大客户营销的“九字真经”

大客户营销的大客户营销的“九字真经九字真经” 一、找对人：烧香不能拜错佛一、找对人：烧香不能拜错佛 “找对人、说对话、做对事找对人、说对话、做对事”是大客户销售的九字真经。有的销售经理话是大客户销售的九字真经。有的销售经理话 说了一箩筐、事做了一大堆，结果却徒劳无益。究其原因，就是没有找对人。说了一箩筐、事做了一大堆，结果却徒劳无益。究其原因，就是没有找对人。 我们知道：求子的要去观音庙给送子观音烧香，求财就到给财神殿给财神 爷磕头。可是，在大客户销售中，大部分的“神佛”是“隐身”的，要准确地 找到你该拜的“神佛”并不容易，必须睁大双眼、细心查访，方能于“五步” 之后见“真佛”。 第一步，分析客户采购流程第一步，分析客户采购流程 客户内部的采购流程如果不清晰，销售经理你就会像无头苍蝇一样，不知 道如何根据客户的采购流程对客户进行跟踪。一般情况下,大客户的采购流程为： 内部需求收集信息确立项目技术筛选项目评估最终决策后续 服务。 可以看出，在客户内部一般要经历三个阶段：采购部收集信息，初步筛选合 作伙伴；项目小组评估分析，价格谈判；项目决策者最后拍板定案。 销售经理只有明确客户内部的采购流程,根据客户所处的采购阶段制定销售 方案，才能满足客户不同阶段的不同要求。并结合项目进程侧重与不同的人建 立良好关系,对于项目进展非常有帮助。在大客户销售中,结果固然重要,但是只 有做好每一个环节，才能取得好的结果。 案例描述：建总行指纹仪采购项目案例描述：建总行指纹仪采购项目 1中国建设银行针对其在前台柜员登录业务系统和授权工作中使用“柜员 I 卡+密码”的认证模式，由于该模式存在“飞卡”现象和密码容易泄露的管理 风险，提出了目前市场上已推出的利用“指纹身份认证”在替代“IC 卡+密码” 身份认证的设想。于 2004 年，在湖北省分行进行了“柜员身份指纹认证系统” 项目试点，该试点在 2005 年初成功上线。并通过了该项目了解到全国指纹行业 中的技术发展水平。 2在湖北省分行试点成功后，总行科技和会计部门充分认识到使用“柜员 的指纹身份认证”来代替“柜员的 IC 卡+密码”的身份认证方式完全可行，并 实现了管理上的规范性和使用上的便利性。总行科技和会计部门联系向行长办 公室报告，经行长会议讨论通过，确立了“全行在 DCC 业务系统中统一使用指 纹身份认证系统项目”。 2 32005 年至 2006 年上半年，建总行确立上海开发中心对指纹技术的安全 性进行了进一步的认证，当时国内有 13 家企业参加了本项目的技术测评，通过 对各厂家技术测评以后，最后了五家公司作为参与最后项目评估和谈判的对象。 42006 年 6 月，为了能充分了解各厂家的实际情况，建总行组织了科技、 会计、采购、使用部门代表、监察等人员对五个厂家进行实地考察，对实地考 察情况形成书面报告，向采购部门备案。 52006 年 8 月，由采购部门组织，科技、会计、计财、监察等部门组成 谈判小组，邀请五家企业参与产品价格、服务等方面的报价工作。并将最后的 谈判结果形成书面报告交总行领导会议审批。 6经总行领导审批后，最后选定三家具备自主知识产权的三家作为总行该 项目产品的供应商，并按照产品的最终报价、技术水平进行分配各家的市场份 额。浙江维尔当时以价格和技术上的领先优势获得最大的市场份额。 72006 年 9 月，第一期项目产品进行实施，2007 年进行全行实施，基本 采购完成。 第二步，分析客户项目组织架构第二步，分析客户项目组织架构 销售经理只有充分了解客户内部的组织构架，才能掌握各个部门之间的关 联性、相关度,才能根据组织构架各个击破，达成销售。 一般情况下，大客户在起动某一个项目前，会成立相应的项目组。 1项目组组长：比较大型的项目（按各客户的规模不同而不同），一般由 该客户的主要分管领导担任； 2项目组副组长：一般由产品使用部门主要负责人担任或技术部门主要负 责人担任； 3项目组其他成员：会由产品使用部门人员、财务、计财、技术（含软硬 件开发、测试等）、采购、监察部门人员组成。 4项目的前期工作一般由副组长负责统一指挥安排，项目到后期招投标阶 段会由组长直接负责。 5针对项目组成员的角色不同，销售经理应该进行不同的工作方式和要求： 序序 号号 内容采购流程内容采购流程客户方负责部门客户方负责部门销售经理计划与安排销售经理计划与安排期望达成的目的期望达成的目的 1 需求计划的产生 使用部门（如会 计部等） 接触客户，挖掘需求 激发需求，扩大销 售 2 确立采购方案 采购、会计、科 技 参与制订采购标准确定项目优势 3 采购部门收集信 息 采购、科技 提供信息，在客户内 部培养“情报员” 建立客户关系，了 解竞争对手及客户 3 内部关系 4 技术部门筛选科技 积极参与，建立技术 优势 利用采购标准，设 立门槛 5 项目小组评估项目组全体成员关系渗透与项目谈判 建立评估优势，排 除竞争对手 6 总经理决策最高分管领导树立信心，高层互动 确定项目，赢得订 单 7 执行 使用部门及技术 部门 实施项目与跟踪服务 实现承诺，提升忠 诚度 第三步，明确各个部门的职能第三步，明确各个部门的职能 在大客户销售过程中，由于客户内部各个部门分工不同，关心的侧重点也 就不同。销售经理只有了解客户每个部门的职能，只有明确哪些部门是支持者、 哪些部门是中立者、哪些部门是反对者，才能采取不同的策略“对症施治”。 客户内部的各个职能部门大致可分为五种类型：经济型、技术型、使用型、 财务型、教练型。 销售经理需注意：在实际工作中，可能几种类型的职能部门集于一个部门， 甚至一个人。例如:民营企业可能是五种类型的职能部门集于老板一身,也有可 能是两三个职能部门只有一个人负责。另外，影响项目决策的角色有时不一定 仅仅是这五种类型的部门,还可能是其他的角色,如项目决策人的秘书、老婆、 类型类型经济型经济型技术型技术型使用型使用型财务型财务型教练型教练型 分析分析 1具有购买的 财务决策权； 2有最后的拍 板权； 3身居高位、 难以撑控。 1通常是技术 部门的人； 2对技术方面 的问题把关负 责； 3对商务条件 不怎么关心； 4在技术上有 否决权和建议 权。 1最终使用产 品的人； 2他们的意见 给最终是否决 定采购有重大 一定影响。 1希望预算不 超标； 2通常是客户 内部的财务主 或采购部门负 责人； 3价格谈判的 主要角色。 1希望你拿到 订单的人； 2通常是客户 内部人员； 3可能具体多 重身份； 4必须有提早 我他（她）搞 好关系。 重点重点利益、性价比 可行性、技术、 效果 外观、可操作 性 付款方式、价 格等 满足组织机构 要求，同时满 足个人利益。 角色角色 职能职能 主要决策人 建议权、否决 权 参与权组织人 角色角色 分析分析 分管领导技术部会计部等 计财部、采购 部 办公室、中介 方 4 亲戚、小孩等。这就要求销售经理在明晰各个职能部门的角色定位过程中，不 能一概而论，而要随机应变。 第四步：主动出击，获取有效信息第四步：主动出击，获取有效信息 一般情况下大客户采购流程进入某一阶段时，由于要主要领导拍板或者项 目组成员间对项目有不同意见时，项目会进入搁浅阶段，内部人员在不明确的 情况下也不一定会反馈很确切的消息，这时销售经理“信息孤岛”阶段，项目 的可变性很强，往往是成败的关键时期。这个时期，销售经理必须主动出击， 快速找到新的突破口，接近关键人物，以获取有效信息。 案例： 黄岩公司是一家以机加工为主要业务的制造企业，拥有一批技术精湛、经 验丰富的工程师和技术工人，且加工机械设备先进，其卓越的加工技能在业内 有口皆碑。最近该公司大客户经理丁力苦恼不已，因为其负责的老客户玉环机 械公司的一个投标项目迟迟没有回音。好几家同类企业对这个项目虎视眈眈， 准备以超低价位夺标。丁力前期已争取到玉环机械公司采购部、技术部的支持， 但这个项目由玉环机械公司的韩总亲自负责，这两个部门都不是关键部门。丁 力得到的信息都是韩总正在评估中，对其他情况一概不知。 也就是说，丁力陷入了项目中期的“信息孤岛”（前期沟通已经没有问题， 方案已经提交，客户内部一直处于项目评估状况）。在大型项目的“信息孤岛” 期，销售经理不能被动等待客户通知，而要积极主动采取措施接近决策者，获 取影响中标的有效信息，从而制订有效策略。 在长期的合作过程中，丁力知道军工企业一直是玉环机械公司的重点发展 客户，但是由于玉环机械公司的机械设计人力资源不到位，产品结构设计存在 的不足制约了他们和目标客户的合作。为了接近韩总，丁力让黄岩公司的技术 人员给玉环机械公司制定了一套完整的技改方案，并提出了黄岩公司和玉环机 械公司技术项目深度合作的倡议。 当技术部把丁力的提案交给韩总时，韩总特别高兴，当天就约见丁力商谈 技术项目深度合作的事情。在交谈中丁力了解到，这次项目招标中，玉环机械 公司除了价格，更看重合作伙伴提供给他们的技术服务，他们对黄岩公司提供 的技术服务非常满意。至此，丁力悬着的心才算落地了。最终黄岩公司以高于 竞争对手 5%的价格中标。 第五步：找到关键人物，一锤定音第五步：找到关键人物，一锤定音 延续第四步工作，在找到关键人物，解决了技术或其他方面主要问题后，延续第四步工作，在找到关键人物，解决了技术或其他方面主要问题后， 如何俘获决策者的心，下最后决断，就要看把钱花在刀刃上了。如何俘获决策者的心，下最后决断，就要看把钱花在刀刃上了。 案例： 5 江淮集团是安徽省非常有名的一家大型企业，几年前在一个 150 万元的信 息化软件工程招标项目中却输给了当地一家不知名的小公司。竞标失败的原因 不是价格、服务、品质，而是对方攻克了负责那次招标的副总经理。 原来，在得知那次招标的负责人是客户的副总经理王先生后，竞争对手刘 小姐就通过客户的员工联系上了王先生的太太，并迅速取得了王太太的信任， 从王太太那里得到王先生要到上海出差的信息。 王先生刚下飞机，就看见一个服务生高举美观大方的接机牌，上边写着自 己的名字。在“一位朋友”的授意下，服务生把王先生安排到了五星级豪华客 房。紧接着，王先生又收到“一位朋友”欢迎他到上海的花篮。当然了，这一 切都是江淮集团的竞争对手刘小姐的安排。 在王先生办完事情的那天下午，刘小姐给王先生打电话说明了这个安排， 希望能认识王先生，并表示希望王先生允许他们公司的技术人员到王先生所在 的公司进行技术交流。刘小姐随后还带领王先生观看了他最喜欢的话剧 茶馆。 两天后，王先生返程时刘小姐又安排车把王先生送到了机场。临走时，王 先生很痛快地答应了技术交流的事情。在整个项目运作过程中，各个协同部门 都感觉到了副总经理王先生的倾向性，所以刘小姐很顺利地拿下了那个 150 万 元的订单。 通过本文列举的几个案例不难发现，在大客户销售中，销售经理只有在分通过本文列举的几个案例不难发现，在大客户销售中，销售经理只有在分 析客户内部采购流程、组织架构，明确各自的职能的基础上，在关键时刻主动析客户内部采购流程、组织架构，明确各自的职能的基础上，在关键时刻主动 出击、获取有效信息，主攻关键部门、关键人物，才能有更大的取胜把握。出击、获取有效信息，主攻关键部门、关键人物，才能有更大的取胜把握。 6 大客户销售说对话，话语一到卖三俏大客户销售说对话，话语一到卖三俏 销售经理学会“见人说人话，见鬼说鬼话”，不是要做“变色龙”、“墙 头草”,而是出于与客户进行良好沟通、满足客户心理需求的需要。与客户交流 时，销售经理要注意管好自己的口，用好自己的嘴，运用恰当的语言技巧把该 说的话说好，说到客户心坎上。 “说对话”是发展客户关系的关键。“说对话”是指销售经理在和客户日 常交往及销售过程中恰到好处地运用语言技巧，准确、巧妙地表达自己的意思， 说客户需要听、喜欢听的话，说有助于搞好客户关系、能促使销售顺利成功的 话。 沟通要有艺术，说话要有技巧。如果销售经理在言谈中不知道所忌，就会 造成失败；不知道所宜，就会造成停滞。我从一些销售失利的案例中总结出销 售经理说话“六忌”，希望引起大家注意。 一忌：无礼质问，让客户产生反感。销售经理与客户沟通时，要理解并尊 重客户的思想与观点，要知道人各有所需、各有所想，不能强求客户购买你的 产品。客户不买你的产品，自有他自己的考虑，销售经理切不可采取质问的方 式与客户谈话。比如，有的销售经理见客户无意购买产品或对产品（服务）提 出异议，就马上“逼问”客户：您为什么不买这个产品？您为什么对这个产品 有成见？您凭什么讲我公司的产品不如竞争对手的呢？您有什么理由说我公司 服务不好？ 用质问或者审讯的口气与客户谈话，是销售经理不懂礼貌的表现，是不尊 重人的反映，是最伤害客户的感情和自尊心的。 销售经理千万要记住：如果你想赢得客户的青睐与赞赏，切忌质问客户。 二忌：命令指示，让客户觉得你太高傲。销售经理在与客户交谈时，微笑 再展露一点，态度要和蔼一点，说话要轻声一点，语气要柔和一点，要采取征 询、协商或者请教的口气与客户交流，切不可使用命令和指示的口吻与客户交 谈。 人贵有自知之明，销售经理要明白你在客户心里的地位，你需要永远记住 一条你不是客户的领导，你无权对顾客指手画脚、下命令或下指示，你只 是一个产品销售经理。 7 三忌：说话直白，让客户感到难堪。客户千差万别，其知识和见解不尽相 同，销售经理在与客户沟通时，如果发现客户在认识上有不妥的地方，不要直 截了当地指出，说他这也不是那也不对。一般来说，人们最忌讳在众人面前丢 脸、难堪，销售经理切忌说话太直白，直言不讳并非都是好事。 康德曾经说过：“对男人来讲，最大的侮辱莫过于说他愚蠢；对女人来说， 最大的侮辱莫过于说她丑陋。”销售经理一定要看交谈的对象，因人施语，运 用好谈话的技巧、沟通的艺术，要委婉地对客户提出忠告。 四忌：当面批评，招致客户怨恨。销售经理在与客户沟通时，如果发现他 身上有某些缺点，不要当面批评和教育他，更不要大声地指责他。要知道批评 与指责解决不了任何问题，只会招致对方的怨恨与反感。与客户交谈时要多用 感谢词、赞美语，少说批评、指责的话，要掌握好赞美的尺度和批评的分寸， 恰当地赞美、巧妙地批评。 五忌：滔滔不绝，让客户没有说话的机会。销售经理与客户谈话，就是与 客户交流思想的过程，这种交流是双向的，不但销售经理自己要说，同时也要 鼓励客户讲话，通过客户说的话销售经理可以了解客户的基本情况和真实需求。 销售经理切忌“唱独角戏”，不给客户说话的机会。 如果销售经理有强烈的表现欲，一开口就滔滔不绝、唾沫横飞，只管自己 一吐为快，全然不顾对方的反应，结果只能让对方厌恶，避而远之。 六忌：言语冷淡，让客户无法参与其中。销售经理与客户谈话时，态度一 定要热情，语言一定要真诚，言谈举止都要流露出真情实感。俗话说：“感人 心者，莫先乎情。”这种“情”就是指销售经理的真情实感，只有用你自己的 真情才能换来对方的情感共鸣。 在谈话中，冷淡必然带来冷场，冷场必定带来业务泡汤，销售经理切忌言 语冷淡。 与客户交流时，销售经理要注意管好自己的口，用好自己的嘴，要知道什与客户交流时，销售经理要注意管好自己的口，用好自己的嘴，要知道什 么话应该说、什么话不应该讲，什么样的说话方式不受客户欢迎，甚至会得罪么话应该说、什么话不应该讲，什么样的说话方式不受客户欢迎，甚至会得罪 客户，注意用恰当的方式把该说的话说好，说到客户心坎上，使语言沟通成为客户，注意用恰当的方式把该说的话说好，说到客户心坎上，使语言沟通成为 客户关系的客户关系的“润滑剂润滑剂”，进而有助于销售朝着预期的目标顺利进行。，进而有助于销售朝着预期的目标顺利进行。 8 大客户销售做对事。满足客户的真正需求大客户销售做对事。满足客户的真正需求 做对事做对事“ “比比“ “找对人找对人“ “、“ “说对话说对话“ “更重要。因为，你和客户关系很更重要。因为，你和客户关系很“ “铁铁“ “，但你，但你 的产品很的产品很“ “烂烂“ “，客户不敢要你的产品；你的产品，客户不敢要你的产品；你的产品“ “没得说没得说“ “，但不合客户的，但不合客户的“ “口味口味 “ “，客户不愿意要你的产品。，客户不愿意要你的产品。 大额产品销售成功的关键是找对人、说对话、做对事。做对事的内涵除了 确保你的产品本身质量过关之外，更重要的是要了解客户的需求，继而想办法 使你的产品“正是客户想要的“。因为，即使你与客户的关系再好，如果你的产 品不符合行业标准客户也不会接受；即使你的产品完全符合标准，如果不合客 户的“口味“客户也不会选择它。 了解客户真实需求是对项目评估标准有力的补充，对客户的需求越了解， 做出来的解决方案就会越有把握，项目评估的优势当然就会越明显，项目成交 的可能性也就会相应增大。所以说，了解客户真实需求是大客户销售成功的关 键因素之一。 了解客户需求一共分为四个方面。 一、一、 挖掘客户真实需求，让销售成为可能挖掘客户真实需求，让销售成为可能 案例 1 一开发客户对 CRM 系统的需求 销售经理大拿上次拜访王经理向他推荐 CRM 系统时，王经理只是说“考虑考 虑“就把他打发走了。大拿是个轻易不肯放弃的人，在做了充分的准备之后，再 一次上门拜访王经理。 大拿：王经理，你好！昨天我去了 L 公司，他们的办公自动化系统已经正 常运行了，他们准备裁掉一些人以节省费用。（引起话题与自己推销业务有 关的话题） 王经理：不瞒老弟说，我们公司去年就想上 CRM 系统了，可经过考察发现， 很多企业上 CRM 系统钱花了不少，效果却不好。（客户主动提出对这件事的想 法正中下怀） 大拿：真是在商言商，王经理这话一点都不错，上马一个项目就得谨慎， 大把的银子花出去，一定得见到效益才行。只有投入没有产出，傻瓜才会做那 样的事情。不知王经理研究过没有，他们为什么失败了？ 王经理：CRM 也好，ERP 也好，都只是一个提高效率的工具，如果这个工具 太先进了，不适合自己企业使用，怎能不失败呢。（了解到客户的问题） 9 大拿：精辟极了！其实就是这样，超前半步就是成功，你要是超前一步那 就成先烈了，所以企业信息化绝对不能搞“大跃进“。但是话又说回来了，如果 给关公一挺机枪，他的战斗力肯定会提高很多倍的，你说对不对？（再一次强 调 CRM 的好处，为下面推销做基础） 王经理：这点我们认同，但是有一个问题啊，厂家的出发点往往是如何将 产品销售出去，所以总是用各种理由来说服我们上项目，而我们又不得不谨慎 行事。（了解到客户目前没有采购 CRM 的真实原因） 大拿：是啊，这点我们也很重视，对我们来说，如果客户不能成功，那么 以后的任何服务都不复存在，也就不存在什么收益。所以，我的观点是：什么 样的人我们就给他什么样的工具。比如说 L 公司，如果让他们上 CRM 系统肯定 是要失败的，因为 CRM、ERP 这样的系统几乎是对整个企业业务流程的再造，这 么大的一项变革，一定要一步一步来。而且，如果没有经验丰富的系统分析师 做指导，也是很难成功的。所以当时我建议他们先上办公自动化系统，这样对 他们原有的流程改变并不大，但可以在很大程度上提高他们的办公效率。事实 证明，这种渐进的方式是成功的。（引用客户见证过的实例，分析 CRM 的好处， 激发客户对 CRM 软件的想法） 王经理：你认为怎样才能保证一个企业的信息化建设是成功的呢？ 大拿：首先，企业的高层必须全力支持；其次，一定要有经验丰富的系统 分析师做指导；再次，必须有品质过硬的产品。这三点缺一不可。企业信息化 建设是对一个企业内部流程的变革，改造领导意识是其起点。同时，既然是一 场变革，它就必然会涉及部分人的利益，这也需要企业高层的支持。另外，有 优秀的系统分析师做指导也是十分关键的。这绝对不是一个好产品所能替代的。 你说是不是这样的，王经理？ 王经理：一点不错，真是这样。虽然我们公司也想改变，但我们从来不会 因为一时的冲动做出决定。这个问题毕竟会牵涉到各个部门的利益，我不清楚 各部门对这个问题是怎么想的，我们还需要讨论讨论。（提出目前的困惑） 大拿：我完全理解，你这是对企业负责。如果仅仅是为了这个，我想我能 够从很多方面配合你的工作，毕竟我们是朋友嘛。你还有没有其他顾虑呢？时 间不等人呀。（引起急迫感） 王经理：你也知道，这两年我们这一行的生意难做呀，我们今年的费用已 经超了，这事最快也要等到明年才行。 大拿：费用你不用担心，这种投入是逐渐追加的。这样好不好，你定一个时 间，把各部门的负责人都请来，让我们的售前工程师给大家培训一下企业信息 化的相关知识。这样你也可以了解一下你的部下都在想什么，做一个摸底，你 看如何？（提出下一步的解决方案） 10 王经理：也好。 案例讨论。成功之处： 举例 1.引导需求 提升客户对 CRM 的认识，为推销 CRM 软件做基础。 “王经理，你好！昨天我去了 L 公司，他们的办公自动化系统已经正常运行了， 他们准备裁掉一些人以节省费用”。（引起话题与自己推销业务有关的话 题） 2.分析客户的顾虑对 CRM 有需求为什么不采购？认为其他企业失败的 原因在哪里？“不知王经理研究过没有，他们为什么失败了？” 3.引起对现状的不满利用客户见证过的实例，分析没有 CRM 的危害、 有 CRM 的好处。“所以当时我建议他们先上办公自动化系统，这样对他们原有 的流程改变并不大，但可以在很大程度上提高他们的办公效率。事实证明，这 种渐进的方式是成功的。 4.增加痛苦进一步增加客户的痛苦，引起忧虑。“你还有没有其他顾 虑呢？时间不等人呀。（引起急迫感） 5.提出解决方案让客户自己认可 CRM 软件的好处。“首先，企业的高 层必须全力支持；其次，一定要有经验丰富的系统分析师做指导；再次，必须 有品质过硬的产品。这三点缺一不可”。 6有下一次承诺给客户一个建议。 定义及注解： 明确需求往往是表象上的内容，高明的销售经理一定会发现其背后的问题 所在；同时，明确需求越多，客户购买的意识越强烈需求分析。 什么是需求？ 需求是由买方陈述出来的一种可以由卖方满足的要求和欲望。 销售活动中成功人士以问题形式进行调查，设法发现隐含的顾客需求并将 其培育成明确的需求，所有的销售都始于需求，同时需求是需要被引导与激发 的。 隐含需求？隐含需求往往表现为痛苦、难点、不满意。而且表现越多行动 力越强，认可度越大。 例如：我对服务迟缓不满意；当出毛病时 ；我担心利率会增长 到；等等 明确需求？如果买方对你提供的对策表达出一种清晰的欲望或愿望时，就 是明确需求。 例如：我想要反应时间更快 ；我真正需要的是 99的可靠性；最理 想的状态是，利息会固定在 ；等等 二、隐含需求比明确需求更重要二、隐含需求比明确需求更重要 11 案例：老太太买李子 一条街上有三家水果店。一天，有位老太太来到第一家店里，问：“有李子 卖吗？“店主见有生意，马上迎上前说：“老太太，买李子啊？您看我这李子又 大又甜，还是刚进来的，新鲜得很呢！“没想到老太太一听，竟扭头走了。店主 很纳闷：奇怪啊，我哪里不对得罪老太太了？ 老太太接着来到第二家水果店，同样问：“有李子卖吗？“第二位店主马上 迎上前说：“老太太，您要买李子啊？“啊。“老太太应道。“我这里李子有酸的 也有甜的，您是想买酸的还是想买甜的？“店主回答。“我想买一斤酸李子。“老 太太说。于是，老太太买了一斤酸李子就回去了。 第二天，老太太来到第三家水果店，同样问：“有李子卖吗？“第三位店主 马上迎上前说：“我这里的李子有酸的也有甜的，您是想买酸的还是想买甜的？ “我想买一斤酸李子。“老太太说。第三位店主一边给老太太称酸李子一边问道： “在我这儿买李子的人一般都喜欢甜的，可您为什么要买酸的呢？“哦，最近我 儿媳妇怀上孩子啦，特别喜欢吃酸李子。“哎呀！那要特别恭喜您老人家快要 抱孙子了！有您这样会照顾的婆婆可真是您儿媳妇天大的福气啊！“哪里哪里， 怀孕期间当然最要紧的是吃好、胃口好、营养好啊！“是啊，怀孕期间的营养 是非常关键的，不仅要多补充些高蛋白质的食物，听说多吃些维生素丰富的水 果，生下的宝宝会更聪明些！“是吗？哪种水果含的维生素更丰富些呢？“很 多书上说猕猴桃含维生素最丰富！“那你这儿有猕猴桃卖吗？“当然有，您看 我这里进口的猕猴桃个大汁多，含维生素多，您要不先买一斤回去给您儿媳妇 尝尝？“这样，老太太不仅买了一斤酸李子，还买了一斤进口的猕猴桃，而且以 后几乎每隔一两天就要来这家店里买各种水果。 分析：类型 店主阶层 考虑焦点 需求引导 第一位店主，菜鸟，自己的产品李子，没有挖掘需求，只是推荐产品。 第二位店主，中鸟，客户的明确需求表面需求，有对表面需求的了解， 满足需求而已。 第三位店主，老鸟。客户背后的隐含需求真正需求，有对真正需求的引导， 提供解决方案案例分析。 三、挖掘需求是销售经理专业化的体现三、挖掘需求是销售经理专业化的体现 所有的销售都始于需求，同时需求是需要被引导与激发的。客户花钱一定 会思考值得与否，如果客户感觉花钱解决一点点小问题，就会认为不值得；如 果销售方能够把问题进一步扩大化，从客户最初感觉到的小小的缺点开始，一 点点扩大客户的问题、困难与不满，让客户感觉痛苦非常大，必须马上解决， 否则会带来更大的痛苦，客户就会意识到需要立即付诸行动改变现状。 12 案例 3：一般的销售经理 卖方：在这部分运作中你是用的施乐复印机设备吗？ (情况型问题) 买方：是的，我们有 3 台这样的设备。 卖方：你的操作人员用起来有困难吗？(难点型问题) 买方：这种设备的确很难操作，但我们已经培训过他们如何使用了。(隐含 需求) 卖方：我们的新施乐 M 系统可以解决难以操作的问题。 (提供解决办法) 买方：购买这套系统需要多少钱？ 卖方：大约 12 万元人民币。 买方：(惊讶)12 万元人民币!仅仅是让一种设备更便于操作!你一定是在 骗我! 总结：卖方发觉了一个小的隐含需求“这种设备的确很难操作” 但无论如何不值得花 12 万元人民币去买一种解决方法。以价值等式为条件，问 题需要解决的程度与需要花费的费用不能平衡。但如果系统的价格仅仅是 120 元而不是 12 万元呢?买方还会有如此消极的反应吗?也许不会。 然而，对于技巧娴熟的销售经理而言，高昂的价格不再是掣肘销售的最大 难题。我们来看下面的例子。 案例 4： 技巧娴熟的销售经理 卖方：你的操作人员用起来有困难吗？ (难点型问题) 买方：这种设备的确很难操作，但我们已经培训过他们如何使用了。(隐含 需求) 卖方：你说它们很难操作，那么对你们的产量是否有影响？(内含型问题) 买方：(认为是个小问题)很少，因为我们特别培训过 3 个人如何使用。 卖方: 如果你们只是培训 3 个人如何使用，那不会产生工作瓶颈问题吗？ (内含型问题) 买方：(仍然认为这不是一个很重要的问题)不,只有当一个操作员离职，我 们在等待一个受过培训的替补者时才会有麻烦。 卖方：听起来使用这些机器的困难只有在受过培训的操作员有人事变动时 才会有，是这样吗？(内含型问题) 买方：(承认是一个比较大的问题)是的，一般人不喜欢使用这种施乐复印 机设备，而操作员通常都不会工作很长时间。 卖方: 这种人事变动对培训费用来说意味着什么？(内含型问题) 买方：(看到了更多问题)一个操作员需要几个月才能熟练操作，这期间工 资和各种福利一共需要大约 4000 元。此外我们还要支付 500 元给施乐公司，这 是新操作员在他们 Southampton 工厂接受实地培训的费用，再者还需要 1000 元 13 的差旅费。所以每培训一个操作员要花去 5000 元今年到目前为止，我们至 少已经培训 5 个操作员了。 卖方:也就是说，在不到 6 个月的时间内你们已经花了 25，000 多元用于培 训了。如果在 6 个月中你们已经培训 5 个人了，那么在任何时候似乎你们都不 会是同时有 3 个操作员一起工作，这又使产量降低了多少呢？(暗示问题) 买方：并不多。当出现瓶颈现象时，我们会说服两个操作员加班加点工作， 或者我们把活儿送到外面去做。 卖方:加班加点不会增加更多的成本吗？(暗示问题) 买方：(意识到了问题是相当严重的)是，加班时的工资是平时的 2.5 倍。 即使是有额外的报酬，操作员仍然不愿加班经常加班也许是人员变动频率 如此之高的原因之一。 卖方:我想，把活儿送到外面去做同样会增加成本，但这并不是把活儿送出 去干的惟一问题，应该还存在其他一些问题，比如质量是否会受到影响？(暗示 问题) 买方：这也是我最不满意的一点。