订单的下达 一：精密制造采购组织/采购组 精密制造采购组织 采购组 701