第三章 企业诊断原理和思路（课件）

第三章 企业诊断的原理和思路 司外揣内 见微知著 以常达变 整体审查 诊法合参 辩证求本 以事实为基础 以假设为导向 严格的结构化 诊断思路 第一节 麦肯锡诊断思想 麦肯锡解决问题的流程，首先是利用系统 化的框架，以事实为基础提出假设；然后 进行数据的收集与分析，从而证实或证伪 假设。借助假设，勾画出研究和分析路线 图，并在解决问题的过程中始终予以指导 ，会极大的加快找出解决方案的过程。 第一句严格的结构化 结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问 题，然后将问题细分，做到相互独立，完全穷尽，即MECE， 如常用工具：问题树。 没有结构，观点站不住脚；利用结构，强化思维。 尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决 问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。 同时，也是知识型公司的一个传承和创新的过程，尊重麦肯 锡公司前辈的经验，不必做重复劳动，当然，也要记得每一 位客户是独一无二的，在结构化深入的过程中需要辩证客户 的具体情况来调整、创新和突破结构内部的具体内容。 以培育与强化核心能力为目标 人力资源管理系统人力资源管理系统 人力资源愿景与战略 人力资源管理 流程与技术 人力资源管理 责任与能力 职能结构 组织结构 职位评价 职位设置 . 功能定位与职责界定 实现 组织绩效 追求 员工发展 企业文化人 才 适 位 激 励 人 才战略目标 各项管理目 标 使命与追求 成为国际一流的电力公司 组织绩效实现组织绩效实现 职业生涯发展职业生涯发展 核心人才 核心能力 素质模型 核心技能 . 核心人才与素质 人力资源管理的分析架构 战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系 绩效管理研究 基础保障工作 人员的持续培训 与有效培训体系建立 企业人力资源管理 体系 责任体系知道/必须做 什么 价值体系 境界/整体价值性 基点 位势 企业战略目标 人 绩效 的人 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带 动80%企业人力资源目标的有效解决 绩效责任体系 构成管理的核心 能力建设 集成人力资源管理 价值体系 构成凝合力 二、寻找并突破 企业人力资源管理的关键点 关键点： 1.价值观与战略目标牵引 2.绩效责任体系 3.能力建设 能力体系 有能力做/完成 支点 绩效管理研究 绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据 愿景使命 战略 目标体系 绩效监控 绩效管理研究 （知识，技 能可能流失 除 非您找到留住他们的办法 行为行为 Behavior (B)Behavior (B) 核心用户 核心用户 态度和行为上都 倾向于您的品牌 您的利润来源 潜在用户 转入倾向 潜在用户 态度上喜欢您的品牌 给他们一个理由转换 长期潜在 长期潜在用户 您未来可能的用户 核心用户描述 q 平均年龄35岁,主要分布于30-45岁 q 个人月收入较高,平均 q 对品牌相对比较关注 q 吸红塔山是因为和“身份”相符和习 惯口味 q A+B（态态度+行为为）的品牌忠诚诚模型， 并且描述品牌核新用户户，转换转换 用户户特征 33% 10% 9% 8.9% 7% 13% 市场份额 21.6% 20.1% 35.8% 19.8% B 9% 6% 10% 75% C 6%7% 5% 82% D 5%2% 10% 83% E 5% 8% 5% 82% F 2%6% 5% 87% 潜在 不稳定 核心 长期 您的品牌 比较较不同品牌的用户户忠诚结诚结 构 价值高的 强劲有力的 成功的象征 精致的 经典的 高质量的 高安全性的 人性化的值得信赖的 豪华的 充满活力的 男性的 创新的 适合家庭使用的 休闲的 品牌 2品类平均水平品牌 1品牌 3 Dummy dataDummy data 识别识别 “品类类”的驱动驱动 因素和“品牌”的驱动驱动 因素 q 了解“品类”的驱动因素和“品牌”的驱动因素。 品类的驱动因素： 各个品牌表现均很强。 但不同品牌之间也有差 距， 品牌2需要加强在这 方面的表现 “品牌2”的品牌驱动 Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 工作方法回顾 外部：行业、消费者、竞争对手分析，机会与威胁 内部访谈与分析：业绩现状、存在问题，自身优势与劣势，核心问题根原因分析 内外部结合：SWOT分析，核心竞争力定义，战略远景描述、公司使命定义，企业战略 定位 消费者需 求分析 竞争战略 选项 结论和建议 行业竞争 态势分析 产业结构 分析 核心竞争 力分析 明确产业 的关键成 功因素 明确消费 者对企业 的要求 明确李宁 公司的竞 争定位和 优势 企业愿景 与使命陈 述 企业 优势与劣 势 核心问题 根原因分 析 企业经营 现状分析 外部 内部 目目标制定流程标制定流程 KPI在管理循环中的作用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 战略性财务KPI和非财务KPI KPI指标与行为模块的对接 KPI指标体系结构 KPI指标库 KPI指标体系 落实 对接 经营检讨机制 第二句 以事实为基础 事实是友善的，可以弥补你直觉的不足，可以提高客户 对方案的可信度，可以让你不要接受“我不知道”； 当然，不要让事实来适应和拟合你的解决方案，不要因 为自己的初始假设而舍不得扼杀自己的婴儿； 应该构建合适的事实基础结构，包括内部报告、行业报 告、分析家报告、统计数据等来判断组织的趋势性信息 、异常现象和最佳实践，只有全面的事实才能显示出威 力。 Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 经销商的要求和抱怨 “李宁每季的SKU过多， 但单品的销量少” “主流产品没有延续性， 我们难以作出销售预估” “产品的系列性不好，例 如，乒乓系列只有服装但 没有乒乓鞋“ “产品没有风格” 李宁现状 设计师设计的产品最终投入生产的不到30，造成大 量的无效劳动 每季SKU过多但单品销量少，李宁每季供应的SKU数 达到。，但单品牌的销售量平均只有。 产品不成系列， 产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月 没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，降低经销 商对产品的销售预估能力 产品的原创性差 产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差 产生的问题的原因分析 研发和市场脱离 研发人员对工艺不熟悉 开发流程不规范 产品策略模糊 公司对研发投入不足 资料来源：公司客户访谈资料来源：各部门访谈 研发 1 生产 品牌 3 渠道 42 第三句以假设为导向 利用适当的结构将问题简化细分之后，就可以进入界定问 题的下一个步骤：提出可行的假设。即大胆假设，小心求 证。 假设对于设计分析工作规划非常有意义，尤其体现在“在第 一次会议上解决问题”活动中，在最终产品的共同方向指导 下，让假设决定分析，利用分析的优先顺序，忘记绝对的 精确，确定困难问题的范围。这样可以节省时间，提高讨 论和决策效率。 但是，不能让初始假设成为头脑僵硬的借口，因为有可能 先入为主。 论证能力论证能力 是思维过程 是经验总结的能力 是说服自己的能力 是自信的前提 EXIT 问自己 你的“观点”是什么？what is your point? 你有什么理由（reasons）得出这样的论点？ 你有什么证据（evidence ）支持你的理由？ 你有没有考虑过相反的或者替代性的论点、或 者这一论点的复杂性？ 你的理由和你的论点之间的联系可靠吗？ IIS Lab, Auburn University 论证过程四要素论证过程四要素 观察案例 找问题 找答案 观点：内在行业本质，产业链竞争 理由：特点、环境、条件、好处 证剧：新颖、典型的细节、事实 论据：联系、原理、常理 Go Go Go Go EXIT 1.质疑你的论证 2.针对论证提出替代方案 3.决定要承认什么 4.以回应来作为次要论证 EXITCONTENTS AcknowledgementAcknowledgement andand responsesresponses 生产线、物流、零售生产线、物流、零售 IIS Lab, Auburn University 整合 竞争 时代 变了 市场 快速 反应 巴比 沙拉 成本 要求 汇源果汁优化生产工序 IIS Lab, Auburn University （一）避免不恰当的证据 需要清醒认识到不同学科使用证据的不同 特色或方式 使用代表性的证据，历史学中有“孤证不 立”的原则； 精确地使用证据，即完整地理解语境； （二）他人对证据质疑的几种方式 论文忽视了相反的证据存在；有些学者故意忽视相反证 据的存在； 论文中没有过硬的数据；所以大约、大量、少量等词避 免用； 证据老旧，没有列举新的研究成果，看参考文献就可以 得知； 证据不权威，权威专家不引用，引用非权威的观点； 证据不够多； 全程判断不成立。所以要警惕全称性的判断：全部，完 全，根本，都，一贯，从来等词慎用 不同学科使用证据的特色 不同的学科对于证据的使用有共同要求，但也有自己的学科特色。 大多数人文学科用直接引用的方式； 法律学科中用引用与借用前人观点的方式； 人类学中用细致的描述法作为证据； 自然科学中用数学推导或者实验数据作为证据； 艺术、音乐、历史与人类学使用影像资料作为证据； 历史和人类学中使用档案作为证据构建故事； 哲学中使用各种原理进行推导，因此公认的原理和推导规则是证据 第二节 第二节 见鉴见鉴中医诊断学中医诊断学 诊 - 诊察、了解 断 - 分析、判断 疾病：指在一定的病因（包括六淫、七情、遗传、饮 食、劳逸、外伤等）作用下，人体内部及人体与环境 的平衡协调状态遭到破坏，所引起的具有自身演变规 律的异常生命活动过程。 中医诊断学：是根据中医学理论，主要研究诊察病情 、判断病种、辨别证候的基础理论、基本知识和基本 技能的一门学科。 企业诊断学的学习任务和大四的突破 是一门诊治企业疾病的科学，通过调研、与企业管理人员 合作，运用各种科学方法，找出企业中存在的问题及其原 因，提出改善方案并指导实施，谋求企业兴旺发达的一种 经济管理活动。 是企业咨询学的核心环节和主体任务，其学习任务重在掌 握诊断的思想、原理、过程、思路、方法、技术和诊断报 告制作及其技术。 大四突破：深入应用、探索和整合本科四年所学管理知识 与工具，而非简单重复学习四年所学的各科相关知识。 “企业体”与人体类比 脑 肝 肠胃 肾和心脏 神经 骨骼 消化 系统 战略战术决策(方针模糊甚至错误、决策能力不足) 眼睛(近视)信息反应(对外部环境变化的察觉与反应能力) 收益能力(收益外流、资源运用闭塞、资源吸收、 消化不 良等) 管理制度(信息的上传下达、策略方针的贯彻) 业务组织(通过组织结构调整适应外界变化) 人员和物资的新陈代谢(更新和创新，领军人物的产生等 ) 高血压 脉 搏不规则心脏 风湿症胆固醇 血 液 资金周转(收支不平衡、资金调度、贷款呆帐、不良资 产过多) 战略决策 信息反应 收益能力 管理制度 人员和物资的新陈代谢 组织部门 资金 总裁 计划发展部 信息中心 营销部门 财会部门 人力资源部门 企管部 决策 系统 主诉资料 是调查、认识、分析、处理疾病的重要线 索。 其诊断学意义在于： 为确定主症提供范围和依据； 可提示病情的轻重缓急及救治原则； 确定问诊和检查的主次和顺序； 是确定病种和辨病位、病性的主要依据 ； 是界定现病史和既往史书写内容的依据 。 资料类型： 必要性资料 特异性资料 偶见性资料 否定性资料 一般性资料 去粗取精，去伪存真；由表及里，由此及彼。 中医诊断基本原理 司外揣内 以常达变 见微知著 中医诊断的基本原则 n（一）整体审查 n（二）诊法合参 n（三）病证结合 感性认识 （现象依据） 理性认识 （本质判断） 症辨 当前本质 当前的主要矛盾 全过程本质 疾病根本性矛盾 辨“证” 辨“病” 病证结合 “病”与“证”的关系： 同病同证、同病异证、异病同证、异病异证 基本原理 1司外揣内，又叫“从外知内”或“ 以表知里”，是指通过观察、分 析病人的外部表现（症状和体 征），就可以测知其体内的病 理本质（脏腑气血变化）。 2见微知著，是指通过观察局部 的、微小的变化，可以测知整 体的、全身的病变。中医学含 有“生物全息”的思想，故提出 局部为脏腑的“缩影”。 3以常达变，是指以正常的状态 为衡量标准，就可发现太过或 不及的异常变化。 1整体审察，是指诊断疾病时，既要重 视病人整体的病理联系，又要注重将 病人所处的社会环境和自然环境结合 起来综合地判断病情。 2四诊合参：一是指望、闻、问、切四 诊并重，诸法参用，全面收集病情资 料；二是指对四诊收集的病情资料， 必须综合分析、参照互证，以全面准 确地作出诊断。 3辨证求本，是运用四诊收集到症状、 体征、病史及其他临床资料进行分析 、综合、辨别、判断，以探求对疾病 本质及其规律作出概括。 基本原则 中医诊断学 1.司外揣 内 视其外部 以查内脏 变化 2.见微知著 局部变 化包含整 体的生理 与病理信 息 3.以常达变 从对比中找出异常 中医诊断中整体审察的要求 疾病中存在整体影响：即局部与全身的互相影响，精神 、气机与形体的互相影响，脏腑与气血阴阳等的互相影 响，机体与周围环境的互相影响等。 整体性：统一性、完整性和联系性 全面了解局部与全身的病情表现，了解病史、体质、环 境等情况；对病情进行全面分析，综合判断，认识病变 的因果关系、演变发展趋势等。 基本概念：诊法 诊察、收集病情的基本方法 望 区别 闻 - 问 切 联系 诊法 “四诊”主要内容： 望：神、色、形、态及局部望诊 闻：听觉、嗅觉 问：询问病情与病史 切：脉诊与其他按诊方法 症状与体征： 症状：主观不适应的感觉； 体征：客观检测出的异常征象。 二者常合称为广义“症状”，简称“症 ”。 .医诊断病、证结合的意义虽均为对疾病本质的认识，但 病、证反映的侧重面有所不同，故既要辨证，又要辨病 ，不能互相取代。 2.医诊断在辨病基础上辨证：确定了病名，便可根据该病 的一般演变规律而提示常见的证型；先辨证后辨病：当 疾病的本质尚反映的不够充分时，则先辨证不仅有利于 当前的治疗，并且通过对证变化的观察，有利于对疾病 本质的揭示，从而确定病名。（在辨病基础上辨证和先 辨证后辨病各有好处） 3.标本兼治，头痛医脚，同病异治，异病同治等 辩证求本 基本概念二、辩证 在中医理论指导下，对病人的各种 临床资料进行分析、综合，从而对 当前的病因、病位、病性、邪正对 比等本质作出判断，概括为完整证 名的诊 断思维过程. （二）辨证的思维要点 1、掌握辨证要点、鉴别证间差异（特点准确、区别对比） 2、分清证的主次，注意证间转化（矛盾发现，联系与转化） 3、详审证间标本，区分先后因果 4、辨明寒热虚实，识别证候真假 三、辨证的基本内容和步骤 （一）辨病因 （二）辨病位 表里定位法 上下定位法 气血定位法 脏腑定位法 虚实定性 （三）辨病性 寒热定性 （四）辨病势（五）辨病机（六）辨证名 1.探求病因 2.落实病位 3.分辨病性 4.判断病情 5.审度病势 6. 阐释病机 7.确定证名 八纲辨证 - 总纲 脏腑辨证 气血津液辨证 - 内伤杂病 经络辨证 六经辨证 三焦辨证 - 外感病 卫气营血辨证 病因辨证 - 疾病形成原因 辨证方法 八纲辨证 根据病位、病势、病性及邪正力量对比情况，八纲可归纳 为四对纲领。即： 表里辨证（病位、病势） 寒热辨证（病性） 虚实辨证（邪正力量对比） 阴阳辨证（前三者的综合） 基本概念三、证、病、症的区别症的区别 证：即证候，是疾病发生和演变过程中某一阶段本质 的反映。提示病因、病机、病位、病性、病势，为论 治提供依据。如：肺炎的热邪壅肺、肺阴虚证 病：是在病因作用下，正邪斗争、阴阳失调所产生的 具有特定发展规律的病变全过程，具体表现为若干特 定的证候群和不同阶段前后衔接的证候 。具有一定发 展规律的邪正交争、阴阳失调等演变过程。 是对疾病 整个病理过程的概括。 如：肺炎、脑炎、胃溃疡、高 血压 症：即症状含体征。病人自我感觉的身体不适和异常 变化称“症状”；医生诊察患者发现的异常表征，称 “体征”。分类：包括自觉症状和他觉症状，是疾病分类：包括自觉症状和他觉症状，是疾病 证候本质的外在表现。证候本质的外在表现。 自觉症状自觉症状是指病人自我是指病人自我 感到的异常变化感到的异常变化 如：头痛、头晕、胸闷、恶心、腹如：头痛、头晕、胸闷、恶心、腹 胀、耳鸣。胀、耳鸣。 他觉症状他觉症状医者通过四诊获得的异常医者通过四诊获得的异常 特征特征 如：面红目赤、下肢浮肿、舌苔黄、脉数如：面红目赤、下肢浮肿、舌苔黄、脉数 病、证、症的区别与联系 症：是疾病所反映的现象；是辨证辨病的基础。 证：反映疾病的本质；是对证的概括。 病：反映病理变化的全过程。 (1)辨病有利于从全过程、特征性上认识疾病的本质 ，病为全过程的基本矛盾。 (2)辨证有利于认识疾病当前阶段证候的病位与性质 ，证为当前阶段的主要矛盾。 都是对疾病本质的认识，存在着同病异证、异病同证的 特殊关系 。 三、辨病的诊断学意义 （一）总揽病变全局 （二）治疗针对性强 四、辨证与辨病相结合 （一）辨病在先，以病限证 （二）从病辨证、深化认识 辨病以获得对疾病的整体本质和全过程病变规律的认识。在辨 病的基础上进一步辨证，又可获得疾病不同阶段病机特点的具 体认识。 （三）辨病、辨证相得益彰 .以主症为中心进行辨证，在四诊阶 段目标明确，有利于病情资料的系统条 理、重点突出、主次分明。在辨证阶 段，有利于确定病位、病性，提示 诊断的大致方向。 “同病异治”或“异病同治” 指同一种疾病，由于患病的对象、发病的时间、 地区以及患者机体反应等的不同，或疾病处于不同的 发展阶段，它的本质特点有所不同，表现的“证”， 也就有所差异，治法亦应不同。 如同为水肿病 根据其本质特点，可以辨为多种证候，就脏腑而言， 其主要涉及肺、脾、肾三脏； 就其性质而言，既可以是虚证，又可以是实证； 就病因而言，有风热、风寒、邪毒和水湿等等; 故合理的治疗就必须根据这些特点，采取不同的治法 。 第三节 企业诊断思路 OLSS 模型 企 业（ 转 换 系 统 ） 从输出效果看成绩与问题（Output) 从管理环节找经验和原因（Link） 从观念、体制与机制找根源（System） 针对原因和根源提出改善方案（Scheme） OLSS 模型 系统理论是OLSS 模型 的理论基础 输入 INPUT 输出 OUTPUT 最终落实到输出效果的提高上最终落实到输出效果的提高上 OLSS 模型解析 从输出效果看成 绩与问题 从管理环节找经 验和原因 从体制、机制和 观念找根源 提出改善方案提 供配套服务 达到整体优 化的目的 综合诊断 针对原因和根源提出操作性强的解决 方案，通过配套服务予以落实 全面提升企业管理平台，达到管理、 效益、竞争能力整体优化的效果 成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断 配套服务整体优化 综合诊断的思路 企业输出效果四力 分析，包括： - 获利能力 - 运营能力 - 发展能力 - 贡献能力， 共 24项指标 对每一个部门的输 出效果进行分析 满意度分析 从输出效果 看成绩与问题 从管理环节 找经验和原因 从体制、机制和观念 找根源 企业整体及每个部门都有相应的一系列考核指标作为部门输出效果衡量标 准，通过与行业水平对比、与先进企业对比、与自身对比找出问题 企业的每一个职 能部门的职责都被 分解为若干管理环 节 诊断从分析职能 部门的管理环节的 运行状态入手，判 定其是否处于正常 的受控状态 不仅要从企业各 管理环节找出病因 ，更要从机制与体 制找到根源 针对企业实现战 略目标存在的主要 矛盾，确定专题， 提出针对性的应对 方案 财 务 分 析 & 满意度分析 SWOT 分 析 （含核心竞争能力分析） 相关主要 管理环节分析 目标、外部环境、 内部条件 三者 动 态 平 衡 分 析 资料搜集整理参观面谈调查 综合汇总 综合诊断 主要工作流程 综 合 诊断报告 见面会 综 合 诊 断的主要内容 综 合 诊 断 de 主 要 内容 对外部环境的了解并初步分析 分析产生问题的主要原因及根源 确诊企业经营的主要业绩与问题 了解企业的发展战略设想 对企业的目标、内部条件、外部环境三者动态 平衡分析，找出实现战略目标的主要差距 确定企业管理的主要矛盾，提出针对性强、 需要改善的课题 企业综合诊断的大思路 侦测内外环境的变化。 指出管理实况的征候。 分析经营问题的根因。 检讨经营策略的方向。 健全整个组织的运作。 提高长期财务的收益。 战略与组织管理 体制机制 人力资源管理 相 关 管 理 de 主要管理环节 概 要 分 析 研发与营销管理 财务管理 生产物流管理 技术与质量管理 计算机辅助管理 等 根据发现的问题，对于可 能涉及的相关 管理领域，要对主要管理环节进行概要分析 例 如 综合诊断可能涉及的各管理领域 管理组织输出效果与管理环节 人力资源管理输出效果与管理环节 生产管理输出效果与管理环节 物流管理输出效果与管理环节 市场营销管理输出效果与管理环节 成本管理输出效果与管理环节 财务管理输出效果与管理环节 企业各职能管理部门的 输出效果与管理环节分析 获利能 力 运 营 能 力 企 业 综合经济效益 分 析 发 展 能 力 贡 献 能 力 财务 “四力” 24个 指标 确 定 企 业 经 营 的 主 要 成 绩 和 问 题 综合诊断工作之一四力分析 获 利 能 力 净资产净资产 收益率 总资产报总资产报 酬率 主营业务营业务 利润润 率 资资本收益率 成本费费用利润润 率 运 营 能 力 资产负债资产负债 率 流动动比率 速动动比率 现现金流动负债动负债 比率 存货货周转转率 应应收帐帐款周转转率 已获获利息倍数 发 展 能 力 主营业务营业务 增长长率 利润总额润总额 增长长率 总资产总资产 增长长率 资资本保值值增值值率 固定资产资产 增长长率 固定资产资产 成新率 经营经营 活动产动产 生的现现金净净流量增长长率 研发费发费 用率 贡 献 能 力 社会贡贡献率 社会积积累率 全员劳动员劳动 生产产率 人均收入 满 意 度 分 析 产品最终用户满意度分析 下序对上序的满意度分析 合作伙伴的满意度分析 资源供应商满意度分析 权益所有者满意度分析 综合诊断工作之二满意度分析 外部环境 分析 行业主要竞争对手分析 行业主要产品供求关系概要分析 主要客户及主要目标市场分析 政治经济政策法律法规分析 资源供应情况分析 行业可比性主要指标调查分析 综合诊断工作之三外部环境分析 内部条件 分析 企业经营资源状况分析 （*） 产品 P-Q 分析及主要产品获利能力分析 企业管理水平分析 领导班子及企业文化分析 体制和机制分析 经营资源状况：包括供应能力、生产能力、 营销能力、人力资源管理、研发创新能力、信息 的搜集、处理与应用能力、资本运作能力等 综合诊断工作之四内部条件分析 产品/服务如何使客户增值 企业如何使产品增值 核心能力的独特性分析 企 业 核心竞争能力 分 析 核心能力的模仿壁垒分析 主要产品竞争力及可替代性 显在及潜在的竞争对手分析 综合诊断工作之五核心竞争力分析 人力资源 管 理 的 输出效果 人力资源管理的输出效果 1 2 3 4 劳产率 满意度 人员流动性 人员构成 人力资源 管 理 的 主要环节 人力资源管理的主要管理环节 1 2 3 4 5 6 招聘 任用 培训 晋升 考核 激励 人力资源咨询思路 经济效益 现 状 劳产率 满意度 流动性 现状 标准 财富 经验 成绩 发扬 问题 任 用 激 励 晋 升 培 训 考 核 招 聘 标准 人员构成 人力资源服务 人力资源课题开展的目的 战略目标 传统劳动 人事管理 现代人力 资源管理 符合现代企业发展的、多角化、 网络化的科学分配制度 设计中、高层干部选聘、考核、 激励、晋升的科学依据 针对性的培训 人才的开发与培养 输出效果 管理环节 市场营销管理 1、销售业绩 2、产销衔接 3、竞争实力 1、市场营销总体战略 2、市场调查、研究与预测 3、营销策略与计划 4、营销管理组织 5、营销基础工作 6、营销考核、控制与 激励 市场营销输出效果细分 销售收入增长率 销售利润率 销售费用率 销售回款率 应收帐款周转率 销售合同履约率 服务投诉率 （一）销售业绩细分 市场营销输出效果细分 产品销售率（品种、数量、金额 ） 库存变动率（产成品数量、资金 和结构的变化） 成品资金周转率 （二）产销衔接细分 市场营销输出效果细分 市场占有率 市场覆盖率 新客户开发率 老客户保有率 新产品销售率 出口产品销售率 品牌的知名度和美誉度 （三）竞争实力细分 第四节 识别问题和界定问题的诊断 思路 麦肯锡解决问题的基本方法 七步成诗法 麦肯锡解决问题的基本方法“七步法” 第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键 议题 （漏斗法） 第四步 制定详细的 工作计划 第五步 进行关键 分析 第六步 综合结果并 建立有结构 的结论 第七步 整理一套有 力度的文件 ? 一周结果， 然后再来 ? . . ? . . ?. ? 第一步陈述问题 一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种 无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点 清晰地阐述要 解决的问题 其他方面：问题的背景情况 1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？ 2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？ 3.范围限制 哪些因素将不被考虑 4.努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问 题的方案是否成功 5.解决问题的时间 允许多少时间解决该问题 6.所需的准确度 需要多高的准确度？ 逻辑树 问题陈述 问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 为什么使用逻辑树？ 1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决 的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个 问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括 了各个方面(即没有重叠没有遗漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架 4.协助重点使用组织框架及理论 第二步：分解问题 93 类型描述推论的成份 首先定义问题， 再将问题分成不同 的部分 先给出解决问题的 假设方案，然后举出 所需的充足原因来验 证或推翻这个假设 列出关键问题，使 之能用是或否 来回答，然后按照 需采取之相应行动的 逻辑顺序排列 推论 以假设 为主 问题图 利用推论及假设为 主的逻辑树来找出 问题 逻辑树的末梢以问 句形式结束 利用问题图来找出 选择方案，通常在 项目后段程序使用 行动、主张 、标准、问 题、话题 原因 ？ ？ 什么/ 如何 原因 是 否 逻辑树的三种类型 94 第三步 消除非关键议题 首先经过反复推敲 在最重要的议题上多花功夫 在做一个高难度项目时，淘 汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间 淘汰的问题 议题1 陈述问题议题2 议题3 议题4 第四步制定详细的工作计划 定义 如何做 好 根据最终成果 沿逻辑树倒推 形成问题 议题可以是一 个或可以引发 某些行动的重 要问题 确保每个问题 尽可能地得到 详细阐述 确定小问题 假