生产计划-生产与运作管理教材(ppt 60页)

生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Production and Operations ManagementManagement 工商管理学院 赵红梅 生产与运作管理课程目录 生产与运作管理概述 Chapt 1 生产与运作战略 Chapt 2 产品/服务设计与流程选择 Chapt 3 设施选址与布置 Chapt 4 工作系统设计 Chapt 5 生产运作计划（二 ） Chapt 7 库存管理 Chapt 8 供应链管理 Chapt 9 项目管理 Chapt 10 质量管理 Chapt 11 ZHM-2012 Chapt 6 生产运作计划（一 ） 先进运作方式 Chapt 12 2 第六章 生产运作计划（一） 生产运作计划概论 生产运作能力的核算 综合计划 主生产计划 服务运作计划 3ZHM-2012 第六章 生产运作计划（一） 生产运作计划是根据市场需求和企业生产运 作能力的限制，对一个生产运作系统的产出 品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备 配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安 排。 4ZHM-2012 概论： 企业计划的层次 企业有各种各样的计划，且计划是分层次的，一般 可分为战略层计划、战术层计划和作业层计划三个 层次。 项目战略层计划战术层计划作业层计划 计划期 计划的时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点 长（5年） 粗（年） 企业 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取 中（1年） 中（月、季） 工厂 综合 中 中层、部门领导 资源利用 短（月、旬、周） 细（工作日、班次、小时、分 ） 车间、工段、班组 详细 低 低层、车间领导 日常活动处理 5ZHM-2012 企业长远发展计划 研究与开发计划 职 工 培 训 计 划 职 工 福 利 计 划 技 术 发 展 计 划 新 产 品 开 发 计 划 品 种 质 量 计 划 用户订货 经营计划 市场需求预测 生产技术准备计划 销售计划 生产运作计划 物 资 供 应 计 划 劳 动 工 资 计 划 技 术 组 织 措 施 计 划 设 备 维 修 计 划 设 备 更 新 改 造 计 划 基 本 建 设 计 划 成本计划财务计划 概论：企业各种计划之间的关系 6ZHM-2012 四种 计 划 综合计划 主生产计划 物料需求计划 生产作业计划 7ZHM-2012 概论： 综合计划与主生产计划 综合计划（Aggregate Production Planning， APP），又称为生产大纲，是对企业未来较长一段 时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想 ，并不具体制定每一品种的生产数量、生产时间 以及每一车间、人员的具体工作任务。 主生产计划（Master Production Schedule，MPS ）是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间 段内的生产数量。 最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的产 品。 8ZHM-2012 概论： 综合计划与主生产计划 75000 6800068000总工时 30000 300003000028型产量 20000 150001000024型产量 12月 2月1月 某自行车厂的综合计划 200001500010000月产（辆） 3200 30003000 800 3200 30003000 800 2400 22502250 600 2400 22502250 600 1600 15001500 400 1600 15001500 400 C型产量（辆 ） D型产量（辆 ） R型产量（辆 ） 121110987654321周次 3月2月1月 某自行车厂的MPS（24型车） 9ZHM-2012 概论：生产计划的主要指标 产品品种指标 是指企业在计划期内应该生产的品 种、规格的名称和数目。它不仅反映出企业对社会 需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和生 产管理水平。 产品质量指标 是指企业在计划期内各种产品应该 达到的质量标准。它反映着产品的内在质量及外观 质量，也综合地反映了企业的技术水平和管理水 平。 10ZHM-2012 概论：生产计划的主要指标 产品产量指标 是指企业在计划期内生产的并符 合产品质量要求的产品实物量和劳务的数量。它 是表示企业生产成果的一个重要指标，也是企业 进行供产销平衡和编制生产作业计划、组织日常 生产的重要依据。 产值指标 以价值形态表现的产量指标。通常包 括总产值与增加值等指标形态。 11ZHM-2012 概论：生产运作计划编制的原则 以需定产，以产促销 合理利用企业的生产运作能力 定性分析与定量分析相结合 要进行综合平衡 制定相对满意的计划 12ZHM-2012 概论：制定生产运作计划的工作步骤 确定 目标 内外部 因素分析 确定 计划 方案 实施 与 评价 反馈 13ZHM-2012 生产运作能力 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。 如何扩大生产运作能力。 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失； 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪 费。 14ZHM-2012 生产运 作能力 一个设施的最大产出率。设施可 以是一个工序、一台设备，也可 以是整个企业。 本章所讲述的生产运作能力是指 整个企业的生产运作能力 15ZHM-2012 生产运作能力：能力的度量 企业生产运作能力的度量主要有两种形式，即 投入度量和产出度量。 也有一些企业以其它形式对其生产运作能力进行度量，如炼油 厂以处理原油的数量来度量其生产运作能力。 企业类型 生产运作能力度量 投入度量方式产出度量方式 汽车制造厂 医 院 航 空 公 司 餐 饮 店 零 售 商 店 影 剧 院 每工作班次的设备机时数 可供治疗的床位数 飞机座位数 可供就餐的座位数 可供商品展示的空间规模 观众座位数量 每工作班次产出的车辆数 每天治疗的病人数 每月飞行的座位公里数 每天服务的顾客数量 每天商品销售额 每月的观众数量 16ZHM-2012 生产运作能力：最大能力与最佳能力 生产运作能力往往指企业的 最大能力 企业的生产运作能力是一个 十分粗略的概念，在实际经 营过程中，可以通过许多方 法作短期调整，但生产成本 会有所变化。 下凹的极值点表示最小单 位成本下的生产量，将 此生产量所对应的生产 运作能力称为最佳能力。 产量 单位 平均 成本 最佳运营能力 17ZHM-2012 生产运作能力：影响因素 产品或服务 投入的资源数量 技术组织条件 时间 18ZHM-2012 决定生产运作能力因素 固定资产的数量 固定资产的工作时间 固定资产的生产效率 ZHM-201219 生产运作能力的计算（略） 20ZHM-2012 综合计划 综合计划是企业的整体计划，要达到企业的整体经营目标。 由于它不是一个部门计划，因此它的目标与部门目标也有所 不同 整体目标有时和部门目标还会相悖 在制定企业整体经营目标时，要进行适当的折衷平衡。 21ZHM-2012 综合计划：主要目标 综合计划的目标 成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求） 最小库存投资 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用 22ZHM-2012 综合计划：制定的策略 调整能力，适应需求 稳定能力，促进需求 组合策略 平准安排策略 23ZHM-2012 主生产计划（MPS） 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产 进度的合理安排。 在制定MPS时，需要考虑所需满足的约束条件， 首先是MPS所确定的生产总量必须等于综合计划 确定的生产总量；其次是在确定MPS具体生产批 量和时间时必须考虑资源的约束。 24ZHM-2012 MPS的制定程序 已授权的综合计划 MPS方案 资源约束条件是否满足 批准MPS MRP 不 是 25ZHM-2012 大量大批生产类型企业 生产进度安排 当市场需求稳定，且企业有固定供应链的，可采用平均分配、分 期递增、小幅度连续递增、抛物线递增等方法。 计 划 期 123456789101112 平均分配 分期递增 小幅度连续 递增 抛物线递增 26ZHM-2012 大量大批生产类型企业 生产进度安排 当市场需求不稳定，一般可采用均衡安排、变动安排或折衷安排 方式。 需求量累计线 生产量累计线 均衡安排 月份 产量 变动安排 月份 产量 27ZHM-2012 折衷安排方式 月份 产量 28ZHM-2012 三种安排方式的比较： 均衡安排方式： 有利于充分利用人力和 设备 有利于产品质量的稳定 有利于管理工作的稳定 缺点是 成品库存量大 流动资金占用多 增加了库存保管费用 降低了流动资金的使用 效率。 在需求高峰时，还容易 失去一部分市场机会。 另外，当市场对花色品种 的需求出现较大变化时， 容易使库存成品滞销。 ZHM-201229 三种安排方式的比较： 变动安排的优缺点与均衡 安排正好相反： 其优点： 成品库存量小 节省库存保管费用 提高资金的使用效率； 对市场的适应性较好 能及时生产市场欢迎的花色 品种 很好地把握市场机会。 其缺点 是需经常调整人力和设 备 生产能力利用较差 不利于产品质量的稳定 同时，还可能增加加班 加点费用和外协费用 这种安排方式还要求有 较高的管理水平。 ZHM-201230 三种安排方式的比较： 折衷安排方式综合了上述两种方式的优点与缺 点。 企业在具体安排产品出产进度时，要综合考虑企 业的特点，如产品的耐储存性、质量要求、经济 效益要求等。 31ZHM-2012 主生产计划： 非均衡需求下主生产计划安排策略 改变库存水平 改变生产率 改变工人数量 混合策略 32ZHM-2012 成批生产类型企业的生产进度安排（略） 33ZHM-2012 MPS制定中的一些技巧 确立“满意原则”的指导思想 用“满意原则”取代“最优原则”才是可行的 用“满意原则”改善工作是必须的 辩证处理MPS与综合计划的有机衔接 适应变化与设定必要的冻结期 不同生产类型中MPS的变型 34ZHM-2012 服务运作计划 服务能力利用率与服务质量 需求管理战略 供给管理策略 收益管理 ZHM-201235 一、服务能力利用率与服务质量 ZHM-201236 平 均 到 达 率 （ ） 平均服务率（） 无服务区 （ ） 关 键 区 服务区 100 70 图一：服务能力利用率（）与服务质量关系 ZHM-201237 一、服务能力利用率与服务质量 无服务区：需求过剩，顾客流失 关键区：需求超过最佳能力，质量受损 服务区： 需求与能力平衡，当 70，服务人员不致 于无所事事，服务效果最好。 ZHM-201238 一、服务能力利用率与服务质量 l不同服务机构提供的服务项目性质不 同，最佳服务能力利用率有所差异 医院、消防中心 邮件分拣 体育比赛、舞台表演、酒吧 ZHM-201239 表一：不同行业服务能力限制因素 ZHM-201240 限制因素服务行业 1. 时间法律、咨询、会计、医疗 2. 劳动力 （数量与水平） 律师事务所、咨询公司、门诊 3. 设备传递服务（物流）、公共事业、健身中心 4. 设施饭店、旅馆、医院、航空公司、学校、影院 注意：最佳能力与最大能力的区别 需求与供给 匹配 增加劳动力 （加班、雇用临时工、增 加班次、交叉培训、引 导自我服务） 增加空间和设备 （短缺租赁、借入） 价格政策 非价格服务政策 供给管理（为需求高峰做准备）需求管理（直接管理需求） 供给管理（挤出更多短期能力）需求管理（间接需求管理） 预先为高峰准备足够的能力 低谷能力富余以高峰利润弥 补 低谷引入互补服务 保证能力最大使用率 人员、设备、物料 预约系统 预订系统 分类管理 ZHM-201241 二、需求管理 ZHM-201242 直接需求管理：划分需求 l预约系统（时间灵活） l优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率 l问题： 时间长短安排不当造成顾客不满 顾客迟到或约好不来，影响运作效率 l服务原则：先到先服务、多付先服务 l银行、医院、高档饭店、以及汽车修理等多数专 业性服务 l不适用零售业 ZHM-201243 直接需求管理：划分需求 l预订系统 l类似预约，但常被用于顾客接受服务时需占据 或使用相关服务设施的情况。 l如：预订酒店房间、火车、飞机座位 l处理超额预订问题 l通常要求预付一定款额，减少了约好不来 问题，也可设置最后期限等（饭店） ZHM-201244 直接需求管理：划分需求 l分类管理 服务内容柔性 针对性 变化性 ZHM-201245 间接需求管理 l价格政策，促进非高峰期需求 长途电话 影院及其他娱乐项目 旅游点 防止削峰填谷，限制条件设定 ZHM-201246 间接需求管理 l非价格政策 l不如价格政策有效，但经常和价格政策同 时使用 l如旅馆不仅提供非高峰期的减价房间，还 提供免费早点、水果、娱乐项目 ZHM-201247 l排队等待（需求积压） 如：餐馆、银行、零售商店、理发店等 可使用各种优先规则，一般为先到先服务 问题：尽量使顾客等待时间缩短 ZHM-201248 三、供给管理 ZHM-201249 供给管理（为需求高峰做准备） l预先为高峰准备充足的能力 l高峰期获得的毛利足以弥补低峰时间的费用， 如娱乐业（大型戏剧院、公园、体育馆） l导入互补服务：有些服务设施有多种用途，如 滑雪场。 ZHM-201250 供给管理（为需求高峰做准备） l保证能力的最大使用率 劳动力计划（需要多少人，何时需要，多长时 间） 设备安排（哪一类机器，何时，多长时间） 库存计划 维护计划 lBPR，去除流程中的浪费 l在高峰期安排最优秀的人员，保证最高的 产能 ZHM-201251 供给管理（挤出更多短期能力） l改善人员班次安排（增加班次，改变时间 ） l临时雇佣工作人员 l交叉培训/雇佣多技能员工 l让顾客自己选择服务水平 l提高顾客的参与程度（顾客自我服务） l创造可调整的能力 l共享能力（利用外单位的设施和设备） ZHM-201252 四、收益管理 ZHM-201253 四、收益管理 l“以合适的价格，分配最佳类型的能力给最适合的 顾客以获得最大的资金回报” l目标：收益最大 l收益实际回报/潜在回报 ZHM-201254 案例：收益管理 l亚利桑纳州凤凰城的利兹卡尔顿饭店是 一家高档酒店，