生产进度-生产计划与进度控制教材(ppt 57页)

生产计划与物料控制 生产计划与进度控制 生产计划与物料控制系列课程之二 一、生产系统运行原理 二、需求预测 三、生产计划编制 四、进度控制与效率改善1 生产计划与物料控制 一、生产系统运作原理 销售 订单 MPS 主生产 计划 需求 管理 重复 制造 MRP 物料 需求 计划 采购 库存 管理 生产进度控制 HR 订单 执行 PM QMSM LM 2 生产计划与物料控制 Product Material Control 生产与物料控制 PC 生产控制 生产计划与进度控制 MC 物料控制 物料计划、请购 物料调度、物料控制 3 生产计划与物料控制 二、需求预测 1、需求管理与预测的目的 2、需求管理 3、预测 4、需求预测的重要作用 5、需求预测的分类 6、预测的方法 7、预测的步骤 8、预测的信息来源 4 生产计划与物料控制 1、需求管理与预测的目的 需求 管理 预测 与补货 订单 管理 客户 服务 产品可获性 按单准时送货 及时准确的物流信息 整体响应需求 售后服务支持 将 改善客户服务 作为最优先考虑的问题 5 生产计划与物料控制 需求 管理 集中精力来估计和管理客户需求， 并试图利用该信息来制定生产决策。 需求管理的本质是在整个供应链中促进企业的能力尤其 是通过客户获得生产信息来协调产品流、信息流和资金流等 相关活动。所期望的最终结果是为最终用户和消费者创造更多价 值。 2、需求管理 6 生产计划与物料控制 收集和分析消费者及其未满足的需求信息 识别需求链需要的伙伴 将重要职能交给能最有效执行的渠道成员 共享客户、可获技术、物流挑战与机遇等信息 开发能解决客户问题的产品和服务 开发和实施最好的物流、运输、分销方法， 以适宜方式提供服务 了解和管理市场需求是企业成功的重要决定因素。 战略性地运用需求数据来增强企业的成长力、资产 组合、定位和投资战略。 需求管理 7 生产计划与物料控制 对未来可能发生的情况进行预计和推测。 （1）假设在过去发生某一事件的状态将来仍然 存在。未曾预测到的因素、突发事件会影响预测的 准确性。 （2）预测极少准确无误。随机因素会影响预测 的准确性。 （3）对一组事件进行预测比对单个事件进行预 测更为准确。不同事件之间产生的预测误差可以相 互抵消。 （4）预测时间跨度越长准确性会降低。因为长 期预测的不确定因素更多。 能够对需求变化迅速作出反应， 柔性大的企业只需进行短期预测，其竞争力相应高 3、预测 8 生产计划与物料控制 4、需求预测的重要作用 需求 预测 历史 数据 数学 模型 经验 判断 市场需求 设施选择 设施布局 设备选择 生产计划 采购库存控制 战略选择 营销策略 9 生产计划与物料控制 长期预测 中期预测 短期预测 3年，用于： 长期计划战略问题， 预测销售额、周期生产能力等。 可能超出客户需求 而涉及到其它关键企业资源。 13年，用于： 制定预算和销售计划。 以金额或产品系列为标准， 第1年按月进行，之后按季度进行。 月季滚动预测，用于： 物流业务规划。 策略性地运用信息数据有助于 企业分析其产品组合和确定新产品开发战略 5、需求预测的分类 10 生产计划与物料控制 3年以上长期预测 13年中期预测 1年滚动预测 小日程计划 企业预测体系 企业竞争战略 企业资源规划 产品组合规划 销售生产计划 物流业务规划 11 生产计划与物料控制 部门主管意见法 用户调查法 销售人员意见法 简单移动平均法 一次指数平滑法 德尔菲法（专家预测法） 二次指数平滑法 乘法模型 加法模型 加权移动平均法 定性预测方法 时间序列模型 因果模型 定量预测方法 预测 方法 6、预测的方法 12 生产计划与物料控制 7、预测的步骤 （1）明确预测的目的和用途； （2）确定预测的时间跨度； （3）选择适当的预测方法和模型； （4）收集所有历史数据和当前信息并进行分析； （5）预测； （6）对预测过程进行监控。 主观 判断 有效方法的选择 信息的价值判断及取舍 各种因素重要度的判断 预测结果的适合性判断 13 生产计划与物料控制 8、预测的信息来源 （1）企业历史数据； （2）行业统计信息； （3）政府统计信息； （4）专家趋势分析； （5）竞争对手信息； （6）企业自主预测。 需求 预测 有效方法的选择 信息的价值判断及取舍 各种因素重要度的判断 预测结果的适合性判断 14 生产计划与物料控制 需求 预测 历史文件 （3年的需求、 价格、季节性、 交易、促销等） 预测模型 （移动平均法、 回归分析等） 12个月预测 （逐月） 调整意见 （品牌和产品经理） 修订预测 总市场需求 （13年期） 综合生产计划 （12个月） 总生产需求分配 短期生产计划 （小日程计划） 15 生产计划与物料控制 三、生产计划编制 1、从长期计划到短期计划 2、生产计划制定的顺序 3、综合生产计划 4、生产能力衡量 5、对付不稳定需求的策略 6、制定主生产进度计划 7、谋求主生产进度计划的稳定 8、小日程计划编制 16 生产计划与物料控制 1、从长期计划到短期计划 短期计划 详细计划 设备负荷 工作分配 批量大小 订单数量 交货期 生产进度 中期计划 一般水平 员工安排 勤务体制 产量 产成品库存 转包计划 待发货订单 长期计划 长期生产能力 选址 布局 产品设计 系统设计 现在2个月1年 短期 中期 长期 17 生产计划与物料控制 市场 竞争 经营计划 综合生产计划 小日程计划 需求 预测 公司 战略 进度控制 关注一组类似产品 产品系列 代表产品 标准产品 以进行衡量 2、生产计划制定的顺序 18 生产计划与物料控制 综合生产计划 （跨度212个月） 3、综合生产计划 需求 预测 综合 计划 生产 能力 供需平衡 改变生产能力 动态用工 弹性出勤 改变用工结构 库存调节 合同转包 改变需求 差别定价 促销 延迟交货 创造新需求 19 生产计划与物料控制 4、对付不稳定需求的策略 市场需求 =正常能力 时间 需求 市场需求 正常能力 市场需求 正常能力 正常能力 20 生产计划与物料控制 （1）跟踪需求策略 市场需求 =正常能力 时间 需求 市场需求 正常能力 市场需求 正常能力 正常能力 相应降低生产能力 使之与需求相匹配 相应提高生产能力 使之与需求相匹配 21 生产计划与物料控制 （2）水平产量策略 市场需求 =正常能力 时间 需求 市场需求 正常能力 市场需求 正常能力 正常能力 生产能力不变 库存增加 生产能力不变 库存减少可能缺货 22 生产计划与物料控制 需求调整 差别定价实现需求高峰期 与低谷期调整 促销改善与顾客的沟通 促进购买行动 延迟交货紧急订单成本 销售（利润）损失 客户流失 机会成本 创造新需求为需求低谷期 创造新需求 生产能力调整 动态用工按需聘用解雇工人 均有相应成本 弹性出勤对季节性需求高峰 利用加班提高能力 改变 用工结构 根据生产高峰需要 采用兼职工、 季节工、临时工 合同转包利用其他企业获得 临时性生产能力 成本高、质控难 供需 平衡 23 生产计划与物料控制 5、制定主生产进度计划 总进度 计划 期初存货需求预测顾客订单 计划 存货 主生产 进度计划 未授权存 货 期初存货+需求预测/顾客定单（取大者） =计划存货+主生产进度计划+未授权存货 输入 输出 24 生产计划与物料控制 例零牌泵业公司主生产进度计划编制-1 计划月份：2004年8月、9月 营业部需求预测：8月120台，9月160台 按周均匀分配如下表 期初存货：64台 以预订订单：如下表 生产批量：70台/周 安全存货：5台 请根据上述信息制定8月、9月的主生产进度计划 期初存货 64 8月9月 123412345 需求预测303030303232323232 预订订单332045142235 25 生产计划与物料控制 期初存货 64 8月9月 123412345 需求预测303030303232333232 预订订单3320451422351524 计划存货31126-434-1342 主生产 进度计划 70707070 预期存货71666972 例零牌泵业公司主生产进度计划编制-2 31=64-33 31-30=15 需要安排生产 34=66-32 69=34+70-35 26 生产计划与物料控制 期初存货 64 8月9月 123412345 需求预测303030303232333232 预订订单3320451422351524 计划存货31126-434-1342 主生产 进度计划 70707070 预期存货71666972 可承诺 存货 1134224405410 例零牌泵业公司主生产进度计划编制-3 11=31-2044=66-22 27 生产计划与物料控制 6、谋求主生产进度计划的稳定 123456789101112 冻结区例外改变区完美区宽松开放区 最高更改权限只进行 例外性的改变 不考虑 变化的影响 相对自由的 订单安排 时间围栏 计划变更具有破坏性，会产生不必要的损失。 随着市场变化，冻结区的期限越来越短，对企业的柔性要求愈来愈高。 28 生产计划与物料控制 7、小日程计划编制 小日程 计划 产品 型号 出货日期生产数量 前置时间切换时间生产能力 定单数量当前在库 安全在库 生产数量=定单数量当前在库+安全在库 生产工时=生产数量生产能力 生产时间=前置时间+生产工时+切换时间 29 生产计划与物料控制 计划管理七步骤 协调 销售计划 产能负荷 分析 编制 生产计划 物料供应 跟进 生产数据 统计 异常对应 订单管理 进 度 把 握 30 生产计划与物料控制 产品型号12345678 2P14115 上月在库 1520 安全在库 100 出货计划320048005400 计划累计03200320080008000800013400 生产计划 计划累计 生产进度 生产累计 累计差 实际出货 当日在库 例：小日程计划编制 31 生产计划与物料控制 四、生产进度控制与效率改善 1、订单执行中的进度管理 2、进度把握与作业日报 3、进度滞后的成因分析及对策 4、能力需求计划 5、滚动能力管理 6、挽回计划制定 7、线平衡分析与瓶颈改善 32 生产计划与物料控制 1、订单执行中的进度管理 订单 主 生产计划 物料 需求计划 进度 管理 产前 准备 采购订单 管理 生产 组织 小 日程计划 出 货 管 理 作业 管理 工时 管理 质量 管理 效率 管理 成本 管理33 生产计划与物料控制 2、进度把握与作业日报 作业日报 进度传票 进度统计 进度 判断 生产 计划 出货 计划 后续 影响 进度 异常对应 计划 顺延 挽回 计划 取消 订单 进度管理是制造部 门的主体业务之一 生产班组 生产线 生产车间 制造部 订单管理 出货管理 34 生产计划与物料控制 进度管理的常用工具 进度报表 电脑 系统 生产进度传票 进/出库传票 日报、周报 计划进度统计表 进度挽回计划 生产效率推移表 折线图 柱形图 进度管理 看板 现场管理看板 总进度管理看板 效率改善推进揭示 折线图 柱形图 Excel文档 MRP系统 ERP系统 35 生产计划与物料控制 3、进度滞后的成因分析及对策 进度滞后的原因进度滞后的对策 （1）订单变更频繁 提高生产能力 缩短紧急生产周期 改善生产组织，提高应变能力 （2）计划安排不合理 （人为计划变更） 提高合理编排计划的能力 跨部门沟通 动态把握生产能力 （3）生产能力不平衡 生产能力把握及改善 线平衡改善 中间在库 （4）物料供应不足 改善物料供应 36 生产计划与物料控制 进度滞后的原因进度滞后的对策 （5）设备效率低下 加强自主维护（制造部门） 加强计划维护（维护部门） 推进重点设备的个别改善 综合设备效率管理（跨部门） （6）生产能力不足 （能力负荷不平衡） 生产能力调整 订单需求调整 业务外包 滚动能力把握 （7）需求不稳定 对付不稳定需求的策略 （8）质量不稳定 重点工序质量改进活动 加强标准化作业管理 加强预见性质量管理 完善质量保证体系 37 生产计划与物料控制 临时对策 长久对策 治标 治本 进度滞后要标本兼治 直面现实：问题说明我们可以做得更好 关键是尽快地、有效地分析问题 解决问题、防止再发 塞翁失马，焉知非福 解决问题的过程就是提高能力的过程！ 用专业眼光 直觉现场 发现问题 量化问题 38 生产计划与物料控制 生产计划与进度控制中的跨部门作战 生产计划 与 进度控制 计划部门 能力把握 合理计划 质管部门 质量改善 体系完善 制造部门 动态管理 效率提升 采购部门 供应开发 物料调度 准时供应 精度管理 销售部门 准确预测 平衡接单 维护部门 计划维护 可动率 工艺部门 效率改善 工艺改善 39 生产计划与物料控制 4、生产能力需求计划 MRP模拟 物料需求 转化为 资源需求 生产能 力 判断 修订 主生产计划 改变 生产能力 能力提 升 判断 暂定 主生产计划 固定 主生产计划 够 不够 不能 能 生产能力 需求计划是确 定短期生产能 力需求的过程 ，通过事前确 认和调整使短 期生产计划保 持稳定性，避 免短期计划变 更造成不必要 的损失甚至混 乱。 40 生产计划与物料控制 生产能力把握 生产 能力 设备 能力 人员 能力 设备循环时间 设备可动率 设备数量 出勤时间（总工时） 有效运转率 人员配置 缩短设备循环时间 （工艺改善） 提高设备可动率 增加设备数量 延长出勤时间 （增加工时投入） 提高有效运转率 增加作业人员 人员能力提升以确保设备能力为前提 41 生产计划与物料控制 正常能力 最大能力 正常人员配置 正常出勤时间 考虑设备可动率 考虑有效运转率 生产能力 生产能力把握 发挥设备最大能力 足够的人员配置 满负荷生产 消除一切待工和待料 工时损失最小化 42 生产计划与物料控制 产能运用的排序原则 优先排序方法优 点缺 点 1、按订单的出货顺序 避免缺货损失 有时生产效率低 2、按客户等级 整体效益保证 影响局部客户关系 3、产能平衡 避免缺货风险 有时客户满意率低 4、按订单大小 生产效率高 有缺货风险 5、闲置最小化 减少工时损失 有缺货风险 43 生产计划与物料控制 5、滚动能力管理 进度统计 工时管理 能力把握效率管理 课题 把握 目标管理 效率能力 重点改善 三个月能力 滚动管理 能力计划 与 能力余量 持续的能力提升是进度管理的实质44 生产计划与物料控制 6、挽回计划制定 挽 回 不要轻易放弃目标 坚定执着 不迷失目标 旨在解决问题 时间-成本权衡 确定挽回期限 数字化能力分析 计划预算 制定小目标 过程管理 过程报告 制定明确的进度挽回计划是确保准时交货的关键 45 生产计划与物料控制 时间成本平衡法 时间 目标 成本 目标 以确保按时交货为目标 加大资源（成本）投入 人力投入 资金投入 满负荷运转 以控制成本为目标 加大时间投入 能力不变 正常运转 交货时间顺延 在进度管理中，确保按时交货是第一目标 46 生产计划与物料控制 线平衡Line Balancing 线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析 ，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡 ，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间 能力平衡的方法又称为瓶颈改善。 线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是： 提高人员及设备的生产效率 减少产品的工时消耗，降低成本 减少在制品，降低在库 实现单元化生产，提高生产系统的弹性 7、线平衡分析与瓶颈改善 47 生产计划与物料控制 线不平衡造成中间在库，降低整体效率 项 目工序1工序2工序3工序4 能 力100件/H125件/H80件/H100件/H 达成率100%125%80%80% 奖 金标准产量奖金125%奖金00 效 率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低 能力需求：100件/H例 48 生产计划与物料控制 某生产线的线平衡分析-1 工 序 人 数 正常作业时间 正常作业时间 人 数 1 1 20 20 2 1 18 18 3 1 29 29 4 1 25 25 5 1 19 19 合计 5 111 111 瓶 颈 工 序 25 20 29 损失时间 作业时间 （1）线平衡分析 例 49 生产计划与物料控制 某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1例 循环时间CT=工