如何管理好一个研发管理团队

如何管理好一个研发管理团队如何管理好一个研发管理团队 很多管理人员都存在一个错误的认识,认为团队建设中,平常只要抓技术建设就行了，特别是研发部门团 队，比如抓团队用什么架构,框架,具体的技术,抓培训,抓绩效就足够了,很多时候,我们可以思考一下,就建 设技术方面团队就一定能取得成功么?其实那是不一定的, 你可以考虑自己的团队是否存在如下问题： 因为一个好的团队中,关键是人,技术是可以教,可以学的,但如果团队的非技术因素方面的建设不行,团 队一样会最后 走向失败.比如,我们举些常见的例子来分析下.大家一定会遇到这样的团队: 1) 团队整天忙碌赶工,大家埋头苦干,相互之间感觉交流不多,团队成员感觉每天做重复工作,象代码机 器人,往好了的框架中写代码,感觉没成就感 2) 团队中,牛人特多,普通成员只占少数,普通成员感到危机感,压力大,感到发展空间不大 3) 团队成员因为有牛人,但正好技术经理或项目经理不一定是最牛的,因此牛人暗中不爽老大，老大也 不知如何管这些牛人 4) 团队一直是混沌状态,尽管团队都很努力,但各类客观的问题压的团队喘不过气来,周而复始 5) 团队成员军心不稳,流动大,怨气大. .还有很多这样的情况. 个人认为,在一个搞技术团队中,要注意团队的人文心理的建设,主要应该抓好以下几方面 1) 团队成员的目标一致性建设 人是有差异性的,但既然一个团队,就一定要有共同的目标,这点在团队组建之初,一定要公开大张旗鼓地 跟团队成员讲清楚,无论你是新建设一个团队,还是半路接手一个团队.一个建议的很好方式就是在跟你的团 队成员第一次接触时,就要把这个目标能拿出来或者通过讨论达成,甚至要在书面上体现,之后在团队建设初 期,更好多次宣传布道你们团队的这个目标,目标要简单,可执行,让团队成员感到有信息,有鼓动性.当然也可 以制定长,中,短的目标. 因为在团队建设初期,你把这个目标在团队中布道得越好,成员对此印象就越深,越容易在以后去执行.有 的团队在建设之初,就顾者去搞各类技术规范等技术问题,连团队的目标也没制顶,结果会让你的成员在今后 的发展道路中，会迷失信心,迷失目标的. 2) 摸清团队成员的情况 这里不是说你要知道他们的一般个人资料,团队领导者,要充分了解每个成员的全方位的情况,比如个人 兴趣,优缺点,特长等.这个一般可以在团队建设之初,通过让他们介绍的方式进行,但其实最好还要搞些调查, 比如最简单的是, 假如你中途接手一个团队,你可以用电子调查表格的方式,让他们去做个简单的问卷,让他 们写自己的个人资料情况，写对之前团队建设中的意见,写对以前团队中曾经出现过的问题,让他们发表自 己的意见,这有时比面谈好,因为人的心理就是这样,有怨气的话,可以写出来(可以搞不记名),但有的人很不 愿意跟老大面谈. 更建议推荐的方式,可以配合公司的 HR,搞些更专业的调研,推荐 9 型人格的调查，是国际上相当权威的 性格调查.通过这样,可以快速了解员工的性格特点,方便今后的管理. 3) 让团队成员心理上有成就感 在摸清楚团队成员情况后,你就知道他们的性格特点,那就要着手对他们进行差异化的管理了.人在一个 团队中,都希望得到重视,提拔,关注,因此要使他们有被满足感.但实际情况上,由于客观情况的限制,一般很 难靠你团队一个人的力量,就让团队成员的想法被满足.比如他们说要加薪,但你做为部门经理,也不是你一个 人说给他们加就加的,受很多条件制约,但你应该想下,在你的层面上,能为你的手下做些什么事情. 举个例子,当你发现你的下属,是个相当积极学习的,学习新技术欲望很强的人,你就要意识到，你能否为 他提供这方面的帮助了.因为人的心理往往是这样的,他对某方面兴趣大，有上进心,就会全心去提高自己(搞 技术的人更是这样), 他会排除万难,如果他发现公司或者团队满足不了他的欲望,他就会动摇甚至考虑走人 的了.因此你意识到的话，应该首先马上跟他进行交流,了解他的情况,多跟他就他感兴趣的问题进行交流,让 他从心理上感到他是被重视的,被欣赏的，被鼓励的,被帮助的.而你的一句话,往往会给你的手下很大的鼓励,尽 管他感兴趣的东西你不一定会,甚至他比你牛, 但这其实是没所谓的,比如你可以说:“你研究的这个方面,以 后应该很有前途的,我有空也会跟你一起看看,帮你看看是什么回事,看看能否帮你解决.另外,你可以到书店 看看 XXXX 写的书,或者对你有帮助.“,这样的话,对方会觉得你这个老大是不错.还有的是,应该尽可能让你 的手下知道的,发表的,学习到的东西能在团队,项目中有不同程度的体现. 人在团队中,是存在竞争的,大家都希望自己学到的东西,自己的意见,在团队中别采用,这样的话,员工会 觉得自己在团队中有地位,有竞争力.但大家知道，这往往也是很难完全实现的.都受到各种条件所限制.比如 你的团队是用框架 A,但你的成员不少开始自学框架 B 了,那么,你可以想下，能否在一些内部的,小的无关紧 要的项目，让他们一展身手呢?再不行的话,能否让他们用他们所学的东西,去重写一些旧的小应用呢? 比如你的成员新学会了 UML,但你们公司的文档从不用 UML,那你可以考虑让他在他自己写的文档中,自己 试下画 UML 图,这其实也是个好方法, 也不影响你们的大局,总之,办法是肯定有的,要你动脑想而已一种好的 方式是通过定期的知识分享模式,比如建立电子 BLOG,电子知识库,定期让团队成员提交他们学到的知识,或 者每周,每月定期在开会时,规定团队成员要分享最近自己学到的知识,这都给他们一个展示的舞台,虽然不一 定是什么大的项目,但也足够让团队成员有满足感了,可以让他们感到,他们其实不是“代码机器人“,如果可行 的话，甚至定义为一个绩效考核的标准,这也会鼓励大家形成积极向上的学习氛围. 4) 充分从人文上关心你的成员 IT 就是累一个字,这的确是事实,这不是你一个团队带领者能改变的事实,比如经常加班赶工等.但有时 可以在你的能力范围内,多从人文上关怀你的成员.比如就加班来说,最好在团队建设初期,就不要让你的团队 成员觉得你是一个倡导加班的领导者,因为我相信没人喜欢加班.千万避免在平常用冷冰冰的语气去提到:搞 不完,就加班搞完它.因为这会给员工坏印象.说实在的,如果是有责任心的员工,是会自觉加班的,用不着你去 提醒.应该给员工一个印象,那就是是倡导抓紧正常工作时间去把问题尽量解决,不提倡加班(尽管事实上可能 你的企业要经常加班, 但千万别从你的口中说出去). 还有就是多从一些小事去关心他们,比如尽量不安排女员工太晚加班,安排好补休,为员工争取好相关福 利;平常要多私下跟你的成员组织一些文娱活动,比如去运动下，唱下 K,吃个饭,而不是把这些推给公司 HR 去做,这才能做你的团队成员的知心朋友. 尽可能多照顾下员工的兴趣和需要,比如员工放工后,加班期间,有的喜欢稍微听下音乐,打下游戏,节奏 希望稍微放慢些,这些其实你都要把握好，在不违反公司制度的情况下，结合你自己项目工作的安排,又要考 虑到员工的感受和兴趣需要,因为你的团队成员首先是“人“,如果对他们提出的需要都是硬绑绑的以制度为名 拒绝,那么不会让你的团队成员感到温暖. 5 定期跟你的成员单对单交流 这其实是很好的方法，单对单交流,可以通过 EMAIL,QQ,面谈等,有时不需要太正式,太正式反而会给成 员有压迫紧张的感觉,大家应该在轻松的气氛下聊天,可以定期了解下每个成员的所思,所想,有时就要靠你的 脑子记了,不要正儿八经的,带笔带本,在会议室跟你的成员聊,一家一看就先入为主提防你了.聊天的话题可 以是谈工作,谈生活等,重点是找出对方遇到的困难,对方的一些可能只敢单独对你谈的话题.所以说,定期是 应该找你的成员去好好单独聊下天了，我估计这作用还是很大的. 6 跟敏捷 XP 结合 这其实是挺得意的一个实践,的确是有些效果的,比如 XP 的 scrum 中的每日会议,你可以考虑每天由你的 团队中的不同人去主持,这可以给他们锻炼的机会,让他们会有些成就感的. 7 让团队成员有主人翁精神 一个好的方法,是让团队的成员,每月定期提合理化建议,然后可以在会议上,自己逐一把他们的意见读出 来，然后大家商量有无好的解决办法,能部门解决的,当场拍版,不行的话,可以上交公司.这个好处是，让你 的成员从心理上意识到，他们在团队里，是公平的,人人有发言权,人人都会受到重视和关注,长此下去会激 发他们的主动性. 8 多鼓励你的成员 对团队成员的产品, 应该多予以鼓励,即使是成员出错,也应该婉转的指出,不要劈头就说:“你怎么搞的, 搞砸拉.“之类的词语,特别是在部门会议上,对出错的员工,更要考虑谨慎用词,要考虑对方的性格特点,否则 会出大麻烦的. 还有个好的建议，就