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1、人性的研究 u “人”：马克思认为“人是社会关系的总和”。 u “人性”：是人的属性的简称，包括两个方面：自然属性 （动物性）人的本性和社会 属性 （社会性）人的本质 u 名家主张（我国学术最发达的两个时期）： 周秦诸子：汉魏晋南北隋唐五代承袭，独立发展时期 赵宋诸儒：元明承袭，中国与印度融合时期（清朝承袭汉宋时代的学术） 佛氏：印度学术，佛教：禅宗 庄子、老子：性善论，道家，“道法自然”与“无为而治”，三宝：慈、俭、不敢为 天下先 孔子：性善论，儒家，首重伦理，“仁”，良知良能，温良恭俭让 孟子：性善论，儒家，首重伦理，“义” 荀子：性恶论，儒家，首重伦理，“礼”，“父慈、子孝、兄友、弟恭、夫义、妇听 、长惠、幼顺、君信、臣忠”。疏不间亲、贱不凌贵、下不犯上” 韩非子：性恶论，法家，“刑“，强性恶，“以法治国”，为当政者提出有效的“治 国”方法 朱子：性善论，利己而不损人，人己两利 墨子：性善论，墨家，“爱”，利人而损己，“以爱治国”，侧重于下层社会实践 告子：性无善无恶 孙子：兵家，“兵”，“修道而保法”，“令民与上同享” 斯宾塞：自由竟争，性恶，损人 达尔文：强权竞争，性恶，损人 尼采：超人主义，”剿灭弱者，为强者天职“ 孟子的性善论 交往的需要是人们行为的主要动机 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去 了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励 具有更大的影响 应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足 他们社会需要程度的增加而提高 “人皆有不忍人之心。所以谓人皆有不忍人之心者，令人 乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心非所以内交于孺子之父母 也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐 之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非 之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之 心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病 ！ X理论 斯密在国富论中认为，个人的一切活动都受“利己 心”支配每个人追求个体利益会促进整个社会的共同利益 ，这种个人利益的追逐者就是“经济人”。 泰罗科学管理认为人是经济人，人天生是懒惰的， 生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志向 ，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。 这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理员工的出发点 。 X理论更适合那些简单、机械、不需要 很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位， 例如流水线上的工作。 Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义 工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶 工作不是人的本性 人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是 人的本性 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造 性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥 尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。 Y理论更适合那些工作本身对个人具有很大 的吸引力，能够体现个人得能力和才华的工作， 例如科研设计工作。 复杂人与告子的性无善恶论 人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件 和环境而改变 人在同一时间有多种需要和动机 人在组织中生活，可以产生新的需要和动机 人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造 及他跟组织之间的相互关系 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一 样的，没有一套普遍适用的管理方法 n“性无善无不善也。” n“性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性 之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。” 理性的经济人假设-经济学 u 企业是理性的经济人： 企业的类型国有企业、股份制企业、私有企业 （追求利润最大化的、追求股东满意利润的、追求社会效益最大化的） Why?(例3：委托-代理理论) 结论：国有企业改制的方向应该是退出某些行业而非“抓大 放小”， 我国东北地区的教训已证明了这一点。 u 个人是理性的经济人：追求个人效用最大化（资本 、休闲 ） u 资源的有限性 人事矛盾一般规律 ： 6 事的总量与人的总量的矛盾 6 事的结构与人的结构的矛盾 6 岗位要求与个人素质的矛盾 结论： 从经济学的角度讲，作为个体的人力资源，为避免35岁被 淘汰，人们必须具有几大资本：知识资本、经验资本和人 际关系资本，而过了35岁后，应增加健康资本。 从人性的角度讲，人性的弱点就在于人性中天然地包含了 “兽性”，始终进行着自身的“人性的斗争”，具体表现为： I want to do sth 与 I ought to do sth。 -禽兽 -小人 -俗夫 -君子 -圣人 动物性 动物性 动物性 动物性 动物性 基于“人性”的分类 ： 专题二、人力资源管理理念 人力资源管理是每一位管理者的职责，而不仅仅 是人力资源管理部门的事。凡是管理者都需要在人力 资源管理观念和技巧方面具有扎实的功底。 赢得员工的献身精神是成功的人力资源管理的基 石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都非常 有助于员工献身精神的培养。 1、加强人力资源管理的重要性与意义 （1）现代企业的要求： “产权明晰、政企分开、权责明确、 管理科学。” （2）从把企业“做大做强”看人力资源管理的重要性。 （例0：企业在市场中的竞争） （例1：文凭的作用） 2、人事管理与人力资源管理的区别： 项目现代人力资源管理传统人事管理 观念员工是具有主观能动作用的资源员工是投入的成本负担 内容不仅是人员与劳动力的简单管理，而 且是人力资本的管理 人员与劳动力的简单管理 范围扩大到非正式组织、团队乃至组织外正式组织内 组织结 构网络型树型或矩阵型 视野广阔、深远较狭窄 性质战略、策略性战术、业务性 深度主动、注重开发被动、注重“管人” 功能系统、整合单一、分散 地位从决策层到全员人事部门执行层 作用决定企业前途提高效率与工作生活质量 工作方式参与控制、隐秘 协调关系合作、和谐监督、对立 角色挑战性、动态性例行性、记载式 导向组织目标与员工行为目标一致组织目标与员工行为目标分离 3、人力资源管理架构 ： 企业战略目标 员工流入管理 激励机制 薪酬管理 职业生涯计划 培训与开发 员工流出管理 员工流动 管理 员工换岗管理 人力资源规划 绩效管理 工作分析 4、人力资源管理的原理与职能： （1）原理： 以开发为先导的原理：强调人力资本的投入而非使用。 系统原理： 突出了系统的思想，即把企业组织的整体视为一个系统 ，而人力资源管理自成一个子系统。 人本原理：重视“人性”，把人视为管理的最主要因素与企业的最重 要资源，充分发挥人的潜能。 （2）职能： “选人”（“最适”高于“最优”） “育人”（实用性原则） “用人”（量才而用，工作丰富化） “留人”（薪酬，心理） 讨论 1. 分析“三个和尚没水喝”现象。 2. 这儿有八种人，你准备怎么安排他们？ （） 勇敢但不计后果； （） 点子多但不听话； （） 有本事但过于谦虚； （） 听话但没有原则； （） 踏实但没有创意； （） 能力强但不善合作； （） 机灵但不踏实； （） 是将才但有野心 评析： 这就是一个人力资源管理问题：把合适 的人放在合适的位置。 我们有时埋怨手下这不是那不是，但站 在人力资源管理科学的角度看问题，我们认 为：没有不好的员工，只有不好的老板。这 话可能有些人不爱听，但建立这样的理念很 重要。 人力资源管理不是“管人”，而是爱人 、善待人、尊重人、理解人。 用人之道 象希望别人怎样对待自己那样去对待别人； 相信每个人都有专长，使每个人感到自己很重要； 以表扬的方式鼓励人们去取得成功； 以自己的工作速度去带动众人的速度； 以实际行动向别人表明你是一个善始善终的人； 给别人以热情； 坚持原则； 敞开办公室的大门； 培养职工的自豪感； 告诉职工不能吃老本； 创造敢于冒险的氛围和使员工热爱本职工作的环境； 聆听员工的意见，掌握听意见的艺术、批评要讲策略； 减轻对部下的压力，成为解决问题的能手； 从公司内部培养人才。 专题三、人力资源开发与管理的方法和技术 第1讲（补充内容）人力资源规划的标准一：企业战略 企业战略 发展战略 经营战略 集中战略 差别化战略 成本领先战略 多元化战略 一体化战略 密集型战略 思路： 机会威胁 宏观环境 企业 竞争者 优势机会 劣势威胁 顾客 行为 市场 细分 目标 市场 增长 战略 竞争 战略 定位 战略 产品 策略 定价 策略 促销 策略 渠道 策略 组合策略 战略绩效控制 与评价系统 实施系统 战略能力分析系统 市场分析系统 战略决策系统策略决策系统 案例1： 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求 。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。 法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。 而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。 三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄 ，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来 的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一 个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧 握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不 但没有停顿，反而增长了200，为了表示感谢，我送你一辆劳施 莱斯！ 这个故事告诉我们，未来什么样的生活取决于今 天什么样的选择。今天的生活是由三年前我们的选择决 定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。一 个领导者一定要选择接触最新的信息，了解最新的趋势 ，从而更好的创造美好的将来。 第2讲 （人力资源规划的标准二） ：工作设计 一、工作分析(对现有工作的客观描述) （1）工作分析解决的问题： 不同岗位之间的可比性，实现员工之间的相对公平。 人员与岗位的匹配。 （2）工作分析的作用： 是人力资源管理的基础； 是每位员工工作职责的依据； 是招聘、规划、培训、考核、薪酬及优化组织结构的依据。 （3）工作分析的内容： 5W2H：（谁做、做什么、在什么地方做、何时做、何时完成、怎么做、 做到什么程度） （4）工作分析的程序： 岗位调查岗位分析岗位评价岗位分类 数据 资料 工作说明书 岗位规范 性质相同 的同类岗 位分级 不同岗位 的分级 二、工作再设计的综合模型(对已有工作的改进)： 高层 领导 组织设计 组织目标 工作标准（作业规范） 工作分析与工作再设计 管理 人员 技术 人员 一线 工人 企业再造工程：组织结构 组织目标再确认 高层 领导 职位说明书 任职资格与工作环境说明 管理 人员 技术 人员 工作分析 工作设计 工作方法研究 工时研究 主要因素: 工作内容、 职能、任务 关系、目标 绩效、成果 指标等 组织内部因 素: 组织结构 资产重组 人员变动等 环境因素: 社会、经济 政治、法律 科技环境 非正式组织 因素: 团队建设 合理化建议 员工满足感 原来已存在的组织 新的组织 工作设计是对新工作规范的认定与新工作的完整描述； 工作再设计的方法： 1）工作轮换；2）工作扩大化；3）工作丰富化 三、 工作评价(对同一职务系列下不同岗位的测评定级) 岗位评价系统 B 工作层次 B1内部工 作层次 B2对外工 作层次 C 控制范围 C1 财力 C2 人力 E 领导能力 E2管理范围 E1决策水平 F 挑战性 F1 独立性 F2 创造性 F1工作环境 D 影响力 D1工作作用 D2工作影响 A 资格 A1 学历 A2专业水平 A3 经验 岗位评价的六大因素及其子因素 工作评价方法 1、排序定级法； 2、套级法； 3、因素比较法； 4、计点法(评分法):层次分析法（AHP法 ）：确定权重 讨论 1、为什么要进行工作分析？ 2、如何做好工作分析？ 3、谈谈你对公平的理解，应如何解决？ 第3讲 （人力资源规划的标准三）：绩效管理 （1）绩效： u 涵义 ：过程与结果 u 结构：任务绩效与关系绩效 u 特点：多因性、多维性、动态性 （2）绩效管理： u 以绩效考核制度为基础的人力资源管理子系统，它表现为一个有 序的复杂的管理活动的过程，其主要流程为： 应用开发准备阶段实施阶段总结阶段考评阶段 u绩效管理的作用： 绩效管理是企业战略落地的载体； 绩效管理是企业价值分配的基础； 绩效管理是构建和强化企业文化的工具； 绩效管理是提升管理的有效手段。 （3）企业绩效的来源： 要探讨企业绩效的来源，就必须了解企业到底为了谁的利益而 经营？目前企业界有四种价值观： 企业存在的理由是为股东利益最大化。 -美国 企业存在的理由是为了创造和维持社会的和谐，即为了员工的利益 而经营。 -日本、德国、瑞典 企业存在的理由是为实现利益相关者的整体利益适度与均衡。 -美国（20世纪20年代末）、英国 企业存在的理由是为顾客。 -目前流行于市场经济国家 （4）绩效评价： 绩效评价：用正式的结构化的制度来衡量、评价并影响员工与工作 有关的特性、行为和结果，以考察员工的实际绩效，了解员工的潜力、 以期获得员工与组织的共同发展。其模型如下： 考评者被考评者 标准 程序 方法 周期 制度 绩效评价方法： 书面描述法； 关键事件法； 行为观察法； 行为定位评分法； 加权选择量表法 排序法； 配对比较法； 强迫分布法 目标管理法； 绩效标准法； 直接指标法； 成绩记录法； 360度反馈评价法。 结果导向型的评价方法 行为导向型主观评价方法 行为导向型客观评价方法 品质主导型评价方法 绩效评价的误差： 绩效评价标准不明确； 近期效应； 光环效应； 宽容化倾向； 完美倾向； 中庸之道； 好恶倾向； 逻辑推理倾向； 轮流坐庄倾向； 人际关系化倾向； 年龄、性别倾向，等等。 分类分层考核体系： 分类：技术、管理、营销、事务等； 分层：高层管理者：“做正确的事” 中层管理者：“把事做正确” 基层管理者：“正确地做事” 考核责任与考核程序： 考核责任：目标承诺；过程辅导；评价和反馈。 考核程序：绩效计划（期初）、绩效辅导（期中）、考核 及反馈（期末 ） 考核等级与考核关系 考核实施 讨论： 1、绩效管理在人力资源开发与管理中地位？ 2、为什么说绩效管理是人力资源管理人士心 中永远的痛？ 3、到底应如何作好绩效管理？ 4、如果评价对象是老总的亲信，而该同志的 表现又不怎么好，你该如何做？ 第4讲 人力资源规划 背景： 20世纪以来人力资源计划的变化： 时期计划关注点目标群 体 出现模式 1890年 1940年工作设计小时雇员 1、正式的职位分析；2、工作负荷人员配置 表；3、薪酬预算与控制。 1940年 1960年 雇佣连续 性小时雇员 管理雇员 1、组织图 ；2、更替图；3、工作负荷预测 。 1960年 1970年 就业稳 定性 （平衡需求与供给） 管理雇员 专业 雇员 技术雇员 1、技能清单； 2、正式的预测 活动； 3、在预测 中运用数学模型。 1970年 1980年 反优先雇佣行动 更有效地利用人力资源 管理雇员 专业 雇员 技术雇员 1、反优先雇佣行动模型；2、以计算机为基 础的人力资源信息系统；3、人力资源成本- 效益分析；4、人力资源计划部门的正式化 ；5、人力资源计划与企业战 略和预算相联 系。 1980年 1990年 职业 生涯管理 人力资源对利润的贡献更 大 所有雇员1、职业 生涯规划与开发；2、职位再设计 和 组织 重组。 1990年 以后 终身雇佣与临时 雇佣结合 让终 身雇佣员工成为战 略 资产 ； 全球化 所有雇员1、人力资源审计 ；2、人力资源标杆；3、 以人力资源计划为目标的跨国竞争力。 一、人力资源规划制定程序 阶段1：预测阶段2：树立目标阶段4：控制、评价阶段3：实施 高层管理者支持 “硬性”目标： 员工年龄结构 学历层次 职称比例 人力总成本 “软性”目标： 员工满意度 员工成熟度 岗位适应度 企业文化等 资料分析： 档案资料 用工情况 组织环境战略 生产力 人力资源预测： 需求预测 供给预测 人力资源规划 项目： 招聘与选拔 培训与开发 薪酬管理 激励机制 员工职业生涯 劳动合同管理 人力资源 规划实施 情况的反 馈、评价 人力资源政策 与目标 二、人力资源需求预测 （一）、人力资源需求预测： 1、影响人力资源需求的因素 劳动的可替代性 产品需求弹性 人工成本 其他生产要素的供给弹性 2、人力资源需求预测的方法 主观判断法 集体预测法（德尔菲法） 趋势预测法 回归预测法 转换比率法 工作负荷预测法 三、人力资源供给预测 （二）、人力资源供给预测 1）内部供给预测 2）外部供给预测 技能清单 管理人员置换图 人力接替模型 转换矩阵 （三）、人力资源供求平衡 组织需要与个人需要的平衡 人力供求平衡 （四）、人力资源规划编制 1、总体性的人力资源规划编制 2、业务性的人力资源规划编制 四、人力资源信息系统 （一）建立人力资源管理信息系统的步骤： 1、对系统的规划； 2、对系统的设计与开发； 3、对系统的实施； 4、对系统的评价与反馈。 （二）人力资源管理信息系统的过程： 输入转换输出反馈、控制 组织信息 个人信息 人力资源部 文件 报表 讨论： 1、你怎样看待“规划”？，为什么社会上 流行说“规划”是“鬼划”？ 2、 “规划”与“算命”有什么区别？ 3、应该如何作好“人力资源规划”？ 第5讲 招聘与录用 （1）过程： 招聘选拔录用 配置 （2）人力资源获取的基本程序： 1）制定获取计划； 2）媒体宣传； 3）组织落实； 4）初试、复试、录用与配置； 5）总结与评价。 （3）人员招聘的渠道和技巧： u人员招聘的渠道： 内部招聘渠道： A、内部媒体；B、组织成员引荐；C、档案记录。 外部招聘渠道： A、报刊招聘广告；B、学校毕业生就业双向选择会； C、就业中介机构；D、互联网招聘网站。 u人员招聘的技巧： A、与有关机构建立和保持良好关系； B、做好招聘宣传工作； C、真实、客观介绍组织情况； D、做好对应聘者等相关人员的接待工作。 （4）人员选拔的过程与方法： u人员选拔的过程： 背景或资格审查 初次面试 测验 再次面试 体检 试用 初选精选 u人员选拔的方法： A、求职者的自我介绍： 个人基本信息 学历 工作经历 与应聘职位相关的技能 其他兴趣与爱好 期望与要求 声明： 在此，我保证上述所填写的内容均属实，若有不 真实之处，愿接受无条件辞退的处分。特作此声明 。 签名： 日期： 。 B、面试： 面试种类： 结构式面试：要求所有求职者回答面试考官同一份问题清单，并作好回答记录， 便于分析与比较。 非结构式面试：面试考官提问不固定，没有统一的评分标准。 压力面试：面试考官通过提出尖锐的问题，以测试求职者在压力面前的反应。 面试中的误差： 闪电式判断； 强调否定的或反面的方面； 对所聘职位适合度的偏差； 求职者次序的影响； 非言语动作的影响； 太多或太少的面谈。 设计有效的面试： 确定面试计划； 营造良好面试气氛； 开发面试提问； 开发面试提问的标杆答案； 任命面试小组。 C、测验： 测验的类型与方法： 测验结果的检验： 效度 标准有效性 内容有效性 测验中表现好的同样在工作中也是 表现好的，因此，要求测量标准与 以后的工作绩效标准一致。 要求测验内容公正地代表了工作内容 信度 重测评价 对等形式评价 内在一致评价 重复测验的结果相关性 内容相当的测验的结果相关性 内在一致性的测验的结果相关性 专业知识、技术 技能测验 试题形式的口试或笔试 工作情景（实际操作） 测验 工作体验（工作取样）法 评价中心法：模拟练习 心理测验 智力测验 特定能力测验 个性测验 卡特尔16PF量表 素质测评软件 身体素质测验 身体健康检查 原动力测试：灵活性 体质能力测试：强度和耐力 （5）人员录用决策： u录用的基本原则： 平等竞争原则； 重工作能力原则； 工作动机优先原则； 慎用过分超过任职资格条件者的原则。 u录用的决策模式： 单一预测的决策模式：为同性质职位选择任职者。 复合预测的决策模式：为不同性质职位选择任职者。 讨论 1、如何准确表达招聘信息？ 2、如何防止招聘活动中的伪装现象？ 3、要想成功应聘，应聘者会受到哪些因素的影响？ 4、应聘者应该有怎样的就业观？是否与应聘者的恋爱观 有关？ 5、为什么要流动？何时流动？怎么流动？ 第6讲 员工培训与开发（人力资本投资） （1）人力资本投资模型: 式中： t1和t0分别为变化后的预期效用（收益）和变化前效 用（收益）; 为流动成本; t是预计为新岗位工作的时间; r为市场资金利率。 （2）案例：XXX公司培训管理程序 合格否 月汇总 报告 人事档 案记录 公司经营目标 员工满意 度调查 员工年 终考核 员工需 求调查 部门培 训计划 岗位技能 与 管理水平 总经理 批准 部门经 理批准 实施培 训计划 部门实施培训情况 实施 开课 考核 评估 记录 归档 课程 准备 发培训 通知 效果跟踪 确定培训目标 上岗资格确认 /培训 岗位变动/ 提升培训 年度培训计划 课程设置； 费用预算等 NO YES 讨论 1、企业为什么要培训员工？ 2、企业应培训什么样的员工？ 3、培训效果如何衡量？怎样才能提高培训效果？ 4、谁投资？国家、集体、个人拿什么投资？谁收益？怎样 分配？ 第7讲 薪酬管理 (1)薪酬制度设计 基本原则 第一条 保障生活、安定员工的原则：为了保证公司有足够称职的 员工，并使他们能安心工作，稳定发挥其工作能力，公司所确定的薪 资水平必须达到一定的水平。 第二条 有利于能力开发的原则：切实保证贡献大、责任重、素质 高的员工多劳多得。 第三条 谋求稳定、合作的劳资关系原则：对扎根于公司的优秀骨 干人才将在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑，以建立一种稳定、 长期合作的劳资关系。 第四条 两低于原则：工资增长率低于劳动生产增长率；工资增长 率低于利润增长率。 第五条 综合核定原则：员工薪资考虑社会物价水平、公司支付能 力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核定。 (2)薪酬结构设计: 每一项薪酬组成的作用. 全部劳动报酬 薪酬形式 直接：货币形式 工 资 绩效工资 短期奖励 长期奖励 间接：非货币形式 员工保护 福 利 服 务 精神回报 认可、地位 雇佣安全感 挑战性工作 学习机会 (3)企业工资制度制定的方法 : (4)企业工资制度制定的程序 ： 工资制度 以工作/岗位为基础以人为基础 技能能力 企业发展战略 企业文化等 薪酬战略、 HR其他战略 外部环境、 市场水平等 工资制度的实施、反馈与调整 工作分析 工作评价 工资结构设计 薪酬调查 工资分级和定薪 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 (5)确定工资等级 (6)薪酬福利政策的策略组合原则1: 对工作报偿与经营战略的处理方法告诉我们，实际的 薪酬水平取决于对三种因素的综合评价： 1）企业能够吸引并留住适当人员所必须支付的薪酬水平 ； 2）企业有能力支付的薪酬水平； 3）实现企业的战略目标所要求的薪酬水平。 表1：报偿策略与员工年龄层次的关系 年龄层 次员工特点与需求报偿 策略报偿组 合 青年有冲劲、无经验 向往物质利益，职业 前 途 鼓励创新，开拓 中等水平薪酬 ，与业绩 挂钩的高 奖金，低福利 中年有经验 ，中坚力量，追 求成就感，个人实现 鼓励充分利用 经验 和发挥 技 能 高薪酬，一定 水平的福利 老年经验 老到，守成要求稳 定，获得尊重 鼓励将经验 传授与善始善终 中等水平的薪 酬，低水平的奖金 ，及高福利 (7)薪酬福利政策的策略组合原则2: 表2：报酬战略与企业生命周期的关系： 组织 特 征 创业阶 段发展阶段成熟阶段衰退阶段 人力资 源 管理重点 创新、吸引关键 人才、刺激创业 招聘、培训保持、一致性、 奖励管理技巧 减员管理、强 调成本控制 经营战 略 以投资促发展以投资促发展保持利润、保 护市场 收获利润、开 展新领域投资 风险 水 平 高中低中高 薪酬策略 个人激励个人、集体激励个人、集体激励激励成本控制 短期激励 股票激励现金激励利润分享、现 金激励 长期激 励 股票期权（全面 参与） 股票期权（有限 参与） 股票购买 基本工 资 低于市场水平等于市场水平大于/等于市场 水平 低于/等于市场 水平 福 利 低于市场水平低于市场水平大于/等于市场 水平 低于/等于市场 水平 案例4：不同的分配制度，就会有不同的风气 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每 天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周 下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会 产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体 乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会， 互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都 挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量 分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日 子越过越好。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的 风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机 制问题，一定是没有公平公正公开，没有严格的奖勤罚 懒。如何制订这样一个制度，是每个领导者需要考虑的 问题。 第8讲 员工职业规划 员工自我规划 企业用人规划 员工自我发展需要如何与企业发展需要保持一致 专题四：成功实施人力资源管理的条件 （1）领导 领导的作用：管理好企业的价值观 领导经常面临的两难状态（授权的“度”把握，何谓“名著”） 领导的领导的状态: 部属的状态： 什么都要管什么都要管 弄的大家都十分被动弄的大家都十分被动 主管也筋疲力尽而时常犯错主管也筋疲力尽而时常犯错 应该管的才可以管应该管的才可以管 不应该管的不能管不应该管的不能管 最好管到好像没有管一样最好管到好像没有管一样 称为不管之管称为不管之管 管到合理的地步管到合理的地步 大家都愉快大家都愉快 什么都不管什么都不管 弄的乌烟瘴气、暮气沉沉弄的乌烟瘴气、暮气沉沉 大家越来越乱大家越来越乱 合合 理理 的的 管管 和和 不不 管管 常见的状况 补救的办法 部属能作的事情，领导不要做部属能作的事情，领导不要做 “让部属觉得领导不太有能力让部属觉得领导不太有能力” 部属不能做的事，领导挺身而出部属不能做的事，领导挺身而出 “让部属觉得领导果然有一套让部属觉得领导果然有一套” 满足部属的矛盾心态满足部属的矛盾心态 部部 属属 的的 矛矛 盾盾 心心 态态 预期的效果补救的办法 看不起没有能力的领导看不起没有能力的领导 一点气魄都没有，当什么领导一点气魄都没有，当什么领导 做这种领导的部下，真倒霉做这种领导的部下，真倒霉 讨厌有能力的领导讨厌有能力的领导 太厉害，不跑准定死太厉害，不跑准定死 做这种领导的部下，死的快做这种领导的部下，死的快 一般的状况 （）权力（影响他人行为的能力） 合法权力：来源于组织中领导的职位，员工有服从的义务； 奖赏权力：来源于领导者为得到所希望的行为而提供给群体成员 所 希望的东西的能力； 强制权力：通过运用制裁和惩罚手段对他人进行潜在的影响。不幸 的是，强制权力并不一定能够获得预期的行为； 榜样（参考）权力：来源于领导者所拥有的令人敬佩的特征； 专家权力：来源于领导者所拥有的专业知识。 领导行为领导行为 试图施加影响 个人权力个人权力 专家 榜样 组织权力组织权力 强制 合法 奖赏 结果结果 高满意度 高质量 高效运行 口 服 心 服 真正的权 力是使人们各 司其职。 领导者的 控制可能正是 使别人自己控 制自己。 u领导的权力及其有效性来源： （）领导的影响力： 影 响 力 影响力 的基础 影响力 的类型 对特定群体的归属心理 对杰出人物的崇拜心理 对领导权威的服从心理 对行为表率的模仿心理 权力因素 非权力因素 传统 因素 职位 因素 资历 因素 品格 因素 知识 因素 能力 因素 感情 因素 （）授权： 、为什么要授权 时代的要求 领导角色的转变： 忙碌的主管 历史的反思： 诸葛亮：“运筹帷幄，决胜千里” -“鞠躬尽瘁，死而 后已”，不懂培养人才，致使蜀国从三国初期的“五虎上将”- -“蜀中无大将，廖化当先锋” 、授权的四个层次： 第四层 第三层 第二层 第一层 主管保留绝大 部分权力 下属行动前， 应得到主管批 准 下属自取方法 ，定期向主管 报告 下属不用经常 向主管报告 培养员工，解脱自己，提高效率，但要防止失控 、不愿授权的原因： 缺乏信心：对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导。认为自 己能做得更快更好，没有必要向下属示范讲解，为此，主管永远自 己做，下属永远不会做。 害怕挑战：担心下属的成长对自己的威胁 失去控制：如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问， 就有可能担心授权后失去控制。 、何种工作可以授权： 影响授权的因素： 风险程度：风险多大、责任多大、权力多大。如果下属不能完成任务的风 险不是很大（就算失败），造成的后果也不太严重，所要承担的责任也不 太大，授权时下放的权力也不多，这样的工作就可授权。 任务性质：常规、重复、琐碎的工作适合授权；关系到计划、组织、人事 、领导、控制的管理职责和管理任务不适合授权，如： 制定办事守则：关系到运作与协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定 计划执行过程中的进度检查，也不能随便授权 工作分类： 一定要授权 可以授权，但授权前要制定详细的计划 进行技能辅导和训练，且要加强监督与控制 非常规 工作 常规而 琐碎工 作 低风险高风险 可以授权 具体情况具体分析，谨慎授权 、授权的条件与过程： 当一项工作由一个人来完成变得过分复杂、内容太多，或工 作量太大的时候，就需要授权。 在实践中，授权过程与管理过程是同时进行的。管理是通过 别人来取得结果，授权则是通过分派职责、授予职权，强迫员工 承担责任来方便这个过程。 确定目 标 分派职责考评绩效 制定绩 效标准 、授权的原则： 职责和职权的界定 绩效考评 适可而止 责权对等 等级原则 为此，授权 要作到 “十要”和“六不要 ” 十要六不要 授权程序要简明、直接，指示准确 不威胁下属 要说明每项授权如何符合组织要求 不采取屈尊的态度 要与员工共同制定绩效标准不作干巴巴的回答， 讲明how 和 why 要对预期结果进行说明不要对问题 反映过度 要妥善回答员工的问题不要当别人的面批评 员工 要对反复出现的问题进 行讨论不要过分检查工作进 度 要了解员工对完成本职工作的想法 要正面肯定、持支持态度，并