组织变革和组织文化

科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的 吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花 的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的 滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫 伤。于是众猴只好望伤。于是众猴只好望“蕉蕉”兴叹。兴叹。 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬 上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。 实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这 次不仅剩下的二只老子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继次不仅剩下的二只老子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继 续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也 取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。 第十章第十章 组织变革与组织文化组织变革与组织文化 第一节第一节 组织变革组织变革 一、什么是组织变革？一、什么是组织变革？ 1 1、哈默和钱皮曾在、哈默和钱皮曾在公司再造公司再造一书中把三一书中把三“C“C“力量力量, ,即顾客即顾客(customers),(customers), 竞争竞争(competition),(competition),变革变革(change)(change)看成是影响市场竞争最重要的三种力量看成是影响市场竞争最重要的三种力量, ,并认并认 为三种力量中尤以变革最为重要为三种力量中尤以变革最为重要,“,“变革不仅无所不在变革不仅无所不在, ,而且还持续不断而且还持续不断, ,这已成这已成 了常态了常态“.“. 组织变革组织变革就是组织根据内外环境的变化就是组织根据内外环境的变化, ,为了更好地适应未来组织发展的要为了更好地适应未来组织发展的要 求，及时对组织中的要素进行的调整和改革。组织再造、组织开发、组织发展。求，及时对组织中的要素进行的调整和改革。组织再造、组织开发、组织发展。 2 2、组织变革的内容、组织变革的内容 1 1：技术变革：技术变革 技术变革是指组织生产过程的变革，包括其保证差异化竞争的知识库、技技术变革是指组织生产过程的变革，包括其保证差异化竞争的知识库、技 能库等的变革。这些变革的目的是提高生产效率，增加产量。技术变革涉及到能库等的变革。这些变革的目的是提高生产效率，增加产量。技术变革涉及到 产品或服务的制造技术，包括工作方法、设备、工作过程产品或服务的制造技术，包括工作方法、设备、工作过程. . 2 2：组织结构变革：组织结构变革 2 一个组织有六个维度：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、一个组织有六个维度：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、 正规化。管理者可以对这些结构要素的一个或者多个进行变革。比如，精简某正规化。管理者可以对这些结构要素的一个或者多个进行变革。比如，精简某 些层次、拓宽管理跨度、减少官僚机构、使组织扁平化等。些层次、拓宽管理跨度、减少官僚机构、使组织扁平化等。 3 3：人的变革：人的变革 通过改变员工的态度、期望、认知和行为而改革人员。现代企业组织强调：通过改变员工的态度、期望、认知和行为而改革人员。现代企业组织强调： 尊重人的人格，重视人的需求，给予信任和支持，开放，参与。尊重人的人格，重视人的需求，给予信任和支持，开放，参与。 组织发展就是组织发展就是 侧重于改变人员以及人际间工作关系来进行变革。侧重于改变人员以及人际间工作关系来进行变革。 4 4：产品与服务变革：产品与服务变革 产品与服务变革是指一个组织输出的产品或服务。新产品包括对现有产品的产品与服务变革是指一个组织输出的产品或服务。新产品包括对现有产品的 小调整或全新的产品线。开发新产品的目标通常是提高市场份额或开发新市场、小调整或全新的产品线。开发新产品的目标通常是提高市场份额或开发新市场、 新顾客。新顾客。 5 5：文化变革：文化变革是指价值、态度、期望、信念、能力、员工行为的：文化变革：文化变革是指价值、态度、期望、信念、能力、员工行为的 改变。文化变革涉及到员工思考方式的改变，它更是一种头脑中的变革，而不改变。文化变革涉及到员工思考方式的改变，它更是一种头脑中的变革，而不 是技术、结构或产品的改变。是技术、结构或产品的改变。 二、为什么会变革？二、为什么会变革？ （一）（一）组织结构变革的原因组织结构变革的原因 1 1、一般来说，组织结构变革的原因在于：、一般来说，组织结构变革的原因在于： 1 1）. .企业经营环境的变化。诸如国名经济增长速度的变化、产业结构的调企业经营环境的变化。诸如国名经济增长速度的变化、产业结构的调 整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组 织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结 构做出适应性的调整。构做出适应性的调整。 2 2）. .企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括：企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括： (1)(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部 门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 3 3）. .企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求 3 也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企 业，单厂企业成为企业集团等。业，单厂企业成为企业集团等。 2 2、组织机构设置通病、组织机构设置通病 a a、组织机构的设置与组织目标不一致、组织机构的设置与组织目标不一致 比如一家以销售为主业的公司，总共设置了十几个平行的部门，但以销售比如一家以销售为主业的公司，总共设置了十几个平行的部门，但以销售 为主业的只有两个部门，但却有近十个非主营业务的管理部门，非主营业务部为主业的只有两个部门，但却有近十个非主营业务的管理部门，非主营业务部 门所占管理人数近门所占管理人数近 80%80%，还美其名曰为：支持部门。实际上没有突出自己的核，还美其名曰为：支持部门。实际上没有突出自己的核 心主营业务，相互攀比等不良毛病由此而生。心主营业务，相互攀比等不良毛病由此而生。 b b、组织机构设置时求大求全，未考虑企业是否真正地需要。、组织机构设置时求大求全，未考虑企业是否真正地需要。 实行拿来主义，看见同类企业有什么部门或者岗位，自己也全盘照搬，公实行拿来主义，看见同类企业有什么部门或者岗位，自己也全盘照搬，公 司只有十几个人也设立一个人力资源部，公司只有两三个业务员，上面也放一司只有十几个人也设立一个人力资源部，公司只有两三个业务员，上面也放一 个销售总监。总裁呀什么的名称随便乱设。个销售总监。总裁呀什么的名称随便乱设。 c c、部门岗位设置时未充分考虑到部门所应承担的职能、部门岗位设置时未充分考虑到部门所应承担的职能 部门的职能是靠自己部门内部的管理模块来实现的，具体来讲是通过管理部门的职能是靠自己部门内部的管理模块来实现的，具体来讲是通过管理 岗位这个载体来实现的，但在设置岗位时往往因人设岗，或者因事设岗，没有岗位这个载体来实现的，但在设置岗位时往往因人设岗，或者因事设岗，没有 考虑到这个部门真正的职能。比如一家倡导以服务为品牌的公司，在自己的业考虑到这个部门真正的职能。比如一家倡导以服务为品牌的公司，在自己的业 务主导部门中看不到一个关于服务方面的岗位，倒是设置什么销售计划、销售务主导部门中看不到一个关于服务方面的岗位，倒是设置什么销售计划、销售 结算等等岗位，实在有违初衷。结算等等岗位，实在有违初衷。 d d、各级组织层次定位不明确，没有规划出不同管理层次不同的管理使命、各级组织层次定位不明确，没有规划出不同管理层次不同的管理使命 这一点是组织结构设计者最大的悲哀，没有明确提出不同管理层次的使命，这一点是组织结构设计者最大的悲哀，没有明确提出不同管理层次的使命， 不然朱总司令拿着驳壳枪上前线打鬼子，那就麻烦大了。错位、越位、缺位的不然朱总司令拿着驳壳枪上前线打鬼子，那就麻烦大了。错位、越位、缺位的 形成很大一部份是由于设计者的罪过了。正如那些时不时在大街上挖掘后埋什形成很大一部份是由于设计者的罪过了。正如那些时不时在大街上挖掘后埋什 么管道，过一段时间又挖，一点位置感都没有。么管道，过一段时间又挖，一点位置感都没有。 e e、组织结构设计时过分注重专业化的设置，没有考虑到横向沟通的困难、组织结构设计时过分注重专业化的设置，没有考虑到横向沟通的困难 一个公司如果过多的强调管理专业化，均排成一纵、二纵、三纵什么的，一个公司如果过多的强调管理专业化，均排成一纵、二纵、三纵什么的， 而横向的沟通部门却强调较少，只有上下，而无左右那也是任何一家企业所不而横向的沟通部门却强调较少，只有上下，而无左右那也是任何一家企业所不 愿意看到的事情。愿意看到的事情。 3 3、组织变革的征兆组织变革的征兆 一般来说，企业中的组织变革是一项一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务软任务” ，即有时候组织结构不，即有时候组织结构不 4 改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构 的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行 组织变革。组织结构需要变革的征兆有：组织变革。组织结构需要变革的征兆有： （1 1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪 费严重，企业资金周转不灵等。费严重，企业资金周转不灵等。 （2 2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新 的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 （3 3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅， 机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下 降等。降等。 （4 4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率， 病、事假率增加等。病、事假率增加等。 当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结 构是否有加以变革的必要。构是否有加以变革的必要。 （二）变革的动力、阻力、压力分析（二）变革的动力、阻力、压力分析 1 1、所谓动力，就是赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。变革的动、所谓动力，就是赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。变革的动 力，总的说来，是来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。比力，总的说来，是来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。比 如，企业内外客观条件的变化，组织本身存在的问题，各层次管理者居安思危如，企业内外客观条件的变化，组织本身存在的问题，各层次管理者居安思危 的忧患意识，以及变革可能带来的权力和利益关系的变化，这些都可能引发变的忧患意识，以及变革可能带来的权力和利益关系的变化，这些都可能引发变 革的动机，形成变革的推动力量。革的动机，形成变革的推动力量。 变革的动力变革的动力 动力的动力一般来自两个方面：外部力量和内部力量。动力的动力一般来自两个方面：外部力量和内部力量。 外部力量：外部力量：1 1）市场力量，激烈的市场竞争，顾客需求的变化。）市场力量，激烈的市场竞争，顾客需求的变化。2 2）技术力）技术力 量：新科技的应用，导致原有的工作内容、工作方式、工作流程的变化。量：新科技的应用，导致原有的工作内容、工作方式、工作流程的变化。3 3）经）经 济、政治、社会等一般环境的变化，会带来很大的组织调整。济、政治、社会等一般环境的变化，会带来很大的组织调整。 内部力量：内部力量：1 1）战略的修改与结构的调整，需要相应的组织变化。）战略的修改与结构的调整，需要相应的组织变化。2 2）组织）组织 内部人员素质的普遍提高，人员结构的较大变化，要求组织采取不同的人力资内部人员素质的普遍提高，人员结构的较大变化，要求组织采取不同的人力资 源管理。源管理。3 3）组织发展阶段，处于不同发展阶段的组织，其组织运行模式也就不）组织发展阶段，处于不同发展阶段的组织，其组织运行模式也就不 同。同。 5 良好的社会环境是企业改革的动力。良好的社会环境是企业改革的动力。 2 2、所谓阻力，则是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革、所谓阻力，则是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革 的阻力可能来源于个体、群体，也可能来源于组织本身甚至外部环境。个体对的阻力可能来源于个体、群体，也可能来源于组织本身甚至外部环境。个体对 变革的阻力可能因习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态变革的阻力可能因习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态 的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。来自组织方面的变革阻力包括现的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。来自组织方面的变革阻力包括现 行结构的束缚、组织运行的惯性、变革对已有权力关系和资源分配格局造成的行结构的束缚、组织运行的惯性、变革对已有权力关系和资源分配格局造成的 威胁和破坏，以及系统内部间及与外部之间固有的联系等。从本质上说，组织威胁和破坏，以及系统内部间及与外部之间固有的联系等。从本质上说，组织 问题是错综复杂、相互关联的，但某一期间的变革通常只能针对有限的一些问问题是错综复杂、相互关联的，但某一期间的变革通常只能针对有限的一些问 题而展开，这样就不可避免地会形成系统内部各要素相互牵制的制的力。另外，题而展开，这样就不可避免地会形成系统内部各要素相互牵制的制的力。另外， 外部环境的束缚也是形成变革阻力的一种来源。外部环境的束缚也是形成变革阻力的一种来源。 变革的阻力变革的阻力 个人因素：个人因素： 1 1：变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。组织变革是改变企业现状，：变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。组织变革是改变企业现状， 以达到预期的未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。人们以达到预期的未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。人们 一旦处在不确定的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变一旦处在不确定的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变 革的情绪与行为。革的情绪与行为。 2 2：变革威胁到个人既得的利益。在变革中，一部分管理者员工的地位会降：变革威胁到个人既得的利益。在变革中，一部分管理者员工的地位会降 低、收入或其它个人利益也会发生变化。自然，这部分员工更可能抵制变革。低、收入或其它个人利益也会发生变化。自然，这部分员工更可能抵制变革。 类似情形尤其在老职工中易出现。类似情形尤其在老职工中易出现。 3 3：变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵：变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵 制。个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困制。个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困 难。一旦在组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。难。一旦在组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。 此种冲突通常在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。此种冲突通常在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。 4 4：由于变革是一种新生事务，其优势一时很难体现，如果员工对变革的目：由于变革是一种新生事务，其优势一时很难体现，如果员工对变革的目 的、意义了解不足，他们会很快便失去参与变革的热情。如果，他们认为变革的、意义了解不足，他们会很快便失去参与变革的热情。如果，他们认为变革 会给组织带来不利时，会带来更大阻力。会给组织带来不利时，会带来更大阻力。 组织方面因素组织方面因素 1 1：管理层不积极参与：管理层不积极参与 6 管理层对组织变革的积极参与是组织变革成功的关键。但管理者可能本身管理层对组织变革的积极参与是组织变革成功的关键。但管理者可能本身 观念陈旧，不愿意轻易改革，或者对变革的认识不够，或者对组织变革的前景观念陈旧，不愿意轻易改革，或者对变革的认识不够，或者对组织变革的前景 没有信心时，会阻碍变革。没有信心时，会阻碍变革。 2 2：没有与改革相适应的组织结构或管理制度：没有与改革相适应的组织结构或管理制度 当组织结构、相应的管理制度不能配合变革所需时，也不利于变革的推进。当组织结构、相应的管理制度不能配合变革所需时，也不利于变革的推进。 组织流程再造、信息系统引入需要组织结构的变化配合。在变革中，为了鼓励组织流程再造、信息系统引入需要组织结构的变化配合。在变革中，为了鼓励 利于变革的员工行为，人力资源管理体制（如薪酬、考核、员工发展）也应做利于变革的员工行为，人力资源管理体制（如薪酬、考核、员工发展）也应做 相应的调整。相应的调整。 3 3：资本限制：资本限制 只有获得足够的资源（人力资源，组织资源，财务资源）只有获得足够的资源（人力资源，组织资源，财务资源） ，企业才可能有效，企业才可能有效 变革。变革。 4 4：不注重文化的重塑：不注重文化的重塑 企业文化对组织中员工行为的影响已经被证实。但相当一部分企业在企业企业文化对组织中员工行为的影响已经被证实。但相当一部分企业在企业 变革过程中还是未能充分发挥企业文化的作用。在变革过程中，注重企业文化变革过程中还是未能充分发挥企业文化的作用。在变革过程中，注重企业文化 的重塑，变革的阻力会少很多。的重塑，变革的阻力会少很多。 5 5：社会环境造成的障碍：社会环境造成的障碍 对策：对策： 抵制组织变革的阻力并不可怕，导致失败的结果是因为没有有效地管理变抵制组织变革的阻力并不可怕，导致失败的结果是因为没有有效地管理变 革的阻力。革的阻力。 首先，变革者得有效分析变革得阻力和推力得强弱，确定阻力来自何方，首先，变革者得有效分析变革得阻力和推力得强弱，确定阻力来自何方， 处于何种担忧等。处于何种担忧等。 再次，对组织文化进行创新，创造一个相互信任的环境。再次，对组织文化进行创新，创造一个相互信任的环境。 最后，创新策略与手段，减少阻力。最后，创新策略与手段，减少阻力。 教育与沟通：通过沟通与信息交流，尽量让变革有关人员充分了解改革的教育与沟通：通过沟通与信息交流，尽量让变革有关人员充分了解改革的 目的、内容、执行方式与可能的结果，尽可能消除不必要的误解决。能有效解目的、内容、执行方式与可能的结果，尽可能消除不必要的误解决。能有效解 决不良沟通带来的变革阻力。决不良沟通带来的变革阻力。 参与：无论在什么时候，管理层都应积极要求员工参与到改革中来，善于参与：无论在什么时候，管理层都应积极要求员工参与到改革中来，善于 吸收反对者的意见。这样，不仅降低了阻力，取得支持，同时也提高了决策力吸收反对者的意见。这样，不仅降低了阻力，取得支持，同时也提高了决策力 量。量。 7 促进与支持：提供一系列支持性措施，如新技能的培训，短时间的付薪休促进与支持：提供一系列支持性措施，如新技能的培训，短时间的付薪休 假，假，EAPEAP 专家心理咨询。专家心理咨询。 谈判：当变革阻力来自于少数有影响力的关键人物时，可以以某种有价值谈判：当变革阻力来自于少数有影响力的关键人物时，可以以某种有价值 的东西来换取变革的阻力。的东西来换取变革的阻力。 强制：在迫不得已的时候，采取强制手段，事后在给予解释。强制：在迫不得已的时候，采取强制手段，事后在给予解释。 不要为了变革而变革：作为领导，全盘考虑变革。把我分寸，不要轻易就不要为了变革而变革：作为领导，全盘考虑变革。把我分寸，不要轻易就 实行改革；同时，避免持续不断的变革，持续不断地变革会令员工没有安定感。实行改革；同时，避免持续不断的变革，持续不断地变革会令员工没有安定感。 在在“ “唯一不变的就是变革唯一不变的就是变革“ “时代，管理者应当善于管理变革的阻力。时代，管理者应当善于管理变革的阻力。 C C、所谓压力是在动态的环境条件下、所谓压力是在动态的环境条件下, ,个人面对种种机遇个人面对种种机遇, ,规定以及追求的不规定以及追求的不 确定性所造成的一种心理负担确定性所造成的一种心理负担. . 变革的压力变革的压力 所谓压力是在动态的环境条件下所谓压力是在动态的环境条件下, ,个人面对种种机遇个人面对种种机遇, ,规定以及追求的不确规定以及追求的不确 定性所造成的一种心理负担定性所造成的一种心理负担. .压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响. .显显 然然, ,变革就是要能够把个人内在的潜能充分地发挥出来变革就是要能够把个人内在的潜能充分地发挥出来, ,起到正面的效果起到正面的效果. .一般而一般而 言言, ,压力往往与各种规定压力往往与各种规定, ,对目标的追求相关联对目标的追求相关联, ,例如组织中的各项规定使每一个例如组织中的各项规定使每一个 人都不能随心所欲人都不能随心所欲, ,为所欲为为所欲为, ,而对工作业绩而对工作业绩, ,奖励和提升的追求又使每一个人产奖励和提升的追求又使每一个人产 生极大的工作压力生极大的工作压力. .组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时, ,潜在的压潜在的压 力才会变为真实的压力力才会变为真实的压力. . 压力的起因及其特征压力的起因及其特征 产生压力的因素可能会有多种产生压力的因素可能会有多种, ,变革中的主要压力因素是组织因素和个因素变革中的主要压力因素是组织因素和个因素 两种两种. . 1.1.组织因素组织因素 组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素. .如矩阵结构要求员如矩阵结构要求员 工具有两个上级工具有两个上级, ,从而打破了组织的统一指挥原则从而打破了组织的统一指挥原则, ,并要求员工具有更强的组织并要求员工具有更强的组织 协调能力协调能力. .同样同样, ,工作负担过于沉重或过于枯燥也会产生很大的压力工作负担过于沉重或过于枯燥也会产生很大的压力, ,虽然从事具虽然从事具 有挑战性工作的人可能更富有工作的激情有挑战性工作的人可能更富有工作的激情, ,然而然而, ,一旦出现权责不统一或预期不一旦出现权责不统一或预期不 明确明确, ,马上就会造成工作压力马上就会造成工作压力. . 另外另外, ,过于严厉的管制和规章制度过于严厉的管制和规章制度, , 8 不负责任的上级不负责任的上级, ,模糊不清的沟通渠道模糊不清的沟通渠道, , 不愉快的工作环境等都会产生很大的工作压力不愉快的工作环境等都会产生很大的工作压力. . 2.2.个人因素个人因素 组织中的个人因素如家庭成员的去世组织中的个人因素如家庭成员的去世, ,个人经济状况的困难个人经济状况的困难, ,离异离异, ,伤病伤病, ,配偶下配偶下 岗岗, ,借债借债, ,法律纠纷等都是产生压力的主要因素法律纠纷等都是产生压力的主要因素. .经验表明经验表明, ,员工的人格类型划分员工的人格类型划分 有助于组织对个人压力进行识别和调节有助于组织对个人压力进行识别和调节. . 组织中往往将人区分为组织中往往将人区分为 A A 型和型和 B B 型型两种人格两种人格.A.A 型人总觉得时间紧迫型人总觉得时间紧迫, ,富有富有 竞争性竞争性, ,比较没有耐心比较没有耐心, ,做事非常快做事非常快, ,很难有空闲时间很难有空闲时间, ,因此承受的压力就比较大因此承受的压力就比较大, , 也容易通过各种形式表现出来也容易通过各种形式表现出来, ,身体也更容易得病身体也更容易得病.B.B 型人则刚好相反型人则刚好相反, ,轻松轻松, ,悠悠 闲闲, ,与世无争与世无争, ,性格比较开朗性格比较开朗, ,因此压力也就较轻因此压力也就较轻. . 压力的特征压力的特征 压力的特征是压力的特征是: : (1)(1)生理上的反应生理上的反应. .医学界认为医学界认为, ,压力会造成一系列的生理反应压力会造成一系列的生理反应, ,如新陈代谢的改如新陈代谢的改 变变, ,心跳和呼吸频率加快心跳和呼吸频率加快, ,血压升高血压升高, ,头痛头痛, ,心脏病心脏病, ,胃溃荡等胃溃荡等. . (2)(2)心理上的反应心理上的反应. .压力产生不满意压力产生不满意, ,产生对工作的不满足产生对工作的不满足, ,这可以说是最简单这可以说是最简单, ,最最 明显的心理现象明显的心理现象. .除此之外还有其他心理现象除此之外还有其他心理现象, ,如紧张如紧张, ,焦虑焦虑, ,易怒易怒, ,枯燥枯燥, ,拖延等拖延等. . (3)(3)行为上的反应行为上的反应. .由于受到压力由于受到压力, ,表现在行为上有表现在行为上有: :工作效率减低工作效率减低, ,饮食习惯的改饮食习惯的改 变变, ,增加吸烟和副酒增加吸烟和副酒, ,说话速度增快说话速度增快, ,不安不安, ,睡眠不规律等睡眠不规律等. 压力的释解压力的释解 并非所有的压力都是不良的并非所有的压力都是不良的. .对于员工而言对于员工而言, ,如何对待因工作要求和组织结构的如何对待因工作要求和组织结构的 变革而产生压力是重要的变革而产生压力是重要的, ,如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的. . 对于组织因素而言对于组织因素而言, ,必须从录朋员工时就要确定员工的潜力大小必须从录朋员工时就要确定员工的潜力大小, ,看其能否适应看其能否适应 工作的要求工作的要求. .显然显然, ,当员工能力不足时当员工能力不足时, ,就会产生很大的压力就会产生很大的压力. .另外另外, ,改善组织沟通改善组织沟通 也会使沟通不畅所产生的压力减至最小也会使沟通不畅所产生的压力减至最小. .组织应当建立规范的绩效考核方案组织应当建立规范的绩效考核方案, ,如如 采取目标管理方法采取目标管理方法, ,清楚地划分工作责任并提供清晰的考核标准和反馈路径清楚地划分工作责任并提供清晰的考核标准和反馈路径, ,以以 减少各种不确定性减少各种不确定性. .如果压力来自于枯燥的工作或过重的工作负荷如果压力来自于枯燥的工作或过重的工作负荷, ,可似考虑重可似考虑重 新设计工作内容或降低工作量新设计工作内容或降低工作量. . 对于个人因素而言对于个人因素而言, ,减轻个人的压力会存在两个问题减轻个人的压力会存在两个问题: :一是管理者很难直接控制一是管理者很难直接控制 和把握某些因素和把握某些因素, ,如团队建设往往需要人们有更多的自觉意识如团队建设往往需要人们有更多的自觉意识, ,而这种意识又很而这种意识又很 9 难取得观念上的一致难取得观念上的一致; ;二是必须考虑到组织文化和道德伦理等因素二是必须考虑到组织文化和道德伦理等因素, ,员工如若是员工如若是 因缺乏计划和组织观念而产生的压力因缺乏计划和组织观念而产生的压力, ,组织可以提供帮助予以合理安排组织可以提供帮助予以合理安排, ,如若是如若是 涉及个人隐私方面的问题涉及个人隐私方面的问题, ,则一般很难插手则一般很难插手. .组织可以通过建构强势文化使员工组织可以通过建构强势文化使员工 的目标和组织的目标尽可能趋于一致的目标和组织的目标尽可能趋于一致, ,同时也可以采用一些比较适宜的同时也可以采用一些比较适宜的, ,能够有能够有 效减轻压力的放松技术效减轻压力的放松技术, ,如深呼吸如深呼吸, ,改善营养平衡改善营养平衡, ,做形体操等方法做形体操等方法, ,引导员工减引导员工减 少压力少压力. . 随着外部不确定性因素的加大随着外部不确定性因素的加大, ,变革中的压力成本有上升的趋势变革中的压力成本有上升的趋势, ,如生产效率的如生产效率的 不稳定不稳定, ,员工流动率的增加员工流动率的增加, ,大量的医疗保健支出等大量的医疗保健支出等. .所以所以, ,如何帮助员工克服压如何帮助员工克服压 力力, ,适应环境适应环境, ,仍然是管理者和组织应当深人探讨的一个重要问题仍然是管理者和组织应当深人探讨的一个重要问题. . 三、组织冲突三、组织冲突 任何一个组织都不同程度地存在各种各样的冲突任何一个组织都不同程度地存在各种各样的冲突. .所谓冲突是指组织内部成所谓冲突是指组织内部成 员之间员之间, ,不同部门之间不同部门之间, ,个人与组织之间由于在工作方式个人与组织之间由于在工作方式, ,利益利益, ,性格性格, ,文化价值观文化价值观 等方面的不一致性所导致的彼此相抵触等方面的不一致性所导致的彼此相抵触, ,争执甚至攻击等行为争执甚至攻击等行为. .组织中的冲突是组织中的冲突是 常见的常见的, ,特别是在变革中是不可避免的特别是在变革中是不可避免的, ,对此不能一概排斥和反对对此不能一概排斥和反对, ,重要的是研究重要的是研究 导致这种冲突的原因导致这种冲突的原因, ,区分冲突的性质区分冲突的性质, ,并有效地加以管理并有效地加以管理. . ( (一一) )组织冲突的性质和影响组织冲突的性质和影响 组织冲突会对组织造成很大的影响组织冲突会对组织造成很大的影响. .研究表明研究表明, ,竞争是导致团体内部或团体竞争是导致团体内部或团体 之间发生冲突的最直接因素之间发生冲突的最直接因素, ,组织变革的一个主要目标就是要在效率目标的前提组织变革的一个主要目标就是要在效率目标的前提 下通过有效的竞争来降低组织的交易成本下通过有效的竞争来降低组织的交易成本, ,因此因此, ,团体内部或团体之间的竞争是团体内部或团体之间的竞争是 不可避免的不可避免的, ,组织冲突可以说是这种竞争的一种表现形式组织冲突可以说是这种竞争的一种表现形式. . 竞争胜利对组织的影响是竞争胜利对组织的影响是: : (1)(1)组织内部更加团结组织内部更加团结, ,成员对团体更加忠诚成员对团体更加忠诚, , 这有利于加强和保持团体的凝聚这有利于加强和保持团体的凝聚 力力. . (2)(2)组织内部气氛更为轻松组织内部气氛更为轻松, ,紧张的情绪有所消除紧张的情绪有所消除, ,同时也容易失去继续奋斗的意同时也容易失去继续奋斗的意 志志, ,容易滋生骄傲和得意忘形的情绪容易滋生骄傲和得意忘形的情绪. . (3)(3)强化了组织内部的协作强化了组织内部的协作, ,组织更为关心成员的心理需求组织更为关心成员的心理需求, ,但对于完成工作及任但对于完成工作及任 务的关心则有减少的趋势务的关心则有减少的趋势. . 10 (4)(4)组织成员容易感到满足和舒畅组织成员容易感到满足和舒畅, ,认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱 点点, ,因此因此, ,反而不愿对其自身的不足重作估计和弥补反而不愿对其自身的不足重作估计和弥补, ,也不想重新反思团体是否还也不想重新反思团体是否还 需要根据环境的变化作进一步的改善需要根据环境的变化作进一步的改善. . 竞争失败对组织的影响是竞争失败对组织的影响是:(1):(1)如果胜败的界限不是很分明如果胜败的界限不是很分明, ,则团体会以种种则团体会以种种 借口和理由来掩饰自己的失败借口和理由来掩饰自己的失败, ,团体之间也容易产生偏见团体之间也容易产生偏见, ,每个团体总是只看到每个团体总是只看到 对方的弱处对方的弱处, ,而非长处而非长处. . (2)(2)当团体发现失败是无可置疑的事实时当团体发现失败是无可置疑的事实时, ,依据团体的基本状况依据团体的基本状况, ,如成员平时的团如成员平时的团 结程度结程度, ,失败的程度失败的程度, ,对挫折的忍受程度等对挫折的忍受程度等, ,可分为两种情况可分为两种情况: :一种情况是团体内一种情况是团体内 部可能发生混乱与斗争部可能发生混乱与斗争, ,攻击现象频频发生攻击现象频频发生, ,团体最终将趋于瓦解团体最终将趋于瓦解: :另一种情况是另一种情况是 全体成员可能会知耻而奋起全体成员可能会知耻而奋起, ,通过努力探寻失败的原因通过努力探寻失败的原因, ,大胆改进大胆改进, ,勤奋工作勤奋工作, ,以以 求走出失败求走出失败. . (3)(3)竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求, ,而只集中精力于自己的本而只集中精力于自己的本 职工作职工作, ,组织中的组织性和纪律性明显增强组织中的组织性和纪律性明显增强, ,组织有集权化的倾向组织有集权化的倾向. . (4)(4)成员以往的自信心会受到极大的打击成员以往的自信心会受到极大的打击, ,过去的固执和偏见经过失败考验之后过去的固执和偏见经过失败考验之后 不得不重新进行检讨和反思不得不重新进行检讨和反思, ,实际上实际上, ,这正给了组织一个检讨这正给了组织一个检讨, ,改革的机会改革的机会. . 无论是竞争胜利还是竞争失败无论是竞争胜利还是竞争失败, ,组织冲突都会存在两种截然不同的结果组织冲突都会存在两种截然不同的结果, ,即建设即建设 性冲突和破坏性冲突性冲突和破坏性冲突. . 所谓建设性冲突所谓建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发是指组织成员从组织利益角度出发, ,对组织中存在的不合理对组织中存在的不合理 之处所提出意见等等之处所提出意见等等. .建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露 出来出来, ,防止了事态的进一步演化防止了事态的进一步演化, ,同时同时, ,可以促进不同意见的交流和对自身弱点的可以促进不同意见的交流和对自身弱点的 检讨检讨, ,有利于促进良性竞争有利于促进良性竞争. . 所谓破坏性冲突所谓破坏性冲突是指由于认识上的不一致是指由于认识上的不一致, ,组织资源和利益分配方面的矛盾组织资源和利益分配方面的矛盾, ,员员 工发生相互抵触工发生相互抵触, ,争执甚至攻击等行为争执甚至攻击等行为, ,从而导致组织效率下降从而导致组织效率下降, ,并最终影响到组并最终影响到组 织发展的冲突织发展的冲突. .破坏性冲突造成了组织资源的极大浪费和破坏破坏性冲突造成了组织资源的极大浪费和破坏, ,种种内耗影响了种种内耗影响了 员工的工作热情员工的工作热情, ,导致组织凝聚力的严重降低导致组织凝聚力的严重降低, ,从根本上妨碍了对组织任务的顺从根本上妨碍了对组织任务的顺 利完成利完成. . 11 ( (二二) )组织冲突的类型组织冲突的类型 每一种环境都可以对应一种冲突类型每一种环境都可以对应一种冲突类型. .常见的组织冲突来源于组织目标的不相容常见的组织冲突来源于组织目标的不相容, ,资资 源的相对稀缺源的相对稀缺, ,层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等等层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等等. . 组织冲突会在不同的层次水平上发生组织冲突会在不同的层次水平上发生, ,如个体内部的心理冲突如个体内部的心理冲突, ,组织内个人之间组织内个人之间 的冲突的冲突, ,各种不同部门之间的冲突等各种不同部门之间的冲突等. .而其中组织内的非正式组织与正式组织之而其中组织内的非正式组织与正式组织之 间间, ,直线与参谋志间以及委员会内部之间的冲突最为典型直线与参谋志间以及委员会内部之间的冲突最为典型. . 1.1.正式组织与非正式组织之间的冲突正式组织与非正式组织之间的冲突 由于正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的由于正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的, ,更由于人们心理上所存在的更由于人们心理上所存在的 感性感性, ,非理性因素的作用非理性因素的作用, ,所以所以, ,非正式组织的存在必然要对正式组织的活动产生非正式组织的存在必然要对正式组织的活动产生 影响影响. .正面的影响可以是满足员工在友谊正面的影响可以是满足员工在友谊, ,兴趣兴趣, ,归属归属, ,自我表现的合作精神自我表现的合作精神, ,自觉自觉 地帮助维持正常的工作和生活秩序地帮助维持正常的工作和生活秩序. . 但是但是, ,一旦非正式组织的目标与正式组织相冲突一旦非正式组织的目标与正式组织相冲突, ,则可能对正式组织的工作产生则可能对正式组织的工作产生 负面影响负面影响, ,特别是在强调竞争的情况下特别是在强调竞争的情况下, ,非正式组织可能会认为这种竞争会导致非正式组织可能会认为这种竞争会导致 成员间的不合成员间的不合, ,从而抵制这些竞争从而抵制这些竞争. .非正式组织还要求成员行动保持一致非正式组织还要求成员行动保持一致, ,这往往这往往 会束缚成员的个人发展会束缚成员的个人发展, ,使个人才智受到压抑使个人才智受到压抑, ,从而影响组织工作的效率从而影响组织工作的效率. .由于非由于非 正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性, ,这种组织极有可能会演这种组织极有可能会演 化成为组织变革的一种反对势力化成为组织变革的一种反对势力. . 2.2.直线与参谋之间的冲突直线与参谋之间的冲突 组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的, ,现实中这两类人员现实中这两类人员 之间的矛盾往往是组织缺乏效率的重要原因之间的矛盾往往是组织缺乏效率的重要原因. .直线关系是一种指挥和命令的关系直线关系是一种指挥和命令的关系, ,具具 有决策和行动的权力有决策和行动的权力, ,而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系, ,具有思考具有思考, ,筹筹 划和建议的权力划和建议的权力. .实践中实践中, ,保证命令的统一性往往会忽视参谋作用的发挥保证命令的统一性往往会忽视参谋作用的发挥, ,参谋作参谋作 用发挥失当用发挥失当, ,又会破坏统一指挥的原则又会破坏统一指挥的原则. .这将使直线和参谋有可能相互指责这将使直线和参谋有可能相互指责, ,互相互相 推诿责任推诿责任. . 3.3.委员会成员之间的冲突委员会成员之间的冲突 委员会是集体工作的一种形式委员会是集体工作的一种形式, ,它起到了汇聚各种信息它起到了汇聚各种信息, ,加强人员交流加强人员交流, ,协调部门协调部门 关系等重要作用关系等重要作用. .委员会是一个讲坛委员会是一个讲坛, ,每个成员都有发言的权力每个成员都有发言的权力, ,而这些成员既代而这些成员既代 表了不同的利益集团表了不同的利益集团, ,利益部门利益部门, ,也代表了个人的行为目标也代表了个人的行为目标. .在资源一定的条件下在资源一定的条件下, ,成成 员之间的利益很难取得一致员之间的利益很难取得一致. .而一旦某个利益代表未能得到支持而一旦某个利益代表未能得到支持, ,他将会被动执他将会被动执 12 行或拒绝执行委员会的统一行动行或拒绝执行委员会的统一行动, ,导致组织效率的下降导致组织效率的下降. . 委员会必须充分考虑各方利益委员会必须充分考虑各方利益, ,其协调的结果必然是各方势力妥协其协调的结果必然是各方势力妥协, ,折衷的结立折衷的结立 果果, ,这势必会影响决策的质量和效率这势必会影响决策的质量和效率. . ( (三三) )如何利用和驾驭组织冲突如何利用和驾驭组织冲突 避免组织冲突有许多方法避免组织冲突有许多方法, ,首先需要强调组织整体目标的一致性首先需要强调组织整体目标的一致性, ,同时需要同时需要 制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系, ,特别是要注意信息的反馈特别是要注意信息的反馈. .通通 对于非正式组织来讲对于非正式组织来讲, ,首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性, ,积极引积极引 导非正式组织的积极贡献导非正式组织的积极贡献, ,使其目标与正式组织目标相一致使其目标与正式组织目标相一致, ,同时要建立良好的同时要建立良好的 组织文化组织文化, ,规范非正式组织的行为规范非正式组织的行为. . 对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系, ,既要充分认识到参谋的积极作用既要充分认识到参谋的积极作用, ,也也 要认识到协作和改善直线工作的重要性飞在工作中不越权要认识到协作和改善直线工作的重要性飞在工作中不越权, ,不争权不争权, ,不居功自傲不居功自傲. . 其次其次, ,为了确保参谋人员的作用为了确保参谋人员的作用, ,应当授予他们必要的职能权力应当授予他们必要的职能权力, ,这种权力应当更这种权力应当更 多的是一种监督权多的是一种监督权, ,同时同时, ,给予参谋人员必要的工作条件给予参谋人员必要的工作条件, ,使其能够及时了解直线使其能够及时了解直线 部门的活动进展情况部门的活动进展情况, ,并提出更具有实际价值的建议并提出更具有实际价值的建议. . 对于委员会对于委员会, ,一方面应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会一方面应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会, ,并注意委并注意委 员会人选的理论和实践背景员会人选的理论和实践背景, ,力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团, , 同时同时, ,要对委员会的