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CEO说：像企业家一样思考 -关于如何做好企业经营分析的研讨会 打破“职能竖井” 学会商业通用语言 掌握企业经营的关键要素 实现持续盈利 目录 第一部分：如何像企业家一样思考 1、抓住商业本质，掌握企业通用语言 2、抓住公司工作的重点 3、建立人岗匹配，处理不匹配问题 4、建立高效的沟通执行机制 第二部分：如何开好公司经营分析会之案例分析 一、如何像 企业家一样 思考 1.抓住商业本质， 掌握企业通用语言 4.建立高效的沟通 执行机制 3.建立人岗匹配 ，处理不匹配问 题 2.抓住公司工作 的重点 抓住商业本质，掌握企业通用语言 BOSS:换位思考，站在我的立场想问题，具有全局观和经营 头脑以形成强大的共识、共鸣、共振和共赢！ 原因： 领导力 制度 文化 缺乏一个共同的思维框架和商业语言 竖井思维 屁股决定脑袋 抓住商业本质，掌握企业通用语言 职能竖井的职业路径会限制一个人的视野，影响他们每天的决策和判断 。一个对部门最好的方案，未必对公司整体最有利。 当学会把公司看成一个整体，并且能够做出提高公司整体绩效的决策时 ： 你的会议会少一些官僚主义作风，更多地关注业务本身、更加务实 当讨论富有建设性和创造性时，你的时间会过得飞快且充实 看到自己的建议和决策帮助公司不断发展壮大，对于工作会更有激情 使命感更加强烈，能力也将大大提高 当学会这种商业通用语言后，就可以打破“职能竖井”的藩篱 ，和公司里任何层次的人进行有意义的对话，感觉到自己与公 司业务融为一体，无穷的机会将展现在你的面前。 抓住商业本质，掌握企业通用语言 伟大的CEO和街头小贩一样都有共同的思维，他们总是能够 通过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的 根本要素：商业智慧。 所谓“商业智慧”即企业家最应关注的企业运营的六个关键 要素：现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长 和顾客。 掌握这6个要素的本质，就学会了任何企业运营的基 本知识，如果再能知人善任和建立有效的沟通机制， 那么就能最大化地提高企业运营效率，实现最大产出 ！ 员工 企业经营6+2法则 顾客 现金净 流入 业务 增长 资产收 益率 沟通 机制 利润 （率 ） 周转率 抓住商业本质，掌握企业通用语言 企业家运营企业就像司机驾驶车辆： 顾客（市场）需求-方向和目标 业务增长战略-行动路线 现金净流入、利润、周转率、资产收益率-仪表盘上 显示的各项数据，反应车的运行效率，也是高档车和普 通车的区别。 定义： 企业在一段时间 内经营活动创造 的现金流入总量 和现金流出总量 之间的差额。 功能： “现金为王” ，该指标反映 了企业创造价 值的实际能力 和企业的自由 度。 现金流入来源包 括销售产品、提 供服务而收到的 现金等； 现金流出包括支 付工资、缴纳税 金、支付供应商 货款等。 企业运营六个要素的定义和功能 1 现 金 净 流 入 定义： 即税后净利润 ，公司在支付 了所有费用、 利息和税费之 后所挣的钱。 功能： 利润指标反 映了企业的 赢利能力。 公式： 净利润 =利润总额-所 得税费用 =利润总额（ 1-所得税率） 25% 15%（金晶科技 北京智慧 ） 企业运营六个要素的定义和功能 2 利 润 定义： 周转率描述货 物周转的时间 长度。 存货周转率就 是一年中存货 周转的次数 功能： 反映了企业的运 营效率。 周转率越高，表明 企业存货资产变现 能力越强，存货及 占用在存货上的资 金周转速度越快！ 描述：原材料经 过加工厂，成为 产品，然后这些 产品从货架上卖 到顾客手中，这 就是一个周转。 公式：存货周转 率=总销量/库存 总量 企业运营六个要素的定义和功能 3 周 转 率 定义： 也叫资产回报率 （ROA）用来衡 量每单位资产创 造了多少净利润 、赚了多少了钱 。 相关概念还有投入资 本收益率、净资产收 益率等。 功能： 反映企业资产 赢利能力。 公式：资产收益率= 净利润/平均资产总 额*100% =利润率周转 率 相关概念公式： 净资产收益率=税后 净利润/净资产 *100% 企业运营六个要素的定义和功能 4 资 产 收 益 率 定义： 指业务销售收 入的持续增长 ，由市场规模 和成长性决定 。 功能： 反映企业可持续发展 、良性循环的指标。 公司规模不是企业成 功的衡量指标；奋力 争取更多的营业额并 不一定是好的经营方 式！（是否鼓励非赢利性 增长、业务增长是在消耗现 金还是产出现金，利润率是 改善了还是更糟了） 业务增长必须是 可持续的、可预 期的、有赢利的 增长！ 业务增长必须伴 随利润和周转率 的提高，现金净 流入能力也需要 保持同步！ 企业运营六个要素的定义和功能 5 业 务 增 长 案例：一家销售收入为1600万美元的注模公司，以销售人员卖出去的塑料封装的金 额为依据奖励他们，而不论公司是否在这些销售中赢利。当公司从两家大客户手中拿 到价值400万美元的新订单时，每个人都很兴奋。 但是随着销量的增长，利润率却出现萎缩。最后CEO终于意识到这两笔令每个人都兴 奋异常的新业务，实际上是一个吞钱机器！ 一个新的塑料封装的价钱还不足以支付生产它的花费！更加糟糕的是，销售团队每年 还要不断降低价格以留住客户。 定义： 指企业对顾客 的需求、偏好 、动机、规模 、细分、变化 等的了解程度 。 备注：当不能保持原 价和维持原有毛利时 ，就该去和消费者进 行交流，直接地、不 经过滤地观察他们， 和他们直接接触沟通 ，而不是通过他人或 分销商的眼睛，有助 于发现那些有待提高 的特定领域！ 考虑顾客时把他 们想得简单一点 ，你能描述他们 在买什么吗？ 可能不只是这个 产品本身，还有 可靠性、便利或 者服务，有时候 甚至还包括依赖 。 企业运营六个要素的定义和功能 6 顾 客 每个公司的本质都是一样的 -基本要素：现金、利润、周转率、成长性和顾客 资产收益率 （利润率和周 转率的结合） 顾客 业务增长 现金净流入 把复杂的商业运营分解 成最基本的运作单元 我们的业务是 否在产出现金 ？ 是否获得了 很好的资产 收益率？ 我们是否留 住了客户？ 这项业务是 否在持续增 长中？ 资产收益率 （利润率和周 转率的结合） 顾客 业务增长 现金净流入 目前的业务是否产生了足够的现金流？ 产生现金的源泉是什么？ 现金是怎样使用的？ 现金短缺的可能原因： 生产了过多的产品卖不出去，以致大量现金被库存占用 投入了过多的资金建厂，过大的工厂规模却不能为公司 获取足够多的利润 以赊账的方式把货物卖给了分销商、零售商，但是货款 迟迟收不回来 人人都要重视现金（不只是财务部门的事，每个人都在消耗或产生现金）： 销售代表通过商务谈判获得对方30天的付款期，而不是45天的付款期 即使对支票管理的人员也对现金净流入也负有责任：支票信件分类送出 时间 必须强化存货管理 建立一个新工厂的决策要慎之又慎 u现金有助于业务增长，通过明智的投资现金能提高公司的赢利能力 u现金还能带来一个心理影响因素：用自己的钱而不是借来的钱时， 高级管理人员更倾向于做出大胆的投资决策，这意味着将可能产生更 大的潜在回报！ 资产收益率 （利润率和周 转率的结合） 顾客 业务增长 现金净流入 投资资本:自己的储蓄或者从银行贷款，这些钱 代表了你的投资 资产：投资以某种形式出现，可能是产品（存 货）、厂房、货架（设备），甚至是顾客给你的 一张欠条（应收账款），投资的东西就是资产 有形资产：资产中那些看得见摸得着的，称为 有形资产 固定资产：那些大件比如厂房和机器，一般不 会出售有时被称为固定资产 良好的收益率（R）来自于利润率(M)和周转率(V) R=M V u净利润源于毛利，人们重视并持续追踪毛利的变化，透过这一指标分析业务性质的变 化：如毛利由52%跌到48%的可能原因 用了更多的钱来生产产品 费用不变，产品价格因竞争而下降 顾客结构发生了变化，卖出的产品多为低利率产品，高利率产品卖的少，且趋势加剧 u周转率越快越好：从公司收到原材料到产出成品、从仓库或配送中心卖出去需要的时 间越短，沉淀在货物上的资金就会越少，就能越快地在其他方面产生收益。（如超市等 低利润行业，能在3%-4%的低利润率下获得惊人高收益率，原因在于高周转率） 资产收益率一定要高于使用自己的钱或别人的钱所付出的的成本（即资本成本率）， 若低于资本成本率（一般是10%或更高），会损害股东利益引起其不满。 有的业务、分公司或者生产线挣的钱还不足以支付资本成本，且持续努力提高收益率 无望，只能出售剥离该业务或关停中止生产线！ 资产收益率 （利润率和周 转率的结合） 顾客 业务增长 现金净流入 业务增长率非常低，甚至出现负增长，意味着什么 ？ 所在业务落后于竞争者，个人发展也会受到影响 u员工将失去晋升或发展机会； u企业管理层不得不考虑削减费用、裁减员工，以及减少管理层级 u停止研发和广告投入 u优秀员工离开公司 公司陷入恶性循环 资产收益率 （利润率和周 转率的结合） 顾客 业务增长 现金净流入 顾客的喜好是什么？是否在发生改变？ 了解客户需求除了问卷调查和访问目标人群，来了解顾客的需求，最好的 CEO并不依赖这些分析数据，而是直接观察那些使用其产品和服务的顾客 ，并且与他们直接接触、沟通交流。（未经过滤的信息，发现有待提高的 领域） 福特CEO杰克.纳赛尔也花了很多时间与世界各地的顾客进行沟通，以获取他们使用 福特汽车和货车体验的第一手资料。他到世界各地旅行时，也要特地指定去一些年轻 人聚集的地方以观察颜色和式样的流行趋势。19971998年，福特豪华车市场出现 萎缩，纳赛尔对接近顾客重要性的坚定信念，促使他决定把林肯水星公司搬到加 利福尼亚。这样豪华车的领导人就能与加利福尼亚洲富有的消费者们更直接地接触， 而这些消费者往往决定了豪华车市场的流行趋势。 凯马特的新任CEO走马上任时，查克.科纳韦曾经和新任命的 人力资源主管在预先不通知的情况下，视察了很多分店。在 那里他们和顾客以及商店员工进行直接交流。顾客提供的信 息让科纳韦注意到了存在的问题：等待付款的长队、杂乱的 过道以及货架上的缺货给顾客的购物体验带来极大不满。正 因如此，凯马特的增长速度减慢，利润率和周转率有沃尔玛 的一半就很不错了。 如何把“碎片”整合在一起 -以福特公司和捷威计算机公司为例分析要素如何协同作用 1、公司去年的销售收入是多少？ 福特公司 2、公司业务在持续增长中吗？业务增长是 平稳还是在下降？业务前景足够好吗？ 3、公司的利润率是多少？是上升、下降还 是保持不变？ 4、公司利润率与竞争对手相比如何？与其 他行业相比如何？ 5、公司的存货周转率是多少？资产周 转率是多少？ 6、公司的资产收益率是多少？ 7、公司的现金净流入是增加了还 是减少了？为什么会这样？ 8、公司在竞争中是成功了还是失败了？ 1370亿美元 销售收入比去年增 长了15%，以每年 5% 的比例增长 销售收入过去十年 稳步上升，较去年 上升了15.7% 税后利润率4.2% ，是近两年来最好 的 税后利润率4.9%，略 好于前一年的4.6% 86亿美元 捷威公司 利润率高于通用汽车 和本田同年的利润率 利润率高于康柏(1.5%) 低于戴尔(7.4%) 存货周转率21，资 产周转率1.3 存货周转率45， 资产周转率12.6 4.2% 1.3=5.5% 4.9%12.6=61.7% 本年度现金流量是236亿；因为 把主要投资放在固定资产上，并 致力于减少存货；净现金产生者 产生了7.31亿美 元，少于上年度 ；现金净流入者 保持住了在北美市场 强大的市场份额 市场份额有所增加 ，但是市场仍被戴 尔和康柏主宰 1、公司去年的销售收入是多少？ 福特公司 2、公司业务在持续增长中吗？业务增长是平稳 还是在下降？业务前景足够好吗？ 3、公司的利润率是多少？是上升、下降还是保 持不变？ 4、公司利润率与竞争对手相比如何？与其他行 业相比如何？ 5、公司的存货周转率是多少？资产周转率是多 少？ 6、公司的资产收益率是多少？ 7、公司的现金净流入是增加了还是减少了？ 为什么会这样？ 8、公司在竞争中是成功了还是失败了？ 1370亿美元 销售收入比去年增长 了15%，以每年5% 的比例增长 销售收入过去十年稳步上 升，较去年上升了15.7% 税后利润率4.2%， 是近两年来最好的 税后利润率4.9%，略 好于前一年的4.6% 86亿美元 捷威公司 利润率高于通用汽车 和本田同年的利润率 利润率高于康(1.5%) ，低于戴尔(7.4%) 存货周转率21， 资产周转率1.3 存货周转率45， 资产周转率12.6 4.2% 1.3=5.5%4.9% 12.6=61.7% 本年度现金流量是236亿；因为 把主要投资放在固定资产上，并 致力于减少存货；净现金产生者 产生了7.31亿美 元，少于上年度 ；现金净流入者 保持住了在北美市场强 大的市场份额 市场份额有所增加，但是 市场仍被戴尔和康柏主宰 总结：福特公司是一个现金流入者，相比竞争者它的利润率非常高，但相较其他行业还是较低；销售 收入增长不如预期高；周转率较低应该关注什么？寻找方法提高顾客满意度和生产率；开发新产品 并尽快投入市场；付出特别的努力确保大笔投资投放在那些正在增长的赢利性业务领域 捷威利润相比较福特要差，但是周转率非常高，资产收益率也非常高，公司正在增长之中，市场份额 也在增大，但是相比竞争对手还是很小。-应该关注什么？增长中的市场份额在捷威与戴尔和康柏 俩行业巨人抗衡中将是极大的帮助。通过开发新产品或新服务扩大市场份额。 一、如何像 企业家一样 思考 1.抓住商业本质， 掌握企业通用语言 4.建立高效的沟通 执行机制 3.建立人岗匹配 ，处理不匹配问 题 2.抓住公司工作 的重点 现实世界错综复杂，领导人必须化繁为简、理清思路 -抓住公司工作的重点 复杂性来自公司内部还是外部，优秀的CEO都能利用他们的商业智慧化繁为简一 针见血，找到赚钱的根本。商业智慧能帮助CEO选择3项或者4项（不超过5项） 既能留住顾客，又能达到所有赢利目标的优先事项（重点工作） 一项优先事项可以确定在某一特定时间段需要采取的最重要的行动。 如：1999年通用电气将电子商务作为优先事项。利用互联网改进公司与其 供应商和合作伙伴之间货币和信息流动中的成本、速度和交易质量。成本降 低了，生产率提高了，毛利就增加了，交易过程中需要的资源更少了，速度 也提高了，在竞争对手之前做到这些，就能获得市场份额，保持其增长。 1999年福特公司两项优先事项：一是利用合适的项目，每年减少10亿美元 的成本；二是减少10亿美元的投资资金（一些额外投资的产品，即使著名的 品牌型号产品也被停止生产）。到了2000年，降低成本仍是生存之道，优 先事项却变成了使顾客满意和电子商务。 现实世界错综复杂，领导人必须化繁为简、理清思路 -抓住公司工作的重点 市场经理：哪条产品线赚钱？哪条线赚钱最多？哪条线赚钱少？哪条线在消耗现金？ 哪条线增加现金？哪条线市场波动最大？ 研发或产品工程师：负责设计一款新产品，这款产品如何才能满足公司赚钱的标准？新 产品能满足顾客需求并获得较高的利润吗？新产品具有客户需要的主要特征吗？新产品 比竞争对手更好地满足客户需求了吗？新产品的生产是否新设备，消耗更多现金，以及 降低存货周转率？或者仅是现有产品线的延伸，可以用现有设备和工具（节约现金）。 销售人员：怎样在不给客户更多打折及更长付款周期的情况下为他们创造价值。 有些人足够聪明，但是缺乏决断力或者害怕犯错误，以至于不能突破复杂性。 不去下注本身也是一种赌博，当你选择什么都不做的时候，就选择了保持现状！ 必须为你的业务领域找出需要聚焦的重点，做出判断什么事情是你的部门、公司一定 要做的，什么是必须停止做的；还必须决定哪些事项必须优先处理，同时要和公司的 目标协同一致。 这些焦点不应该太多，也不要经常变化，必须明确地反复强调它们。 否则，领导人不能设定优先事项，或者工作没有重点，不能持续改变自己的思维模式 ，或者不能清晰有效地沟通，整个公司就将失去活力！ 一、如何像 企业家一样 思考 1.抓住商业本质， 掌握企业通用语言 4.建立高效的沟通 执行机制 3.建立人岗匹配 ，处理不匹配问 题 2.抓住公司工作 的重点 建立人岗匹配 业务需要个人才能最擅长的岗位 要实现人岗匹配，首先从了 解完成各项优先事项所必需 的技能、态度和天赋开始。 天赋：只要愿意花时间，天赋是可以被观察出来的，注意观察哪些任务适合某一 个人，增强他和他周围人的能力是一件极其重要的事。（业绩最佳的销售代表未 必是经理的人选） 态度：考虑人的思维定式。此人是否有渴望成功的内在驱动力？愿意做出改变吗？ 要求把存货周转率从2次提高到30次，他的思维定式会是怎样的？如果他排斥这种 想法，又会怎样？ （一种司空见惯的现象：很多人在会议室里表示同意改变，人们面露微笑点头颌首 ，但是一等会议结束就背弃了刚刚做出的承诺，走出会议室后依旧重复着老一套。 ） 建立人岗匹配 认知误区：一个人在公司里工作了很多年，就以为长时间的工作会让自己 获得胜任工作的全部能力。 现实世界在改变，公司的优先事项也在改变，对胜任的需要也在改变 。 比如福特汽车在转型为“世界领先的提供汽车产品和服务的供应商” 时，就意识到自己需要加强某些能力，比如品牌管理能力和对消费者 的洞察力，这些内在潜力还没完全挖掘出来。 要实现这些优先事项，福特聘请了很多公司的资深人士。福特聘请了 宝马的前任高管来领导Pre-mium（顶级配置）品牌；还启动了几个 在全公司范围内的培训，在全公司灌输顾客为本的观念。 人岗不匹配会怎样？为什么不能得到及时处理？ 人岗不匹配症状： n当这种不匹配很严重时，当事人会感到心里不踏实，不知道要为此做些什么，并 且很有可能不愿意在工作中发表意见 n开始抱怨并消耗其他人的能量 n懈怠、消极、强烈挫败感，工作中没有产出，或者产出很少且质量不高 领导者为何不敢面对人岗不匹配？ l从个人原因来说，可能是他们不愿意承认自己选人用人的失当决策 l可能是他们对某个人有心理承诺 l可能是他们相信能够使这个人适应过来 l也许是仅仅想避免一场个人冲突 避免冲突不仅伤害了公司，而且对本人和周围的人造成更大的痛苦！ 直面和处理这种不匹配问题将释放出巨大的能量。 （施展个人才能，激发潜能和活力，获得更大的发展，身心自由） 如何处理人岗不匹配问题？ 教练辅导下属 当有人对你的良好表现给予正面评价，对你技能 提升提出中肯建议时，你会有何感觉？ 教练辅导下属并不是业绩回顾，也不是讨论去年做了什么，也不跟薪酬相关。它是一 种针对个人的、非常个性化的指导。领导人要使员工猛然惊醒，帮助他自我觉察，面 对自己的认知盲点，从而学会把事情做得更好。这种反馈是真诚和直接的，无须含含 糊糊，越早越好（把目光聚焦在一个人身上，去发掘他最需要被挖掘的关键特质） 业务方面的教练辅导：下属能否理清复杂的问题？能否列出工作中的优先事项？能否 把工作分解落实，落到实处？能否完成任务？面对基本现实和业务需求的能力、商业 嗅觉以及对人的判断力 一家大型公司的某业务负责人正在迈向CEO的成长道路上。每年他都能得到升迁和最 高的奖金，每个人都认为他很棒，他总能鼓舞人心，总是说到做到。但是在一次评估 这位领导人的会议上，一位董事给他这样的评价：“他可以把事情做得很好，但是总 需要别人告诉他应该做什么。” 这句评语的潜台词严重威胁了这位CEO候选人的晋升机会。在一个对他进行评估的董 事眼中，他有一个致命的缺点。这个缺点第一次被提出来，但已经太晚了。如果在10 年前就给出这样的反馈，对他的成长将会有益得多，而且他有足够的时间去修正。 行为方面的教练辅导：一对一的情况下可以坦诚沟通，在团队环境里没有足够勇气 去质疑他人，发表强烈的不同意见，总是屈从于安排。会议室里做出的一致表决出 门便背弃。这种弱点削弱了个人和团队，使得决策不得不重新被讨论和调整，团队 进度被延缓，还会影响团队安排业务的优先顺序。找到这些弱点并一一克服和排除 克服人岗不匹配的源头还在于提高领导者自 身能力素质以及识人用人的能力！ 2016年人力资源两大工作重点： 1、领导力培训 2、识人用人能力培训 建立人岗匹配 汉高祖刘邦是中国历史上第一个“平民创业家”，他创业成功的关键是“用对的人”。关于自己何 以成功，刘邦作了个精辟无比的分析： “夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚 百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取， 吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有 一范增而不能用，此其所以为我擒也。”（史记高祖本纪） 1 、策略规划活动（以张良为代表）：企业的策略规划，具体表现在财务报表上的是投资 活动。投资活动决定企业未来能否成功，正确的投资能使企业保持良好的发展，创造更高 的市场价值；不正确的投资不仅会造成短命王朝，甚至会使“股王”沦落为“毛股”。所谓的 投资活动，不只是指把钱用在哪里的决策，也包括把错误投资收回来的决策。 2 、后勤支持活动（以萧何为代表）：后勤支持活动具体表现在财务报表 上是筹资活动，也就是资金流。现代企业的“粮道”就是资金流。资金充足 流畅，经营或投资活动就能可攻可守，员工及股东才能人心安定。 3 、市场占有活动（以韩信为代表）：市场占有活动具体表现在财务报表上 是经营活动。经营活动决定企业短期的成功，它的重点是营收及获利的持 续增长，以及能由顾客端顺利地收取现金。 遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并 解决问题才是高级水平。 不要轻易离开团队，否则你要从零做起 。 不要老想着做不顺就放弃：哪个团队都有问题，哪个团队都 有优点。 跟对领导很重要：愿意教你的，放手让你做的领导，绝对要 珍惜。 团队的问题就是你脱颖而出的机会：抱怨、埋怨团队就是 打自己耳光说自己无能，更是在放弃机会 ！ 心怀感恩之心：感谢所在的平台，感谢他人的配合。 创造利润是你存在的核心价值，做企业不是做慈善 。 学着让自己值钱 赚不到钱，赚知识； 赚不到知识，赚经历； 赚不到经历，赚阅历； 以上都赚到了，就不可能赚不到钱 让人迷茫的原因只有一个 那就是本该拼搏的年纪，却想得太多，做得太少 只有先改变自己的态度，才能改变人生的高度 只有先改变自己的工作态度，才能有职业高度 一、如何像 企业家一样 思考 1.抓住商业本质， 掌握企业通用语言 4.建立高效的沟通 执行机制 3.建立人岗匹配 ，处理不匹配问 题 2.抓住公司工作 的重点 设计社会化沟通执行机制 会议：信息得到 交换和整合，决策 得以落实，每个与 会者大脑里都有了 一幅关于业务的全 局图，而且感受到 最近一个月/周所 发生的的竞争。 设计方法： 首先，做好业务方面 的安排，设置好业务 的优先次序，让优先 事项获得最有力的关 注和研讨跟进。 其次，设计沟通执行 机制，如召开电话会 议，或15分钟的例会 ，让合适的人相互交 流信息 存在问题： 1、不合适的人参加 了会议，交谈散乱， 缺乏领导，议而不决 没有检查和跟进 2、会议展示了一堆 没有意义的幻灯片 3、会议成了人们互 相指责的场所 社会化沟通执行机制示例 沃尔玛的社会化沟通执行机制的特点是： 信息的即时、同步交换，非正式的对话形式，零过滤（零距离）， 高频率（经常性），还有无边界。 通用电气的QMI（quick market intelligence快速市场智能）会议 ： 1、讨论的问题必须要明确而且简单，能够在两分钟内回答上来； 2、所有的参与者必须轻松和勇于做出贡献； 3、为了不使人们失去兴趣，会议要尽可能简短； 4、会议过程中要对信息进行整理，并在最后做出总结和纪要 一家公司新上任的首席执行官了解到，员工业务素质优秀职业素养良好，但是 公司并没有赢利，重复工作和高成本是症结所在。因此他前30天的工作就是引入一 个利润分担计划，让每个人都知道这是怎么运作的。 然后，他开始每周发布关于消耗成本最大的三方面的报告：员工总数、重复劳 动的数量以及废品数目。一位有着30年工龄的老员工被这些报告所震惊。他说：“ 我一直不知道我们并没有创造财富。如果允许的话我可以把成本降低一半。”这个 员工解释了他的想法，而且这些想法很有意义。 四个月后这家公司赢利了。 每周的报告让每一个人用一致的目光看待业务的进展，并把每个人的努力与公司的 重点工作协同起来。 设计社会化沟通执行机制是领导人的责任，不是人力资源部或企业管理部门的任务 。发挥领导人的创造力，并把它看成一项有意义的挑战。 社会化沟通执行机制可以简单到来自CEO的一封信或者一份报告 。 社会化沟通执行机制示例 通用电气的QMI（ quick market intelligence 快速市场智能）会议要求 ： 1、讨论的问题必须要明确而且简单，能够在两分钟内回答上来； 2、所有的参与者必须轻松和勇于做出贡献； 3、为了不使人们失去兴趣，会议要尽可能简短； 4、会议过程中要对信息进行整理，并在最后做出总结和纪要 通用电气的QMI会议过程： 1、会议开始，CEO总结过去一个月或者该年度的亮点 2、财务执行官分析月度赢利和年度赢利，并和公司的目标进行比较 3、首席运营官把营销业绩简要介绍，把成果共享，知道谁做得好、 谁需要帮助 4、问答环节：CEO确定讨论基调，如果业绩显著下降，对相应的主 管刨根问底 各部门把自己的工作重点与公司全局衔接起来 财务部门 提供及时准确的信息来支持多方面的 决策是否增加产能、如何调整价格 策略以获得更大的利润，以及帮助分 析那些最有前景的业务机会 人力资源部门 帮助别人打破他们的“职能 竖井”，与公司其他部门合 作，保证每个人都从事适合 他们的工作 法务部门 时刻关注全球相关法律 变化，并从中发现可能 存在的机会或风险 IT部门 通过技术手段把供应商 和客户更好地与公司连 接起来，降低沟通成本 提高效率 销售部门 顾客的哪些需求没有得到满足？如果满 足这些需求会不会使产品产生价值并扩 大市场需求？产能要不要做相应的调整 建议？顾客对哪些性能不感性趣，能否 去掉这些性能来降低成本？ 应该扩大选择的范围，使之符合现金净 流入的准则 找准自己的定位，重建创业精神 评估整个业务，分析公司面临的挑战 1、公司去年的销售业绩如何？ 2、销售是呈增长态势还是不断下降，或者停滞不前？对此你 有何看法? 3、公司的利润率是多少？是增长、下降还是持平？ 4、公司的利润率和竞争对手相比如何？和其他领域的公司相 比呢？ 5、你知道公司的存货周转率和资金周转率吗？ 6、公司的资产收益率是多少？（利润率周转率） 7、公司的现金净流入是不断增长还是下降的？为什么会这样 ？ 8、公司在竞争中是不断扩大市场份额，还是反之？ 突破复杂性，化繁为简（列出所有能够影响公司赢利能 力的因素） 1、这个行业中的产能是否存在过剩？ 2、这个行业是否处于整合之中？ 3、该项业务是否面临激烈的价格竞争？ 4、该项业务是否会被汇率波动，以及利率变化所影响？ 5、该项业务是否面临新的竞争对手？ 6、该项业务的电子商务发展得如何？电子商务将如何影响贵公 司的发展？ 聚焦重点 ，列举出 公司的业 务优先事 项 帮助他人提高能力并使他们齐心协力 找出分享原始信息的方法，并揭示潜在的冲突 1、各种想法和信息能够公开自由地交流吗？ 2、决策的速度如何？ 3、决策的质量如何？ 4、决策是否被坚决执行，还是经常重复考量和重复工作？ 5、我们的会议是充满建设性、使人振奋的，还是缺乏建设性、 令人乏味的？ 帮助下属找到合适的岗位 1、胜任当前职位必须的三个条件是什么？两年后这些条件是什么？ 2、那些你称之为个人天赋和内驱力的两三点是什么？ 3、阻碍他继续发展的一个主要障碍是什么？ 4、该怎样帮助和教练辅导他？ 员工 企业经营6+2法则 顾客 现金净 流入 业务 增长 资产收 益率 沟通 机制 利润 （率 ） 周转率 目录 第一部分：如何像企业家一样思考 1、抓住商业本质，掌握企业通用语言 2、抓住公司工作的重点 3、建立人岗匹配，处理不匹配问题 4、建立高效的沟通执行机制 第二部分：如何开好公司经营分析会之案例分析 u对照目标（预算、月度计划及行业标杆）找差异 u对照差异找原因 u对照原因找对策 u对照措施看结果 案例分析 1.海天公司十二五期间经营指标分析表.xlsx 1、公司去年的销售收入是多少？ 海天公司 2、公司业务在持续增长中吗？业务增长是 平稳还是在下降？业务前景足够好吗？ 3、公司的利润率是多少？是上升、下降还 是保持不变？ 4、公司利润率与竞争对手相比如何？与其他 行业相比如何？ 5、公司的存货周转率是多少？ 资产周转率是多少？ 应收账款周转率是多少？ 6、公司的资产收益率是多少？ 7、公司的