如何提打造高效的招聘团队-第一节

如何提打造高效的招聘团队如何提打造高效的招聘团队 第一节：猎头及企业招聘团队在整个招聘过程中所扮演的角色第一节：猎头及企业招聘团队在整个招聘过程中所扮演的角色 出于成本考虑， 越来越多的公司组建了“内部猎头部门”来取代传统招聘部门。这 样做好处显而易见：节省成本，特别是短期可见成本。毕竟，大多数公司在年终考核 KPI 的时候， “花了多少钱？办了多少事？”或者“省了多少钱”一向都是令大家骄傲的，拿得 出手的成绩。 但凡事都有两面性，在企业决定把内部招聘团队完全打造成成一支内部猎头团队的时 候，企业在收获短期经济效益的时候又有哪些潜在风险？打造了一支“内部猎头部门”就 能提高招聘效率了吗？下面表一则展示了“内部猎头部门”的优劣势： 表一：内部招聘团队完全取代猎头顾问表一：内部招聘团队完全取代猎头顾问 优势优势劣势劣势 招聘人员 Headcount 严格按照实际招聘量 节省人力成本 衡量招聘 Headcount 的标准完全按职位量来衡量 招聘的难易程度&招聘过程容易被忽略 组建团队灵活，不符合要求的招聘人员自然 淘汰 团队成员不固定，导致培训/磨合等过程拖长 很难建立或有效传递雇主品牌 降低猎头服务方面的招聘成本招聘人员工作量加大，需要参照猎头的工作制定详 细的搜寻计划 完全结果导向招聘人员压力过大 招聘人员不再关注招聘过程 快速锁定目标候选人市场可能涉及到商业机密的泄露，或者引发法律（特别 是接近直接竞争对手的雇员时） 快速了解目标候选人心理预期，并提供切实 可靠的解决方案 一旦操作不当，目标候选人市场很容易产生排斥心 理（并有可能产生蝴蝶效） * 尤其在人才行业高度集中尤其在人才行业高度集中/人才市场较窄的行业人才市场较窄的行业 * 有丰富招聘经验的同行一定认可“招聘人员是企业的门面”这一句话！招聘人员在整个招 聘过程中如果不能带来“积极“和“正面”影响，恐怕很难吸引候选人继续后面的招聘步 骤。 尤其是一些 Junior Level 的候选人或非常 Senior Level 的候选人受招聘人员专业度的影响更 大。（*以下总结为相对论）以下总结为相对论） Junior Level（大多为 90 后）候选人：一种情况是他们正处在马斯诺人性需求的 1 或 12 之间的层次 - 需要一个知名的企业给他们一份安稳（可以保障基本生活开支的工资） 和体面（知名企业所带来的社会认同感高）的工作，而知名企业的薪资福利及品牌效 应一般都不相上下。这种情况下判断公司“好”或“不好”最快的方法就是看招聘人 员呈现出来的状态。另一种极端是 90 后呈现出来的高度“个性化” - 他们直接跨进 马斯洛理论的第 4 或 5 的某些层面。他们家庭条件优越，从小养成的高度自信、跳跃 性及富创造性的思维模式、以及自我为中心的性格特点等使得他们更注重招聘过程中 的“个人感受” 。 Middle Level 候选人：处于第 2 或 3 层面的 Middle Level 候选人，需要严格的分析跳槽 风险系数，如：薪水、职位、工作认可度、工作地点、工作与生活的平衡等等 （在这里吐槽一下 - - 没有一种工作叫钱多、事少、离家近） 。 Senior Level 候选人：他们大多已经积累了人生的第一桶金，或者至少在其专业领域已经 得到社会认可。在他们积累人生宝贵财富的过程当中，大多已经历过高低起伏，深知 付出与回报的计算模式等等。因此他们换工作大多数处在地 4 或 5 层次的需求 - - 既不是单纯因为薪资，公司的光环也不一定会给他们带来额外价值。 即使他们有超常 的逻辑分析能力，他们往往更乐于把工作挑战视为实现自我价值的机会。而是否要跳 槽与“招聘过程的愉悦程度”成正比。 很显然，上述提到的“招聘过程的愉悦程度”则与招聘人员所体现出来的专业程度密切相 关。 招聘兄弟会 （） 猎头顾问的优势是对行业内人才情况的了解，如：人才市场的总体趋势、实时更新的人才 动态、快速分析及锁定候选人的能力。而企业招聘人员的优势则为：企业文化的理解及体 现、对整个招聘流程的控制、对职位的理解及把握、对候选人职业发展通道的分析及规划。 前者是进攻性开拓型的招聘方式，后者则是防守性稳固型的招聘方式。如果我们用市场营 销来阐述，猎头顾问是 Push 的方式销售招聘岗位，而企业招聘人员则应该是 Pull 的方式 吸引候选