现代管理方法和理论作业

案例案例 1 1：百年老院的现代管理启蒙：百年老院的现代管理启蒙 1 1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。结合案例说明你对管理及管理职能的理解。 答：管理是一个过程，是一个组织或个人，为了实现一定的目标，所采取的最有效、最经 济的行动，是对行动的计划、组织和控制。管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。 利用各种方法处理好各阶层的关系，是管理的关键。 。管理是社会化生产得以顺利进行的必要 条件，它与生产关系、社会制度没有直接联系，管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生 产目的的功能，并且管理的社会属性与生产关系、社会制度是紧密相联的。 所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般 过程和基本内容所作的理论概括，分为计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。结合本 案例，同仁医院需要的就是与就有管理体制不同的以人为中心进行的能够体现管理职能并能 实现预期目的的专业化管理。对同仁医院来说，管理者须确立符合并支持医院总体战略的目 标，即引进现代市场营销观念、启动品牌战略以及进行人事制度改革，有效扩大潜在的医疗 市场，走质量效益型发展道路。整个过程都充分体现了专业管理的计划、组织、领导、控制 的几大职能。 2.同仁为什么要引进如此多同仁为什么要引进如此多 MBA？你认为？你认为 MBA 们能否胜任医院的管理工作？们能否胜任医院的管理工作？ 答：同仁医院大规模引进如此多的 MBA，是为了要改革陈旧的管理模式，以适应优胜劣汰的 市场经济体制。简化就医流程、降低医疗成本、改善就医环境、建立长期利润观念、走质量 效益型发展的道路等等问题是同仁医院必须面对和必然的发展方向，不然就面临被淘汰的局 面。即便是他们背景各异，绝大多数没有医科背景，但是这并不影响 MBA 的工作，因为作 为一个职业管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于该领域的专业知识。医院职业 化管理包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、 信息策略应用及管理、流程管理等几个方面的内容。MBA 参与这些医院管理，并非会如人 们想象的那样糟糕，在这些方面，他们不是外行，相反，正是他们的专长。同时，同仁医院 将 这些 MBA 们“下放”到手术室 3 个月，之后才都悉数调回科室，让他们以课题组的形 式，潜心研究中国医院的经营模式和管理制度，这种做法有效避免了 MBA 们制定的经营管 理模式脱离现实情况的尴尬情形。其次，历史上每一次制度的革新都会经历诸多困难，并且 在经过相当长的时间后才会被人们认可和接受。这一群对医院的管理模式几乎从未涉及的 MBA，在经过 3 个月的对医院的了解认识后，可能对医院的经营模式、管理制度提出新的意 见，制作出新的企业化管理方式，但是医院行政领导应当有足够的耐心来反复的试验，组织， 协调新的制度与老的制度之间的冲突，在不断的尝试中积累经验，完善管理。虽说靠几个 MBA 解决医院管理现状是不现实的，但不断的探索积累创新，虽然时间漫长了一点，但都会 在改革的道路上走下去，走到目标点的。 案例案例 2 2：管理思想的发展：管理思想的发展 自我改善的柔性管理自我改善的柔性管理 1.1.试分析三洋柔性管理模式的内涵。试分析三洋柔性管理模式的内涵。 答：大连三洋的柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件， 突出员工自我管理的主体，强化管理的应变能力。 柔性的员工管理的精髓是“爱人” 。三洋 制冷的柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高 的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。这种“五 高”模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的 价值链。 大连三洋的柔性管理是一个功能齐全的系统。在这个系统中企业的价值系统是纲， 组织系统、员工管理、现场管理、营销管理是目，纲举而目张。从表面上看，这里，一切都 是柔性的，从组织结构到现场管理直至营销活动，一切都但是变化着的，实际上，比起企业 制度约束和纪律监督来，企业的价值观更富有“刚”性。向用户提供一流产品和服务是刚性 的，以此为手段之实现服务社会，造福人类的宗旨是刚性的。价值系统的构建为企业发展搭 造了创新活动的舞台，为实现的最高目标，企业的各个系统可以尽情发挥，以柔克刚。 2.2.在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变？在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变？ 答：以人为本进行“自我改善”是柔性化管理的核心内容。传统管理是以“管人”为核心来 运作的，所谓制度、纪律是企图通过对人的活动的限制达到管物的目的。在这种管理思想下， 人是物的附庸。其弊端是：严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与 外部环境的协调。将员工置于消极被动的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制 了其积极性与创造性。组织的僵化与工作的量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只 求完成份内的工作。而柔性化管理的“自我改善” ，以满足员工的高层次需要为目标，能深层 次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准， 而且愿意挖掘具潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。其次是有利于组织内部形成集体 主义协作精神，从而有利于知识在企业内部的传播和转化，这些对以“管理大脑”为核心的 知识管理来说显得尤为重要。再就是，以人为本的柔性化管理能够适应消费者的变化，在新 的社会条件下，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣处在不断的变化之中。满足消费者的 个性化需求，更加需要生产柔性化和精细化。像大连三洋实行的“质量三保证” “柔性化营销” 都是赢得最终消费者的有力武器。 柔性化管理在企业价值观下的自我约束、自我改善，并不是抛开企业制度。柔性化管理 也是以“刚性管理”的一些内容为前提和基础的，可以想象，没有规章制度约束的企业必然 是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。在某种意义上来说，柔性管理是刚性管 理的“润滑剂” ，是刚管性理的“升华” 。 案例案例 3:3: 管理的基本原理管理的基本原理 文化病变：人性与责任文化病变：人性与责任 1.1. 结合该案例谈谈你对结合该案例谈谈你对“现代管理的核心是使人性得到最完美的发展现代管理的核心是使人性得到最完美的发展”这句话的看法。这句话的看法。 答： 经典管理学是上个世纪初开始发展起来的，经过 1 个多世纪的发展，涌现了很多著名的、 优秀的管理学理论，比如：精益管理、6 西格玛体系、全面质量管理、准时制生产、工业工 程、约束理论等等，很多的管理学思想有他先进的地方，能够为企业打造很强的竞争力。但 是以上这些都是 30 年前就已诞生的理论，近 30 年来企业管理学家们一直在思索有没有更科 学、更合理、更先进的管理方法，专门针对人力资源的研究便开始了。企业管理归根结底是 对人的管理，最大限度的发挥每个人的积极性和主观能动性可以为企业创造更大的效益，在 提高员工积极性的举措上，有人提出用绩效管理，有人更详细的分析了人的需求，设计不同 的激励方案，这些手段确实起到了很大的作用，但是，某些人提出应该从更深层次的角度去 挖掘，他们认为从人性的本质的角度去思考问题，会更有可能得到最优解。 2.2. 结合该案例谈谈你对管理的责任原理的看法结合该案例谈谈你对管理的责任原理的看法 答：责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而 及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都 做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。 案例案例 4:4:组织文化组织文化 TCLTCL 的企业文化的企业文化 1. 结合案例谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法。结合案例谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法。 答：企业文化是企业的“软实力” ，也是形成企业核心竞争力的关键因素，企业文化是企业价 值观念与行为规范的总和，是企业的灵魂和精神支柱。企业文化建设的首要任务，就是落实 科学发展观的要求，围绕和谐社会的建设，在继承的基础上进行创新性建设，为企业的长远 健康发展创造优秀的文化环境，提供强有力的思想保障和行为保障。企业文化建设对于企业 管理而言，极为重要。组织文化在企业管理中具有导向功能、激励功能、约束功能、凝聚功 能、辐射功能。 2.2. TCLTCL 的文化是如何体现组织文化的基本特征的？的文化是如何体现组织文化的基本特征的？ 答：TCL 倡导的企业精神是“敬业、团队、创新” ，这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的 延续和升华。 “敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是 TCL 过去“艰苦拼搏”精神的 延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精 益求精的工作作风。这种精神是以往 TCL 成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成 功的基础。 “团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工 不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓 励、互相关心和帮助。 “团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极 的意义。 “创新”精神一直是 TCL 高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。TCL 从小 到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓的精神。这是支撑 TCL 高速成长的重要经营观念，TCL 只有在借鉴别人成功经验基础上不断创新，才有可能超越 对手。 案例案例 5:5: 战略性计划战略性计划 战略决策是成功之母战略决策是成功之母 1 1、你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究？、你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究？ 答：一是该行业是处于什么阶段,如是夕阳产业,你进入的难度及承受的风险较大. 二是本企业进入该行业有什么优势,最好能利用原有企业的一些资源,如生产线,供货单位 之类的. 三是考虑一下,自己进入该行业,有没有这方面的技术人才储备,最少这步棋下之前要想好 以后的路咱走. 2 2、从华源的案例中可以得到什么启示？、从华源的案例中可以得到什么启示？ 答：正确的决策是企业成功的主要因素，管理者取得正确的决策离不开有效的信息，高质量 的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出高质量的决策。在制定重大决策之前要对自己 进行全面的分析对自己有一个正确认识，有一个明确目标。华源集团取得成功正是由于管理 者在作出重大决策之前对市场进行了全面的分析收集了大量的信息，对自己做出了正确的市 场定位。华源通过内外部因素分析后，制定两大重要的战略计划，最终使自己成了纺织业和 农机业行业的大企业。第一步，华源在选择行业时选择自己熟悉的纺织行业，利用了“入世” 的有利时机和自身的资源优势，它利用了纺织企业部，外经贸部，交通银行总行三重背景使 自己有了资本市场，从而使可以进行技术开发，大规模整合，抢占制高点，最终走向纺织到 服饰一体华服务链。第二步，再向农机行业进军中，华源对农机市场进行了全面分析，选择 了一个优势的结构，从高起点开发产品，最终成为集团的主导产业。这些充分说明了决策的 重要性，正确的决策是企业成功之母。 案例案例 6:6: 计划的实施（案例）计划的实施（案例） 目标管理目标管理 1 1、在目标管理过程中，应注意一些什么问题？、在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 答：首先目标分解要注意以下几点:1、目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到 下越来越具体的特点。2、目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列人各级分目 标。3、要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做” 。 企业职工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环。4、目标分解完毕，要进行严格 的审批。明确责任，并承诺提供完成目标的条件，保证目标的严肃性。在进行目标审批时， 要详细分析目标的科学性与可操作性。其次目标控制应注意以下几点：1、充分发挥职工自我 控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。保证企业具有进行自我控制的 积极性与制度保障。2、建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平 衡。3、保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标作出必要的修正。4、创造良 好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。 再次，目标评 定要注意以下几点：1、首先进行自我评定。评定的内容，包括目标执行方案、手段是否合适 条件变化情况，主观努力程度等。2、上级评定要全面、公正。对发现的问题要分析产生的原 因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。3、目标评定与人事管理相结合。人 事考核要以目标考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。处罚是辅助措施，其目的是 鼓舞士气，总结经验教训，为企业发展服务。4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保 证。 2 2、目标管理有什么优缺点？、目标管理有什么优缺点？ 答：概括起来目标管理主要有以下的优点：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企业组 织机构的改革；3.能有效地激励职工完成企业目标；4.能实行有效的监督与控制，减少无效 劳动。 目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：1.目标制定较为困难；2.目标制定与 分解中的职工参与费时、费力；3.目标成果的考核与奖惩难以完全一致；4.企业职工素质差 异影响目标管理方法的实施。 3 3、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要? ? 答：制定自我管理的组织机制更为重要。 目标管理的性质决定了它是一种民主管理方式 从目标制定、目标实施到目标考核都属于自我管理；自我管理机制形成更有助于体现 以人为本，从而激发员工的主动性、积极性和创造性；自我管理为基础并进行严格的管理 制定能够保持目标及考核的严肃性和公正性。 案例案例 7:7: 组织设计组织设计 渤海液压公司的组织结构变革渤海液压公司的组织结构变革 1 1你认为你认为 19921992 年以前渤海机械集团公司的组织结构是什么类型年以前渤海机械集团公司的组织结构是什么类型? ? 答：1992 年以前渤海机械集团公司的组织结构属于职能部门化类型，职能部门化是一种传统 的、普遍的组织形式，其不利于指导企业产品结构的调整，不利于高级管理人员的培养，还 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。随着公司规模的 扩大，该企业的组织结构也要不断的完善。 2 2如何解决渤海液压公司的新产品开发问题如何解决渤海液压公司的新产品开发问题? ? 答：要解决报还液压公司的新产品开发问题要做好以下几方面：生产计划的安排与调度、各 部门的协调与分工完善、售后问题。首先，公司要做好身产计划的编排、生产调度安排，不 能延误生产进度，延误产品的出厂日期，否则，公司就不会有足够的时间用来开发新产品； 其次，各部门之间要将强沟通，互相协作，原来公司里各部门就缺少沟通与协作，都认为其 他部门的工作与自己部门的工作没有关系，都为了完成自己的任务，往往不重视其他部门的 特殊要求，这样就会影响其他部门的进度，而整个公司的节奏就会变慢，新产品的开发也就 出现问题；再则，要抓产品的质量问题和售后问题，如果产品的质量有问题，设计科的技术 人员就要出去为顾客服务，这会导致设计科人手不够，也就会耽误开展设计工作，而且出现 太多的产品质量问题也会影响公司的声誉，影响产品的销售，这样公司就没有足够的资金用 来开发新产品。 3 3你对生产科陈科长面临的问题有什么看法你对生产科陈科长面临的问题有什么看法? ? 答：我觉得该公司面临着 3 方面的问题,第一是进度问题，生产科的进度与计划出来的进度根 本无法同步；第二是资源的调配问题，在采购方面和资金运转方面存在着巨大的缺陷和不透 明性；第三是各部门之间的协调和统一问题，各部门横向沟通与功能无法统一。我觉得应该 增加各部门之间的沟通与协调，以整体产品的利润作为讲评，不要只看各个部门的产量，这 样可以使各部门之间有共同利益而互相沟通与协作，公司要制定出详细的计划，安排各个部 门的进度，这样也好追究各个部门的责任，公司的财务部门和辅助车间还要做出详细的采购 方面和资金运转方面的报告并公布于众，这样使得资金运转透明化。 4 4你能帮助王经理进一步完善该公司的组织结构吗你能帮助王经理进一步完善该公司的组织结构吗? ? 答：在生产部门中引入竞争机制，培养竞争意识强、优胜劣汰的企业作风、成立小组化的车 间线、各个小组具有相同功能的生产能力和技术、灵活变动，生产以市场为导向、由计划科 统一给予生产计划，在竞争中实现产品质量的提高，也增强了部门的积极性，更重要的是， 合并了各个职能部门的同时可以很好地解决部门不协调问题，内外分开的战略重组，适应新 的市场环境，必须把技术销售部分开为技术质量科和市场科，技术质量科并入生产部，以监 督生产质量和做好各项售后服务；市场科为一个独立对外的销售部门。这样了精简公司的人 员与组织，提高了效率，很好的降低了成本，同时要唯才是举，组织要尽量分权，这样会充 分调动员工的积极性与创造性。 案例案例 8:8: 领导与领导者领导与领导者 “闲可钓鱼闲可钓鱼”与与“无暇吃鱼无暇吃鱼” 1.1.同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊? ?试从领导方式和管理措施上分析原因。试从领导方式和管理措施上分析原因。 答：新港船厂的厂长王业震科学授权，