生产运作-生产运作管理课件(ppt 91页)

生产运作管理生产运作管理 西南科技大学 李翔 (0816)2419991 自从人类有了生产活动，就开始了生产管理的实 践。18世纪70年代西方产业革命之后，工厂制度代替 了手工作坊，机器代替了人力，管理实践与理论研究 才开始系统地、大规模地展开。 今日之中国实业强国成为有识之士的共识，然而今日之中国实业强国成为有识之士的共识，然而 与西方发达国家在企业管理方面的差距日益拉大，生与西方发达国家在企业管理方面的差距日益拉大，生 产运作管理的新课题不断摆在我们面前。产运作管理的新课题不断摆在我们面前。19981998年中国年中国 工业工业500500强平均资产利润率、人均利润和人均收入分强平均资产利润率、人均利润和人均收入分 别相当于当年世界别相当于当年世界500500强的强的24.62%24.62%、12.31%12.31%、9.51%9.51%。 一个多世纪前一个多世纪前, ,中国的民族资本家们努力想实业中国的民族资本家们努力想实业 救国救国 。然而由于种种原因，他们中许多人壮志难酬。然而由于种种原因，他们中许多人壮志难酬 ，也有一些历尽挫折，终有所为。，也有一些历尽挫折，终有所为。 生产制造业生产制造业 综合国力的基础综合国力的基础 现代国家经济和现代国家经济和 的发动机的发动机 国民经济国民经济 的保障的保障 国家安全国家安全 的支柱的支柱 对外贸易对外贸易 工业发达国家 占1/41/3国民收入 占我国工业比重 42.47% 传统产业传统产业高新技术产业高新技术产业 就业扩大了，雇员收入增长了，必然会刺激消费 需求。消费需求的主要目标是购买和更新住房与汽车 ，这样又进一步带动钢铁、汽车和建筑业等三大传统 产业的发展。 西方发达国家所走过的工业现代化历程充分证明西方发达国家所走过的工业现代化历程充分证明 了这一点。我国改革开放以来，综合国力的大大增强了这一点。我国改革开放以来，综合国力的大大增强 ，也是因为生产制造业的进步。，也是因为生产制造业的进步。 近年来美国“新经济” 高新技术产业 对经济增长的贡献率33% 传统产业 对经济增长的贡献率2/3， （其中建筑业和汽车制造业各占14% ） “一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好” 。这是美国麻省理工学院的著名学者、教授们经两年 努力对美国及西欧和东亚一些国家的八个工业制造部 门进行深入调查、研究后而完成的集体之作“夺回生 产优势”(美国制造业的衰退及对策)一书中的第一句 话。由此可见制造业占有何等重要的位置。 生产运作管理既要解决传统产业存在的问题，也生产运作管理既要解决传统产业存在的问题，也 针对高新技术等新兴产业。对于目前尚未完成工业化针对高新技术等新兴产业。对于目前尚未完成工业化 和城市化进程的中国来讲（还有和城市化进程的中国来讲（还有70%70%的人口滞留在传的人口滞留在传 统农业生产领域），如何缩短工业化进程，加快高新统农业生产领域），如何缩短工业化进程，加快高新 技术发展，是摆在我们面前的一个重大课题技术发展，是摆在我们面前的一个重大课题. .（信息（信息 化、网络化是建立在工业化、城市化及生产生活社会化、网络化是建立在工业化、城市化及生产生活社会 化的基础之上的）化的基础之上的） 有人说有人说MBAMBA代表着财富、地位、权力和荣誉，然代表着财富、地位、权力和荣誉，然 而生产运作管理却意味着汗水、心血和能力、胆识。而生产运作管理却意味着汗水、心血和能力、胆识。 要搞好生产管理，尤其是大型企业的生产管理，比在要搞好生产管理，尤其是大型企业的生产管理，比在 企业管理其它任何领域付出的劳动与资本、人力与物企业管理其它任何领域付出的劳动与资本、人力与物 力都要多。力都要多。 现代企业已发展到了相当高的水平，企业内部分现代企业已发展到了相当高的水平，企业内部分 工越来越精细，任何一个生产环节的失误都可能使整工越来越精细，任何一个生产环节的失误都可能使整 个生产过程无法进行。为了适应变化多端的市场竞争个生产过程无法进行。为了适应变化多端的市场竞争 ，提高产品综合竞争能力，采用先进的制造技术和先，提高产品综合竞争能力，采用先进的制造技术和先 进制造模式，提高生产管理水平已势在必行。进制造模式，提高生产管理水平已势在必行。 现代企业仅靠产品、营销和组织等某一方面的单现代企业仅靠产品、营销和组织等某一方面的单 一创新并不能确保企业成功，现代企业管理应是一系一创新并不能确保企业成功，现代企业管理应是一系 列创新的组织和实施，管理创新是企业发展的灵魂，列创新的组织和实施，管理创新是企业发展的灵魂， 生产运作管理是企业管理的核心。生产运作管理是企业管理的核心。 以信息化带动工业化以信息化带动工业化 大力发展新兴的信息产业大力发展新兴的信息产业 以高新技术改造传统产业以高新技术改造传统产业 发达国家经历300年工业史，积累了大量资本、 知识、技术等财富，其形成的国际垄断我们无法打破 ，因此我们不能走西方工业化的老路。信息技术带来 的机遇与挑战并存，工业化必须付予新的含义。 国民经济发展国民经济发展 创新能力创新能力 快速开发能力快速开发能力 市场开拓能力市场开拓能力 现代管理模式现代管理模式 信息化信息化工业化工业化 第一部分第一部分 绪绪 论论 第一章：运作管理概论第一章：运作管理概论 第二章：运作战略第二章：运作战略 第一章：运作管理概论 学习目标： (1).掌握运作管理的概念 (2).区别制造与服务不同点 (3).描述运作管理的目标与任务 (4).概述运作管理的发展演变 (5).介绍当前运作管理的一些新趋势 生产(production) 服务(service) 运作过程( operations process) 运作管理(operations management) 科学管理(scientific management) 行为科学 (behavior science) 运筹学( Operational research) 制造业(making sector)服务业(service sector) 世界级制造方式(world class manufacturing) 流程再造(Business Process Reengineering) 关 键 词 运作的实质是一种生产活动。人们习惯 把提供有形产品的活动称为制造型生产，而 将提供无形产品即服务的活动称为服务型生 产。过去，西方国家的学者把有形产品的生 产称作“Production”，而将提供服务的生产 称作“Operations”。而近几年来更为明显的 趋势是把提供有形产品的生产和提供服务的 生产统称为“Operations”，都看成是为社会 创造财富的过程。 1.1 运作的基本涵义 广义的生产概念 1.1.1 运作概念的发展 附属于生产过程的业 务和服务过程分离 有形产品制造 提供无形产品 的服务行业 为社会提供服务的 相关行业不断扩大 把有形产品的生产 与无形产品的服务 都纳入生产的范畴 “运作”包括制造与服务在内的广义生产概念。 1.1.2 运作活动的过程 把输入资源按照社会需要转化为有用输出，实现 价值增值的过程，就是运作活动的过程。 表1.l列出不同行业、不同社会组织的输入、转换 、输出的主要内容。其中，输出是企业对社会做出的贡 献，也是它赖以生存的基础。一个企业的产品或服务的 特色与竞争力，是在转化过程中形成的，因此，转化过 程的有效性是影响企业竞争力的关键因素之一。输入则 由输出决定，生产什么样的产品决定了需要什么样的资 源和其它输入要素。 系 统主要输入资源转 换输 出 汽车制 造厂 钢材、零部件、 设备、工具 制造、装配汽 车 汽 车 学校学生、教师、教 材、教室 传授知识、技 能 受过教育的人 才 医院病人、医师、护 士、药品、医疗 设备 治疗、护理健康的人 商场顾客、售货员、 商品、库房 吸引顾客、推 销产品 满意的顾客 餐厅顾客、服务员、 食品、厨师 提供精美食物满意的顾客 表1.1 输入转换输出的典型系统 运作活动具有如下特征： 1)运作需要投入一定资源，经过某种转换过程， 实现价值增值； 2)运作包括有形产品的生产，也包括无形产品的 服务； 3)产出可以满足一定社会需要，具有一定使用价 值。 企业的运行有三大基本职能：运作、理财和营 销。运作就是创造社会所需要的产品和服务，把运 作活动组织好，对提高企业的经济效益有很大作用 。理财就是为企业筹措资金并合理地运用资金。只 要进入的资金多于流出的资金，企业的财富就不断 增加。营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客 了解企业的产品和服务，并将这些产品和服务送到 顾客手中。 运作是企业的最基本职能之一 运作的基本涵义 包括制造与服务在内的广义生产概念 运作是企业的最基本职能之一 运作活动的过程是把输入资源按照社会需 要转化为有用输出，实现价值增值的过程 1.2 制造生产与服务运作的区别 有形产品的制造过程和无形产品的服务过程都 可以看作一个“输入一转换一输出”的过程，但这两 种不同的转换过程以及它们的产出结果有很多区别 。主要表现在以下五个方面： 1)产品物质形态不同。制造生产的产品是有形的，可以 被储藏、运输，以用于未来的或其它地区的需求。因此 ，在有形产品的生产中，企业可以利用库存和改变生产 量来调节与适应需求的波动。而服务生产提供的产品是 无形的，是不能预先“生产”出来的，也无法用库存来调 节顾客的随机性需求。 2)顾客参与程度不同。制造生产过程基本上不需要顾客 参与，但服务则不同，顾客需要在运作过程中接受服务 ，有时，顾客本身就是运作活动的一个组成部分。 3)对顾客需求的响应时间不同。制造业企业所提供的产 品可以有数天、数周甚至数月的交货周期，而对于许多 服务业企业来说，必须在顾客到达的几分钟内做出响应 。由于顾客是随机到达的，就使得短时间内的需求有很 大的不确定性，因此服务业企业要想保持需求和能力的 一致性，难度是很大的。从这个意义上来讲，制造业企 业和服务业企业在制定其运作能力计划，进行人员和设 施安排时，必须采用不同的方法。 4)运作场所的集中性和规模不同。制造业企业的生产设施 可远离顾客，从而可服务于地区、全国甚至国际市场，有 比服务业组织更集中、规模更大的设施，更高的自动化程 度和更多的资本投资，对流通、运输设施的依赖性也更强 。而对服务企业来说，服务不可能被运输到远地，其服务 质量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度，设施必 须靠近其顾客群，从而使一个设施只能服务于有限的区域 范围，这导致了服务业的运作系统在选址、布局等方面有 不同的要求。 5)在质量标准及度量方面不同。由于制造业企业所提供 的产品是有形的，其产出的质量易于度量。而对于服务 企业来说，大多数产出是不可触的，无法准确地衡量服 务质量，顾客的个人偏好也影响对质量的评价，因此， 对质量的客观度量有较大难度。 1.3 运作管理 运作管理是指对企业提供产品或服务的系统进 行设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称 。运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、 运作设施的定点选择、运作设施布置、服务交付系 统设计和工作设计。运作系统的运行，主要是讲在 现行的运作系统中如何适应市场的变化，按用户的 需求，生产合格产品和提供满意服务。运作系统的 运行主要涉及生产计划、组织与控制三个方面。 1.3.1 运作管理的目标 运作管理的目标：高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产 合格产品和(或)提供满意服务。高效是对时间而言，指能够迅 速地满足用户的需要。在当前激烈的市场竞争条件下，谁的订 货提前期短，谁就能争取用户。低耗是指生产同样数量和质量 的产品，人力、物力和财力的消耗最少。低耗才能低成本，低 成本才有低价格，低价格才能争取用户。灵活是指能很快地适 应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种或提供不同的服 务和开发新的服务。清洁指对环境没有污染。准时是在用户需 要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。合格 产品和(或)满意服务，是指质量。归结起来，对运营管理的要 求包括6方面：时间(Time，T)、质量(Quality，Q)、成本(Cost ，C)、服务(Service，S)、柔性(Flexibility ，F)和环境 (Environment，E)。 1.3.2 1.3.2 运作管理的内容运作管理的内容 运作管理作为企业管理系统的基本组成部分，包含许多具 体的管理工作，其管理职能主要有以下五个方面内容： 1)运作战略。它是企业总体战略下的职能战略，按照所达到的 目标市场和企业既定的竞争战略，对企业的运作系统进行全局 性和长远性的谋划，构造一个能不断发展的具有高效益、高效 率的先进的运作模式。 2)运作准备与运作组织。是指运作的物质准备工作、技术准备 工作和组织工作。它包括工厂与车间的平面布置、产品开发与 设计、工作研究、运作过程组织、物资管理、设备管理、企业 文化等。 3)运作计划。是指与产品和服务有关的生产计划工作和负荷分 配工作。它包括生产计划、过程计划、生产作业计划、材料计 划、人员计划和负荷分配等。 4) 运作控制。是指围绕着完成计划任务所进行的检查、调 整等管理工作。它包括生产进度控制、库存控制、质量控 制、成本控制及企业的标准化工作。 5) 先进的运作模式。为适应企业国际化和企业竞争激烈的 新形势，尽快提高企业管理集成度，实现生产经营一体化 ，已是现代运作管理的热点。从20世纪50年代的GT(Group Technology)、70年代的MRP(Material Requirements Planning)与MRP(Manufacturing Resource Planning )到80年代的JIT(Just Time)和90年代出现的LP(Lean Production)、AM(Agile Manufacturing)、BPR(Business Process Reengineering)、AVE(Agile Virtual Enterprise)都是先进的生产模式。 1.3.3 运作管理的任务 从运作管理在企业管理系统中的作用可知，运作管 理的基本任务是：在计划期内，按照社会需要，在必要 的时间，按规定的产品质量，以限定的产品成本，高效 率地生产必要数量的产品。 产品质量、数量、成本和交货期是互相关联的，如 ：提高产品质量水平，可能会增加生产成本；增大生产 批量，又可能降低生产成本。因此，必须从整个生产与 运作管理系统出发，运用组织、计划、控制的职能，把 投人运作系统中的各种生产要素有效地结合起来，使生 产过程中物质流和信息流有机地融为一体，按照最经济 的方式，创造出使社会和企业都满意的产品或服务。 1.4 运作管理的演进 自从人类有了生产活动，就产生了运作管理的 实践。在古代，有许多大规模的工程建设，如中国 的万里长城、埃及的金字塔、罗马帝国的公路与输 水道、西班牙的海船制造。虽然有了建造这些工程 的经验，但是并没有形成科学。自18世纪70年代产 业革命开始之后，工厂制度代替了手工作坊，机器 代替了人力。1771年亚当.斯密劳动分工理论出现 ，标志着管理理论萌芽开始诞生。但是管理真正成 为一门科学，是源自泰罗对生产活动的研究成果而 形成的科学管理原理。 第四阶段，现代管理思想（1945）一系列管理学 派（管理科学派、行为科学派、系统管理学派）。 第一阶段，早期管理思想（19世纪末以前） 第二阶段，古典管理思想（19世纪末1930年）， 以泰罗科学管理思想和法约尔一般管理思想为代表 第三阶段，中期管理思想（19301945），以梅 奥的人群关系理论和巴纳德的组织理论为代表 年 份 概念和方法 发源国别 1911 1911 1913 1914 1917 1931 19271933 1934 1940 1947 19501960 1970s 1980s 1990s 科学管理原理，标准时间研究和工作研究 工业心理学 流水装配线 作业计划图(甘特图) 库存控制中的经济批量模型 抽样检验和统计图技术在质量控制中应用 霍桑试验，人际关系学说 工作抽样分析 处理复杂系统问题的多种训练小组方法 线性规划的单纯形解法 运筹学快速发展，如模拟技术、排队论、决 策论、数学规划；计算机硬、软件技术；网络 计划技术(PERT和CPM) 车间计划，库存控制，工厂布置，预测和项 目管理，MRP和MRP等 JIT、TQC和工厂自动化(CIM、FMS、CAD、 CAM以及机器人等) TQM普及化，各国推行IS0-9000，流程再造 (BPR)，企业资源计划(ERP)、并行工程(CE)、 敏捷制造(AM)、精良生产(LP)、电子商务、因 特网，供应链管理等 美国 美国 美国 美国 美国 美国 美国 英国 英国 美国 美国和西欧 美国和西欧 美国、日本和西 欧 日本、美国和西 欧 表1.2 1911年以来运作管理发展演进的重大事件 1.4.1 科学管理 1911年弗雷德里克w泰罗(Frederick WTaylor)创 建的科学管理理论给生产运作管理带来了巨大的变化。他 通过对工作方法的观测、分析和改进以及运用经济手段相 结合方法来提高生产率，取得明显成效。 泰罗理论的基本思想是：1)利用动作研究和时间研究 方法确定工人每天的劳动定额；2)按标准的操作方法训练 工人；3)实行差别计件工资制度；4)明确划分管理职能， 使管理工作专业化。他的杰出贡献是使管理由经验走向科 学，因此被誉为科学管理之父。 与泰勒同时代对科学管理做出贡献的还有弗兰克吉尔 布雷思(Frank Gilbreth)、莉连吉尔布雷思(Lillian Gilbreth )和亨利.L.甘特(HenryGantt)。 1.4.2 流水装配 1913年出现了机器时代最重大的技术革新福 特公司在汽车制造中应用流水装配线进行生产。流水 生产以标准化、简单化、专业化为目标，成为大批量 生产的一种方式。运用流水装配线，力求实现劳动机 械化，促进更细的劳动分工和生产专业化，大大提高 生产效率，降低了成本。福特公司在该装配线引入之 前，一个工人完成一辆汽车底盘的装配要用12.5个小 时。而在流水装配线建成之后，由于应用了专业分工 和底盘可以自由移动，每个底盘的平均时间缩短为93 分。 1.4.3 人际关系理论 从1927年开始，由社会学家梅奥(Mayo)领导的哈佛工商管理研 究生院组织的研究小组，在西屋电气公司的伊利诺斯州霍桑工厂进行 了长达6年实验研究。开始设计实验的目的是研究工厂环境条件对生 产效率的影响，但研究的结果却发现人的因素比以前理论工作者想象 重要得多。由此梅奥提出了人际关系学说。基本观点是工人是社会人 而不是经济人，尊重工人比只靠增加工资更能发挥工人的积极性，工 人的态度和行为取决于个人和社会作用的发挥，组织和社会对工人的 关心是提高劳动生产率的重要条件。人际关系学说大大推动了行为科 学理论的发展，使管理重心开始由物转向人，开始重视人的激励问题 。20世纪40年代，马斯洛(Abraham Maslow)提出需求层次理论；50年 代赫芝伯格(Frederick Hertzberg)提出双因素理论；麦格雷戈 (Douglas Mcgregor)于60年代提出X理论与Y理论；到了70年代威廉. 乌奇(William Ouchi)提出Z理论。激励理论广泛用于运作活动，成为 发挥工人创造性、积极性和提高生产率的源泉。 行为科学派企业文化“源在美国，根在日本” 一种为企业全体员工所认可和共同遵循的，带有本企 业特色的理想、信念、价值观念、行为方式、经营作风、 企业精神、道德规范、发展目标和思想意识等精神因素的 总和。科学管理是以“物”为中心的“理性管理”（硬件）， 企业文化是以“人”为中心的“灵性管理”（软件）。 泰罗的科学管理强调工作设计的技术层面而忽视人的因 素。欧美学者在研究中发现，美注重“硬”的方面，强调理性 主义的科学管理，日不但重视“硬”的方面，还特别注重“软” 的方面。80年代，美国学者所著企业文化论企业生存的 习俗和礼仪、Z理论美国企业怎样迎接日本的挑战 、日本企业管理艺术、和寻求优势美国最成功公司 的经验标志着企业文化理论的产生。 1.4.4 运筹学 第二次世界大战期间，为了解决后勤组织和武器系统设计 的复杂问题，促使运筹学向跨学科的数学化方向发展。包括数 学、心理学和经济学领域许多专家学者们都参与到对运筹学的 研究中。他们用定量的方法构造和分析问题，寻求数学意义上 的最优解。战后，运筹学的优化方法广泛应用生产领域，为运 作管理提供了许多定量分析的工具。50年代末到60年初，运作 管理作为独立学科出现。爱德华柏曼(Edward Bowman)，罗伯 特法特(Robert Fetter)出版了生产与作业管理分析(1957 年)；伯法(Belffa)出版了现代生产管理(1961年)。他们都 注意到生产系统面临的问题具有普遍性，以及生产运作为一个 系统的重要性。同时强调了排队论、仿真、线性规划在运作管 理中的应用。 但是需要指出的是，由于运作活动的复杂性，运筹学建立 的数学模型很难准确地描述生产系统，使其应用有一定局限性 。 1.4.5 计算机技术与物料需求计划(MRP) 70年代，计算机技术在运作管理中得到广泛应用。在 制造业中，一个重大突破是物料需求计划(MRP)被应用于生 产计划与控制。物料需求计划通过计算机软件将企业的各 部门联系存一起，共同完成复杂产品的制造。这样，生产 计划人员就可以根据需求的变化，及时调整生产计划和库 存水平。IBM公司的约瑟夫奥利克(Joseph Orlicky)和奥 利佛怀特(01iver Wight)在MRP的理论与应用方面做了开 创性的工作。随着计算机技术的高速发展，MRP进一步扩展 为制造资源计划(MRP)，其应用范围扩大到销售部门和财 务管理，统一了企业的生产经营活动。目前在MRP基础上 ，把办公自动化、后勤、设备维护、过程控制、数据采集 和电子通讯等结合起来，实现更广泛的管理信息集成，向 更高层次的企业需求计划(ERP)方向发展。 1.4.6 准时化生产与工厂自动化 80年代发生了运作管理思想和自动化技术的革命。准时化 生产(JIT)是制造业思想的主要突破。准时化生产是日本丰田汽 车公司经过20余年的运作实践总结出来的它包含了丰富的管 理思想和方法，形成个完整有机生产体系。JIT是一种彻底追 求生产的合理性、高效性，能够灵活多样的适合各种需求的高 质量产品的生产方式，用最少库存生产最适当数量的产品，实 现零缺陷生产。这种生产方式在80年代得到世界各国的公认， 受到普遍重视和推广应用。 在这个时期，工厂自动化技术迅速发展，许多新的生产技 术相继产生，如计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助工艺设计 (CAPP)、计算机辅助制造(CAM)、集散系统（DCS）、现场总线 控制系统（FCS）等，并促进运作管理向系统集成与高效敏捷方 向发展。工厂管理控制一体化系统、计算机集成制造系统 (CIMS)、柔性制造系统(FMS)出现并走向实用化阶段。 管控一体的综合化信息管理自动化系统管控一体的综合化信息管理自动化系统是指对整个企业的经营和是指对整个企业的经营和 生产进行综合的管理控制。企业自动化向管控一体的综合信息管理生产进行综合的管理控制。企业自动化向管控一体的综合信息管理 自动化系统发展是必然趋势，是技术发展的必然结果。以化工企业自动化系统发展是必然趋势，是技术发展的必然结果。以化工企业 为例，今天生产过程控制信息约占为例，今天生产过程控制信息约占% %，管理信息只占，管理信息只占% %；到；到 世纪初，控制信息将下降到只占世纪初，控制信息将下降到只占% %，而管理信息将也升至，而管理信息将也升至 % %，由此可以看出企业从单一生产信息需求向多信息需求发展。，由此可以看出企业从单一生产信息需求向多信息需求发展。 计算机应用于工业自动化在早期是按功能独立进行的。现在，开计算机应用于工业自动化在早期是按功能独立进行的。现在，开 放计算机网络使企业信息连接打破了放计算机网络使企业信息连接打破了“ “自动化孤岛自动化孤岛“ “。我们不仅可以。我们不仅可以 在企业的经营部门和生产车间之间建立软件连接，基于在企业的经营部门和生产车间之间建立软件连接，基于IntranetIntranet与与 ExtranetExtranet及及WEBWEB的软件系统还可以为企业的异地工厂之间，企业之间的软件系统还可以为企业的异地工厂之间，企业之间 以及企业与供应商和用户之间连接成一体的自动化系统，可以得到以及企业与供应商和用户之间连接成一体的自动化系统，可以得到 有效的贸易信息与生产信息来做出最佳的生产决策。从而出现用计有效的贸易信息与生产信息来做出最佳的生产决策。从而出现用计 算机把贸易信息和生产信息沟通成为统一的信息管理系统。算机把贸易信息和生产信息沟通成为统一的信息管理系统。FoxboroFoxboro 公司的公司的I/AS,HoneywellI/AS,Honeywell公司的公司的TPSTPS，Fisher_Rosemount Fisher_Rosemount 大公司的大公司的 PlantwebPlantweb系统，系统，ABBABB公司的公司的AdvantAdvant等均是具有管控一体功能的自动化等均是具有管控一体功能的自动化 系统，而且控制规模可变，控制功能更分散，管理信息集成度更高系统，而且控制规模可变，控制功能更分散，管理信息集成度更高 ，更集中，更集中 。 1.4.7 全面质量管理与质量认证 80年代日本推行全面质量管理，使其运作生产率产品 质量得到提高，极大地增强了日本的竞争力。但直到90年 代，TQM才得到真正的普及。在质量发展史做出杰出贡献 与成就的质量专家有W.爱德华戴明(W.Edwards Deming),约瑟夫M朱兰(JosephJuran)和菲利普克罗 斯比(Philip Crosby)。国际标准化组织颁布的ISO-9000 质量管理和质量保证的系列标准在建立质量体系、开展质 量认证方面发挥重大作用，对全球化经济发展起到极大的 推动作用。今天，TQM已经风靡全球，成为运作管理最重 要的领域之一，受到前所未有的重视。 1.4.8 流程再造 为了在世界经济竞争格局中恢复和保持优势，美国管 理学家和企业界人士产生了改革传统企业组织结构形式的 构想。1993年，原麻省理工学院的教授迈克尔.哈默 (Michael Hammer)与CSC公司管理咨询专家詹姆斯.钱辟 (James Champy)合著了再造公司一书，提出了“公司 再造”、“流程再造”的新概念。他们认为企业再造就是“为 了在成本、品质、服务及速度等方面的绩效取得大幅度改 进，对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程 序进行再设计和重建”。这就是说，企业再造的对象是企 业的管理和作业工作的程序，所谓程序，就是流程，即企 业内部各种各样业务流程，这是再造的核心问题。 1.4.9 供应链管理 供应链管理的基本思想是将集成系统理论用于管理从 原材料供应商，经过生产企业加工，运送，仓储，直到最 终用户所构成的供应链上由信息、物料和服务组成的流程 。重点是放在如何以最低的成本、最快的速度来满足顾客 的需求。 进入90年代，由于全球因特网的建立，电子数据交换 系统(EDI)在流通领域开始应用。EDI由计算机信息系统、 电子数据交换标准、电子数据交换软件和电子数据交换网 络构成，它不仅能自动生成所要传送的数据，还能对接收 的数据进行处理。在进行商务活动过程中，可利用计算机 进行查询、分析、模拟、预测。EID能大大提高服务运作 的效率并支持运作决策。 海尔市场链获特等奖 2月2日消息，第七届国家级企业管理现代化创新 成果，经全国企业管理现代化创新成果审定委员会（ 中国企联管理现代化工作委员会具体承办）组织有关 专家认真进行科学评价并最终审定，全国共有项 成果被审定为“国家级企业管理现代化创新成果”。其 中，海尔集团的“以市场链为纽带的业务流程再造”一 项成果被审定为特等奖（第一名）。这是继海尔集团 在名牌战略阶段管理获得管理创新一等奖（最 高奖）之后，在国际化战略阶段取得的管理上的又一 最高奖项，是国家对海尔管理创新和思路的又一充分 肯定。 1.4.10 世界级制造方式 为了提高企业竞争力，世界制造业开始对生产与运作模式 进行大规模的改造与重构，建立面向21世纪的基于知识和创新 的全球制造体系。美国著名管理学家R.施恩伯格 (R.Schonberger)将其称为世界级制造方式(WCM)，主要特点是 ：1) 无缺陷的全面质量管理；2) 准时生产制(JIT)；3) 充分 授权的团队式管理；4) 满足社会和顾客需求柔性制造系统。 在创建WCM过程中，各种先进的计算机技术、信息技术、 生产运作模式和运作理论将得到广泛的重视与应用，如全面质 量管理(TQM)、制造资源计划(MRP)、流程再造(BPR)，企业 资源计划(ERP)、并行工程(CE)、敏捷制造(AM)、精益生产 (LP)、产品数据管理(PDM)等。世界级制造方式(WCM)的形成， 实际上是运作管理经过近一个世纪发展与完善的结果，它兼蓄 并收了生产与运作管理中的最新成果，代表了当今世界运作管 理的发展水平和趋势。 1.5 学习运作管理 的意义 1) 运作管理在企业管理中处于核心地位，据统计有35%以上的 工作是与运作管理有关的。如产品开发、顾客服务、工厂选址 ，设施布置、工作设计、生产计划、作业控制、进度安排、质 量保证、库存管理等等。而且企业的其他经营活动如会计、财 务、人力资源、后勤供应、营销、采购等都与运作管理有密切 关系。 先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“ 两个车轮”。管理是现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科 学和技术三足鼎立。管理是人类不可缺少的重要活动，随着未 来社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社 会化大生产日趋复杂，管理就更加重要了。只有科学的管理， 才能使新技术、新能源、新材料充分发挥其作用，比起过去和 现在，未来的管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。 3) 运作活动是一切企业组织中耗费最大的部分之一，因而搞好 运作管理，是企业降低经营成本，提高经济效益主要手段。因 此，当一个企业想提高效益时，运作活动自然成为关注的焦点 。实际上，运作管理可能是生产商品与服务的组织提高盈利能 力的最佳途径。在案例l-1里我们可以看到，一个企业通过生产 运作管理可以在多大的程度上提高其生产率。 4) 运作管理是一门综合性很强的管理科学，包括内容十分丰富 ，融入现代最先进的理论、技术和方法，了解掌握这些理论、 技术和方法，对任何管理者都是必须的，对提高管理水平大有 裨益。 2) 通过学习运作管理，我们才能知道企业是怎样组织运作活动 的，产品与服务是如何生产出来的，我们使用的产品和服务都 是由运作活动创造出来的，如何对运作活动过程进行有效的计 划、组织与控制，是企业管理的首要环节。因此作为管理者对 运作管理有一个基本了解是十分必要的。 案例1-1 Landrum技术公司 Landrum技术公司是一家小企业。为了能买得起新一代生产 设备，它必须提高盈利能力，否则，将无法从银行得到贷款以 购买新设备。而如果无法添置新设备，该公司因受旧设备限制 ，将无法保持其商业地位，无法向雇员提供工作，或向顾客提 供商品与服务。下面的数据列出了一个简要的收入状况和该公 司的三种战略选择。 第一种战略选择是营销方案，使用这种方法可以使销售量增 加50，这样，公司利润将增加71%。然而，增加50的销售量 几乎是不可能的。 第二种是财务方案，可以通过良好的财务管理使财务费用削 减一半。但即使这种方案能够成功实施，利润也仅增加21， 这种改善是不够的。 第三种为生产方案，该方案通过管理使制造成本下降20 ，而利润竞增加了114！在本例这种条件下，银行是愿意向该 公司增加贷款的。 单位：美元 方案 营销方案 财务方案生产方案 当前状况增加销售收入 50 削减财务支出 50 降低制造成本 20% 销售额 100，000 150，000100，000 100，000 商品成本80，000120，00080，000 64，000 毛利 20，00030，000 20，000 36，000 财务费用 6，0006，0003，000 6，000 收入14，000 24，000 17，000 30，000 项目 增加销售额50，使利润增加10，000，即714。 削减财务费用50%，使利润增加3，000，即214。 削减生产成本20%。使利润增加16，000，即114.2 扣除固定成本(包括财务费用)后的收益。 思 考 题 1) 描述你所在的单位的投入、转化与产出是什么 ？ 2) 运作管理的目标是什么？ 3) 有哪些学科对运作管理有重要影响？ 4) 你对运作管理的地位与作用如何理解？ 5) 从事运作管理的人员应当具备什么样的素质？ 6.对于信息化带动工业化您有何建议？ 第二章：运作战略与竞争力 学习目标： (1).了解生产率的概念 (2).了解竞争力的概念和竞争力的重点因素 (3).掌握运作战略的地位与作用 (4).明确制定运作战略的关键因素 (5).概述运作战略发展理论的四个阶段 生产率（productivity) 竞争力(competitiveness) 运作战略 (operations strategy) 竞争理论(theory of competition 竞争优势(competitive advantage) 世界级企业(world class firm) 核心能力 (core competencies) 发展理论(theory of development) 关 键 词 2.1.1 生产率 生产率通常表示产品或劳务的产出与生产过程的投 入(劳动、材料、能源或其它资源)之间的关系。从本质 上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。一个企业管 理者的主要职责之一就是要做到有效地使用企业的资源 。生产率是一个相对指标，用数学表达式为: 2.1 生产率与竞争力 生产率生产率 = = 产出产出/ /投入投入 生产率可按单一投入、两种以上的投入或 者全部投入来度量。与这三种度量方法相对应 ，有三种生产率，即单要素生产率、多要素生 产率和总生产率。实际中具体选择哪一度量法 主要视度量的目的而定。如果目的是为了提高 劳动生产率，那么显然就采用劳动这一投入来 度量。 在运作管理中常采用单要素度量法，如劳 动生产率（每小时的产出额 、每人工小时的产 出单位数 ）、机器生产率（每机时的产值 、 每机时的产出单位数 ）、资本生产率 （每元 投入的产出单位数 、每元投入的产值 ）等。 生产率指标可以衡量一个企业的绩效 ，评价一个企业的经营管理水平。企业经 营者之所以关心生产率，是因为它直接关 系到企业的竞争力。 影响生产率的因 素很多，其中主要有 方法、资本、质量、 技术和管理。 我国工业企业的劳动生产率远远低于国际水平 。以轻工、纺织等传统工业为例，分析1998年全部 国有及规模以上（年销售收入达500万以上）的非 国有工业企业的数据，我国制造业劳动生产率为 3604美元（人，年），而美国、日本、德国分别为 98253、104075、85370美元，韩国、印尼、马来西 亚分别为57666、9332、17135美元，在不少行业只 有发达国家的十分之一甚至几十分之一。 因此尽管我国劳动报酬低但劳动报酬占增加值 比重还高于不少国家，劳动力成本低的优势得不到 发挥，影响了传统工业生产成本，从而影响了产品 的价格竞争力。 2.1.2 竞争力 竞争力是指企业在经营话动中超过其竞争对手 的能力，是一企业能够长期地以比其他企业（或竞 争对手）更有效的方式提供市场所需要的产品和服 务的能力。竞争力是决定一个企业生存、发展、壮 大的重要因素，是企业取得竞争优势的保证条件。 取得竞争优势的关键有两点：一是明确顾客需要什 么；二是如何满足顾客的要求。 影响企业竞争力的因素：资源、区位条件、技术水 平、组织结构、管理能力、政策措施、人文因素等 竞争力表现在五个方面：产品或服务的价格、质量 、交货期、服务和柔性(灵活性或适应性)。 1)价格。价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。显然， 在质量、功能相同的条件下，顾客将选择价格较低的产品或 服务。价格竞争的实质是成本竞争，运作成本越低，企业在 价格上就有竞争优势 2)质量。包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品 的合格率等，质量的好坏反映产品满足顾客需要的程度。质量 的竞争力表现在两个方面：一是保持产品的高质量水平；二是 提供更好的产品或服务。质量优势来源于运作系统的保证能力 ，即运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量 达到规定的标准并保证质量的稳定性。对服务业来说，由于服 务是无形产品，难以度量，因此消费者对服务的评价是衡量服 务质量的重要标志。 3)交货期。顾客对交付产品或提出服务在时间上的要求，包 括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下，企业间竞争 优势的差异的重要表现就是时间性。据国外资料分析表明： 20世纪80年代的高质量、高功能在国际竞争中的作用逐步下 降，而代之以呈上升趋势的则是准时或快速交货的竞争能力 。这是由于在知识经济时代，高新技术发展很快，产品寿命 周期缩短，产品开发越快就越能迅速地占领市场，谁能比竞 争者抢先一步，谁就能赢得顾客。 4)服务。包括有效的售前售后服务、产品的服务保障、提供方 便的服务网点的能力及满足用户特殊需要的能力等。实际上， 服务也可以包含在广义的质量概念中。这里之所以要特别提出 “服务”，对制造业来说是要强调产品服务的重要性，对服务业 来说服务本身就是它的质量主体内涵。 5)柔性。市场对产品或服务需求是波动的，为适应外部 环境变化和市场需求，企业应迅速改变产品设计、产品 组合以及产品批量生产的能力，这就要求运作系统有柔 性。 企业根据选定的优先竞争力，通过对竞争对手的 标杆瞄准，即通过规范而连续的比较、分析、寻找、 确认、跟踪、学习。运用各种管理技术和方法，同时 考虑企业内部的资源以及被选方案对优先竞争力及绩 效目标的影响，进行资源的合理配置和战略整合。最 后超越企业的竞争对手，使企业成为市场竞争中的强 者。 2.2 运作战略 “生产与运作战略”概念是1969年由哈佛大学的 威克汉姆.斯金纳(Wickhan.Skinner)教授提出来的 ，但当时并没有引起企业界的注意。随着市场竞争 日趋激烈和全球经济的发展，生产与运作如何更好 地适应市场竞争的需要，成为企业生存和发展的突 出问题，因此20世纪80年代初首先在美国引起对“ 生产战略”这一概念的重视。由于它对企业竞争实 力的作用和对生产系统的战略指导意义，已经受到 各国学者和企业界的关注。随着人们对企业战略的 研究与实践，也开始了运作战略的研究。 2.2.1 运作战略概念 运作战略是在企业经营战略的总体框架下，为 了实现企业经营目标，决定构造生产系统时所遵循 的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策 规划、内容和程序。作为一系列决策的结果，运作 战略是关于生产系统如何成为企业立足于市场、并 获得竞争优势的战略性计划；作为这一系列决策的 过程，运作战略为实现生产系统在企业中的有效性 规定了明确的决策内容、程序、原则和模式。运作 战略是与企业总体战略紧密相联系而又服务于总体 战略的，因此运作战略理论常常源于企业战略理论 ，是企业战略理论的深化、发展与应用。 2.2.2 运作战略的制定 制定运作战略必须与企业的经营战略联系起来。企 业经营战略为该组织提供了整体性方向，它涉及范围广 ，涵盖整个组织。而运作战略是从属于企业经营战略的 职能战略，主要涉及企业运作活动的各层面，如产品、 工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间 及进度安排等。 运作战略可对企业竞争力产生很大影响。如果运作 战略制定得好，实施顺利，那么实现企业的经营目标就 有可靠的保障。同时运作战略对于保证运作系统的有效 性无疑是至关重要的，但它毕竟不是整个企业的战略， 它能够对公司的某种产品提供市场竞争优势的保障。 根据战略决策内容的特点，一般企业的战略都可 分为三个层次，公司级战略、部门级战略和职能级战 略，生产战略属于职能级战略，担负着支持部门(或 产品)战略的义务，它们之间的关系如图21所示。 图2-1 生产战略与 公司战略的关系 制定运作战略的三个关键因素 一、发挥核心能力 二、环境因素分析 三、内部条件分析 一、核心能力（核心竞争力、核心专长、核心 竞争优势）是指企业在研发、设计、制造、营 销、服务等某一、两个环节上明显优于并且不 易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的 独特能力。 成本竞争成本竞争质量竞争质量竞争服务竞争服务竞争 要想在未来的竞争当中取胜，企业就必须建立服务 于客户、满足于客户、帮助客户实现其价值取向的能力 ，且这种能力具有超前客户现实需要、较大领先竞争对 手的竞争能力，即核心能力。 本田发动机动力机车、摩托、轿车、割草机 佳能光学、图象处理、微处理器复印机、激光打印机 、 摄象机、扫描仪 春兰制冷家电、电子信息、自动车、国内贸易、海外 投资 海尔核心技术+管理技能+营销体系亚洲金融危机后的 两年出口大幅增长 核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞 争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增 长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、 寻求不断发展重要手段。 多元化不全都是分散风险、创造利润点的光环，不 以核心能力为基础的多元化多半是陷阱！ 不以自己核心能力为基础在本行业之外开展多元化经营 在多元化经营的同时丧失或没有建立起自身核心竞争力 大宇曾拥有189个公司，产业结构跨越20多个行业，经营上 采取高债务策略，削弱了企业核心能力的财力基础，在金融危 机冲击下陷入困境。 失失 败败 核心能力表明企业运作系统在成本、质 量、交货期、服务和柔性等要素的一个或几 个方面有很强大的竞争优势，在核心能力基 础上制定的运作战略，取得成功的可能性大 得多。 二、环境因素分析是指对给企业带来威胁或机 会的事件或趋势所进行的思考分析。一般说来 这些因素包括：竞争对手，顾客的需求，法律 、经济、政治、社会、技术和环境状况，新市 场的潜力等等。外部关键因素有： 1)经济状况。包括国民经济的整体运行态势、 通货膨胀和通货紧缩、利率、税法，以及关税 。 2)政治状况。包括对经营有利或不利的态度、 政局稳定与否，以及战争。 3）法律环境。包括反垄断法、政府政策、贸易 限制、合同法、产品质量法、劳动法及专利法 。 4)技术。包括产品革新快慢、当前和将来的工 艺