天津大学管概复习1

第一章第一章 绪论绪论 理解管理的含义；领会管理的性质；掌握管理的基本职能；明确管理者的分类；掌握管理理解管理的含义；领会管理的性质；掌握管理的基本职能；明确管理者的分类；掌握管理 者的技能要求。者的技能要求。 管理：管理：广义的可以理解为不仅包括组织中的管理活动，而且还包括个人对自己活动的安排； 狭义的仅指组织中的管理活动。所以：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进 行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。 管理的含义管理的含义：1.管理是任何组织生存与发展所必需的活动 2.管理的目的是为了有效的实现预期的目标 3.管理工作的过程是由一系列相互关联的活动所构成的，包括计划、组织、领导和控制， 他们是管理的基本职能。 4.管理的本质是协调 5.管理者是实施管理职能的主体 6.管理工作是在一定的环境条件下开展的。 管理的科学性与艺术性 管理的职能管理的职能：计划、组织、领导、控制 管理者分类管理者分类： 按照管理者在组织中的层次划分：基层管理者、中层管理着、高层管理者 按照管理者所从事的工作领域划分：一般管理者、职能管理者 管理者的技能要求管理者的技能要求：1.技术技能：指使用技术完成组织任务的能力，即从事自己管理范围 内的工作所需的技术和方法。 2.人际技能：与人共事、激励和指导组织中各类员工或群体的能力。包括表达能力、协调 能力、激励能力。 3.概念技能：对事物进行抽象思考和整体把握的能力。 第二章第二章 管理基本原理管理基本原理 掌握二重性原理、系统原理、动力原理、弹性原理和人本原理的基本概念和基本内容；知掌握二重性原理、系统原理、动力原理、弹性原理和人本原理的基本概念和基本内容；知 道如何在实际中灵活运用这些基本原理道如何在实际中灵活运用这些基本原理 二重性原理：二重性原理：一方面，管理与生产力、社会化大生产相联系，具有组织技术属性（自然属 性） ，是生产过程固有的属性。 另一方面，管理与生产关系、企业制度相联系，具有社会经济属性（社会属性） 。 自然属性与生产力相联系，体现为合理组织生产力。社会属性与生产关系相联系，体现为 维护和完善生产关系。 （富士康跳楼事件） 系统原理：系统原理：（系统就是若干相互联系、相互作用、相互依赖的要素结合而成的，具有一定 的机构和功能，并处在一定环境下的有机整体。要素、结构、联系、功能和环境是构成系 统的基本条件。 ） 系统原理：指管理者在管理实践中要运用系统的思维与观点看问题，将管理对象看做一个 系统，深入系统分析每一个要素及要素之间的联系，把握系统的特征及系统整体的运行规 律，运用科学系统的理论、方法和手段，对系统进行有效的管理、控制和优化，进而实现 系统的总体目标。 强调“一加一大于二” 弹性原理：弹性原理：指现代高效的管理必须保持充分的弹性，留有缓冲余地。管理必须有很强的适 应性和灵活性。 动力原理动力原理：管理必须具有动力，并且管理者必须会正确的运用动力，才能使管理活动持续 而有效的进行下去。 分为：物质动力、精神动力、信息动力（知识） 人本原理：人本原理：管理主要是人的管理对人的管理。管理活动必须以人以及人的积极性、主动性 和创造性为核心来展开，管理工作的中心任务就在于调动人的积极性、发挥人的主动性、 激发人的创造性。 第三章第三章 管理发展史管理发展史 掌握传统管理阶段、科学管理阶段产生背景及特点；掌握科学管理阶段主要代表人物及贡掌握传统管理阶段、科学管理阶段产生背景及特点；掌握科学管理阶段主要代表人物及贡 献；知道现代管理阶段不同的管理学派献；知道现代管理阶段不同的管理学派 传统管理阶段：传统管理阶段： 产生背景：产生背景：1.18 世纪下半叶开始，伴随着科学技术的发展，在英国爆发了工业革命。其特 征是以蒸汽机取代生物资源。生产力得到了很大发展。 2.工业革命引起了社会的巨大变革，使资本主义最终战胜了封建主义。企业规模不断扩大， 需要筹集大量资本，雇佣大量工人。资产阶级和无产阶级这一新矛盾开始显现。此时需要 新的管理思想和手段处理好劳资关系。 3.随着人们对自然的认识水平的提高、生产组织方式的变化，工业企业的效率问题、对企 业中人的管理问题显得更加突出，尤其是生产控制、财务控制等管理职能逐渐引起人们的 高度重视。管理日趋复杂。 特点：特点：传统管理阶段没有摆脱小生产的经营方式的影响。多数企业所有者职能与管理职责 没有分开，所有者指挥、管理生产。 管理的依据是个人的经验、习惯、没有统一的管理方法 员工被认为是经济人，激励方式“胡萝卜加大棒” 主要解决的是分工和协作问题。 理论上尚未出现专门论述管理原理的著作。 科学管理阶段科学管理阶段 产生背景：产生背景：生产力方面：1.1870 年后，欧美资本主义国家科学技术的发展与进步，各种新 发明、新技术层出不穷。2.生产力的变化以及及其在工业生产中的广泛运用，使企业生产 成本下降。需求增加，企业数量增多，生产规模扩大，生产复杂程度提高。3.规模的扩大， 企业需要筹集大量资本，雇佣更多的工人。需要建立某种法定的组织形式。 生产关系方面：劳资关系，传统方法主要靠工厂主个人经验，靠饥饿政策迫使工人工作， 经验式管理无法满足社会化大生产。 特点：特点：科学管理阶段提出了理想的组织理论体系，以及以提高效率为主的科学管理方法。 泰勒等人开创的科学管理方法，第一次将科学引进了管理领域，使管理从经验上升为科学， 加强了社会公众对消除浪费和提高效率的关心，促进了生产、经济和社会的发展，为管理 理论的系统形成奠定了基础。法约尔、韦伯等人建立的古典组织理论，设想了理想的组织 结构框架、提出了保证组织有效运作中的许多重要原则，为后来组织理论的发展创造了条 件。但科学管理阶段的理论基础并不扎实，机械模式及经纪人假设是劳资关系不能长久。 代表人物及贡献：代表人物及贡献： 1.科学管理之父泰勒 （磨洋工）标准化管理思想“搬运生铁块实验”“铁锹实验”；时间研究；差别计件工资制； 例外管理 1.动作研究之父吉尔布雷斯 动作研究：工人干活的合理性（砌砖过程） 动素的概念 1.哈林顿、埃默森 对“科学管理”的推广 十二个效率原则积极宣传效率观念。 1.亨利劳伦斯甘特 甘特图 科学管理的局限性：1.经济人假设 2.机械模式 3.管理者单方面测试，劳资关系不长久 4.只 注重工作现场作业效率的提高 古典组织理论古典组织理论 1.亨利法约尔的一般管理理论：从经营职能中独立出管理活动；提出管理活动所需的 5 大 职能；提出管理活动应遵循的 14 条管理原则。 2.马克思韦伯的行政组织理论：提出“理想的行政集权制理论”新教伦理与资本主义精神 现代管理阶段不同管理学派现代管理阶段不同管理学派：决策理论学派（西蒙） 、管理科学学派（伯法、运筹学） 、管 理过程学派（孔茨） 、行为科学学派（梅奥） 、系统管理学派、经验学派 第四章第四章 行为科学行为科学 掌握行为科学基本知识体系及在其管理中的重要作用；掌握行为科学的概念、霍桑实验的掌握行为科学基本知识体系及在其管理中的重要作用；掌握行为科学的概念、霍桑实验的 内容及结论；掌握激励理论的主要内容。内容及结论；掌握激励理论的主要内容。 行为科学概念行为科学概念：是利用多种学科的知识与方法研究自然和社会环境中人类行为规律的科学。 狭义：主要对于工作环境中个体、群体，领导的行为进行分析和解释的心理学和社会学说。 霍桑实验的内容：霍桑实验的内容：霍桑工厂，照明实验（照明强度对生产效率产生的影响） ，失败；继电器 装配实验（福利实验） ；访谈实验；继电器绕线组的工作室实验（群体实验） 。 结论：结论：梅奥得到 1.工作条件与工作环境不是引起生产率变化的决定性因素。 2.工作中职工除了考虑金钱因素外还考虑许多其他因素，如领导的重视、与周围人的关系。 3.企业中存在着非正式的利益群体。 “人际关系学说” 行为科学基本知识体系行为科学基本知识体系：涉及社会学、心理学、人类学、伦理学、政治学、经济学、历史 学、法律学、教育学、精神病学等。 行为科学在管理中的重要作用行为科学在管理中的重要作用：行为科学是传统管理思想与现代管理思想的分水岭，使人 们用崭新的思想认识管理，主张从社会学、心理学方面研究管理。 行为科学引起了管理对象中心的转变。由事物到人 行为科学饮起了管理方法的转变。由监督管理到人性化的管理 激励理论的主要内容：激励理论的主要内容： （激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措 施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其 成员个人目标的过程） 马斯洛的需要层次理论；强化理论；双因素理论（保健因素、激励因素） ；期望理论；公平 理论。 第五章第五章 计划计划 理解计划、目标管理、理解计划、目标管理、SWOT 分析等概念；掌握计划工作的性质、计划不同的表现形式、分析等概念；掌握计划工作的性质、计划不同的表现形式、 按时间跨度分类的计划、战略性计划与战术性计划、计划工作的程序按时间跨度分类的计划、战略性计划与战术性计划、计划工作的程序 计划：计划：广义指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个阶段的工作过程。狭义指计划 的制订工作。 计划工作的性质：计划工作的性质：首位性、目的性、普遍性、有效性、科学性、创新性 计划不同的表现形式计划不同的表现形式：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、方案、预算 计划按时间跨度分类计划按时间跨度分类：长期计划（超过 5 年） 、中期（1-5 年） 、短期（1 年以内） 战略性计划战略性计划： 由组织高层管理者制订的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在 环境中的地位的计划。 特点特点：包含时间跨度大，涉及范围广；基于组织整体而制定，强调组织整体的协调；内容 抽象、概括，不要求直接的可操作性；计划的前提条件大多不确定，计划的执行结果也带 有很大的不确定性。 战术性计划：战术性计划：一般由组织中层管理者制订的、如何将战略性计划付诸实际的计划，也就是 关于组织活动如何具体运作的计划。 特点特点：时间跨度较短，覆盖范围较窄；内容具体、明确，并要求具有可操作性；计划的前 提条件大多是确定的，风险程度比战略性计划低。 目标管理目标管理：主要贡献之一：使我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 目标转化及管理既是“自上而下的”又是“自下而上的” 计划工作的程序计划工作的程序：估量机会；确定目标；确定前提条件；拟定可供选择的可行方案；评价 可供选择的方案；选择方案；制订派生计划；编制预算。 P71/ SWOT 分析：分析： 第六章第六章 组织组织 理解组织的含义；掌握组织结构的设计原则和结构类型；掌握组织变革的类型与方式；掌理解组织的含义；掌握组织结构的设计原则和结构类型；掌握组织变革的类型与方式；掌 握组织文化含义、特点和结构。握组织文化含义、特点和结构。 组织：组织：是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的 人的集合。 组织设计的原则组织设计的原则：1.劳动分工原则 2.统一指挥原则 3.权责对等原则 4.层幅适当原则 5. 部门化原则 P92/结构类型结构类型：简单结构、职能型结构、分部型组织结构、矩阵型组织、网络型组织 组织变革的类型组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革 组织变革的方式组织变革的方式：P104/ 1.根据下级参与变革决策和程度分命令式、参与式和分权式的变革 2.按变革解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式的变革。 3.按变革进行的步调可分为突破式和渐进式的变革 组织文化组织文化：P108/是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具 有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 特点特点：1.个人自主性：组织中个人拥有的、能激发个人努力工作的责任、独立性及机会。 2.结构：监督和控制行为的有关规章制度完善程度以及直接监督的程度 3.支持：经理对下属的支持程度和热心度。 4.认同感：称冠把组织看做一个整体，而不认为自己属于某一特定群体或某一专业领域。 5.绩效回报：基于工作业绩，组织给予员工的回报 6.对冲突的容忍程度 7.风险承受度 8.对待变化的态度 9.集中点：组织对可控运营目标与结果的关注范围 10.标准和价值观： 11.仪式活动： 12.对人的关心： 13.公开、交流和监督: 14.市场和消费者取向: 15.兴奋、自豪以及集体荣誉感: 16.贡献: 17.工作团队: 组织文化的结构组织文化的结构：P110/精神层（企业精神、企业最高目标、企业经营哲学、企业风气、企 业道德、企业宗旨） 、制度层（一般制度、特殊制度、企业风俗） 、物质层 第七章第七章 领导领导 掌握领导的概念；理解人性假设理论及管理对策，能结合实际谈自己的观点与看法；掌握掌握领导的概念；理解人性假设理论及管理对策，能结合实际谈自己的观点与看法；掌握 领导者应具备的基本素质；领会领导艺术相关思想领导者应具备的基本素质；领会领导艺术相关思想 领导：是通过一定的组织形式和必要的手段、方法，率领和引导被领导者实现某种特定目 标的行为过程。 人性假设理论：是对下属的本性及需求做界定。 中国传统思想对人性的认识：1.孔子（人之初性本善） 2.孟子（人之学者，其性善）3.荀子（人之性恶，其伪也善也） 4.老子（人性自然）5.庄子（推崇人类的自然本性） 西方关于人性假设理论：1.X 理论（经济人假设理论） （人性丑恶，人喜欢享乐，胡萝卜加 大棒，需强制和监督） 2.社会人假设（注重人际关系、工作环境及社会环境的改善） 3.Y 理论（自我实现人假设） （创造条件，使更有责任感、成就感、挑战性；激励措施）4. 复杂人假设（因人而异） 领导者基本素质：1.道德高尚，有独特的领导魅力（海尔） 2.有较好的智力因素（各种知识尤其法律知识） 3.善于发现人才、团结人才、使用人才 4.有市场观念(外部市场、内部管理) 5.有雄心、有创新能力，勇于承担风险 6.有较好的组织、指挥和激励能力 7.培训能力 8.领导要会讲故事 领导艺术：（芭比娃娃） 1.意识、思维方面：弹性原理。灵活性，直觉、创造力、经验。 2.文字表述方面：艺术性的语言会产生奇异的效果，事半功倍。 3.方法手段方面：充分考虑各种环境因素，制定可行性方案。 第八章第八章 控制控制 理解控制的内涵；掌握控制的基本过程及控制的类型；掌握好有效控制的实施。理解控制的内涵；掌握控制的基本过程及控制的类型；掌握好有效控制的实施。 控制：就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠 正，以确保组织目标的实现。 （所有管理者都应承担控制的职责） 控制的作用：1.起检查作用，检查各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确 性和合理性；2.起调节作用，在计划的执行过程中对原计划进行修改，并调整整个管理过 程。 控制与计划关系密切：1.计划起着指导性作用，控制为了保证组织的产出与计划一致 2.计划预先指出了所期望的行为和结果，控制是按计划指导实施的行为和结果 3.通过控制过程制定有效计划 4.没有计划表明控制的目标，管理者不可能进行有效的控制 控制的基础和前提：1.控制要有明确、完整的计划 2.控制要有明确的组织结构 3.控制要依据有效的信息 控制的基本过程：确定控制标准（计划目标任务） （简明、适用、可行、易于操作） ；衡量 实际成效（个人观察或称为直接观察；统计报告；口头汇报；书面报告） ；鉴别并分析偏差 （大小、方向） ；采取纠正措施 控制的类型： 按控制活动的性质分：预防性控制、更正性控制 按控制点的位置分：预先控制、过程控制、事后控制 按照控制源划分：正式组织控制、群体控制、自我控制 按照控制信息的性质分：反馈控制、前馈控制 按控制的手段：直接控制、间接控制 有效控制的实施： 一、特征：适时控制；适度控制；客观控制（根据企业实际情况） ；弹性控制 二、原则： 1.控制要反映计划要求 2.控制要与组织结构相适应 3.控制应突出重点、强调例外 4.控制应具有及时性 5.控制应具有客观性 6.控制应具有准确性 7.控制应具有灵活性 8.控制应具有经济性 第十章第十章 决策技术决策技术 知道定性决策方法的类型；掌握知道定性决策方法的类型；掌握“定量决策定量决策”中的中的“风险决策风险决策”方法及不确定性决策的悲观、方法及不确定性决策的悲观、 乐观、折中等可能；遗憾决策准则和方法乐观、折中等可能；遗憾决策准则和方法 定性决策方法的类型： 1.头脑风暴法：严格限制预测对象范围，明确具体要求；不能对别人意见提出怀疑和 批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行；鼓励专家对已提 出的方案进行补充、修正或综合；解除与会者顾虑，创造自由发表意见而不受约束 的气氛；提倡简短精炼的发言，尽量减少详述；与会专家不能宣读事先准备好的发 言稿（10-15 人，20-60 分钟） 2.电子会议法：匿名、诚实、快速，超越空间的限制；但打字快的人使得那些口才好 但打字慢的人相形见绌，缺乏面对面的口头交流所传递的丰富消息 3.淘汰法：根据一定的标准和条件，对全部备选的方案筛选一遍，淘汰达不到要求的 方案，缩小选择范围 4.环比法：所有方案中进行两两比较，优者得一分，劣者 0 分。 5.情景分析法：（城市建设） 风险决策方法：风险决策方法： 1.期望值法：基本方法；通过求出每种方案的期望损益值，根据决策目标要求，选择 最大或最小期望值所对应的方案为最优方案 2.最大可能法 3.决策树法 P212/决策点，状态点，结果点 不确定型决策： 1.悲观决策准则：最佳选择是从最不利的结果中选择最有利的结果（保守、稳健可靠） “小中取大” 2.乐观决策准则：以收益最大为目标，找出各个行动方案的收益最大值， ，选择这些 收益最大值中的最大者所对应的方案为最优方案。对于损失，要找出各个行动方案 的最小损失值“大中取大” 3.折中决策准则：a=0 时为悲观决策准则；a=1 为乐观决策准则，折中收益值 =a*amax+(1-a)*amin 4.等可能决策准则：在各种状态发生的可能性不清楚时，假定未来这些自然状态发生 的概率相等，然后按照相同的概率求出各个行动方案的期望收益率，具有最大期望 值的方案为最优方案。 5.遗憾决策准则：计算各个行动方案在不同自然状态下的后悔值，大中取小。后悔值 rij=ajmax-aij 第十一章第十一章 网络计划技术网络计划技术 掌握双代号网络图的基本绘制方法；掌握时间参数与关键路径的概念与计算。掌握双代号网络图的基本绘制方法；掌握时间参数与关键路径的概念与计算。 时间参