施工总承包企业项目管理手册.doc

施工总承包企业-项目管理手册（ 参考资料 ）北京世纪澜德科技有限公司2010年6月/目 录1前言32总则32.1意义32.2适用32.3参考32.4术语33多层级管理与集分权33.1组织形式33.2集分权关系34项目组织管理34.1项目组织原则34.2项目规模的划分34.3项目部的编制34.4项目部岗位职责34.5项目部的组建和责任书34.6项目部实施计划及项目经理月度报告34.7项目部的解体35投标管理35.1项目启动35.2项目策划35.3项目授权管理35.4项目调查分析35.5项目风险分析35.6项目现金流分析35.7合同履约保函及履约保证金35.8项目投标总结36项目部薪酬与绩效考核36.1项目部薪酬管理36.2项目部绩效考核37项目合同管理37.1索赔管理37.2合同交底37.3履约管理38项目资金管理38.1管理责任38.2银行帐户管理38.3工程款回收管理38.4项目资金使用管理38.5劳务人员工资支付管理38.6项目尾款及保修款的管理39项目技术管理39.1技术管理体系39.2施工组织设计39.3图纸会审39.4技术交底39.5技术核定与工程变更39.6技术复核39.7技术资料39.8计量器具39.9其 他310项目物资管理310.1物资需用计划310.2供应商管理310.3物资采购310.4物资验收与检验310.5物资贮存310.6物资使用及盘点310.7建设方提供的物资310.8周转料具管理310.9设备租赁管理310.10设备进（退）场管理310.11设备日常运转管理311项目分包管理311.1分包商注册311.2分包商考核311.3分包商选择311.4分包商进场311.5分包商使用管理311.6分包商退场311.7分包结算312项目进度管理312.1项目生产与工期管理计划312.2施工准备及开工管理312.3施工进度控制312.4施工（工区）作业面管理312.5施工影像管理312.6施工进度检查与考核313项目成本管理313.1成本管理责任313.2成本预测与计划313.3成本核算313.4成本控制313.5成本分析与考核313.6成本管理报表313.7项目部成本还原314项目质量管理314.1检验与试验314.2质量控制314.3质量验收314.4成品保护315项目安全与职业健康管理315.1危险源管理315.2危险作业许可315.3应急救援315.4防保用品315.5消防工作315.6保安工作316项目收尾管理316.1项目收尾工作计划316.2现场清理316.3工程移交与工程竣工结算316.4工程资料归档及移交316.5保修期管理316.6工程总结及项目部撤离316.7项目部撤消3 软件 施工总承包企业项目管理手册1 前言为了帮助施工总承包企业提升项目管理水平，促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力，特编写本手册。施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI形象”的一体化管理。本手册规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求，是制订项目管理制度的纲领性文件，是施工总承包企业各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据。本条例适用于施工总承包企业各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。2 总则2.1 意义为了全面推动施工总承包企业项目管理工作的发展，促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系，实现项目管理现代化，特制订本手册。2.2 适用本手册适用于施工总承包企业的各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。具体的施工总承包企业，可以在本手册的基础上，结合自身特点进行必要的修订。2.3 参考 建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）； 建筑工程项目总承包管理规范（GB/T50358-2005）； 质量管理体系要求（GB/T19001：2008）； 环境管理体系规范及使用指南（ GB/T24001：2004）； 职业健康安全管理体系规范（ GB/T28001：2001）； 建筑施工组织设计规范（GB/TB505022009）； 项目管理表格及示范文本、项目信息化管理的有关规定；2.4 术语项目管理：为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。企业层级：指施工总承包企业的总公司、各级子公司、项目部。总公司为一级法人，子公司为二级法人，子公司下属的子公司为三级法人。各层级企业按本手册的要求确定直管项目的目标，并直接进行监督、指导、服务、控制，也可将直管项目委托下级法人管理。上一级法人按本手册的要求对下一级法人的项目管理能力进行考核，并对项目管理过程进行监督、指导、考核。工程承包联合体：针对特定的工程项目，施工总承包企业与外部法人企业组成联合工程承包组织，或者是施工总承包企业内二级企业组成的联合工程承包组织。联合体依据联合协议组建，联合体应建立项目管理委员会，制定章程或管理纲要（或大纲），设立管委会办公室，具体指导、服务、监督、控制项目的履约活动。项目部：企业为履行特定的工程承包合同（包括相关合同补充文件）的要求，以有资格的人员、适当的资源组建的项目管理团队，企业层次赋予团队工作使命、工作目标、职责权限以履行项目管理责任，企业层级按本手册的原则服务、指导、监督项目管理团队的工作，并分阶段考核、评价项目管理团队的工作绩效。联营项目经营：是企业之间、企业与事业单位之间横向经济联合的一种项目经营形式。分为法人型联营、合伙型联营和合同型联营三种项目经营方式。联营方式经营的项目，其项目管理模式也必须依照本手册的规定执行。转包：法律规定，转包是指工程承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，未获得发包方同意，以赢利为目的，将其承包的全部建设工程转给他人，或者将其承包的全部建设工程肢解并以分包的名义分别转给其他单位承包，且不对所承包工程的技术、管理、质量和经济承担责任的行为。建筑法规定，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包。项目部目标责任书：企业层级以书面形式确定特定工程项目的成本、工期、质量、安全、环保等控制目标和管理要求，作为项目部开展项目管理活动的依据，工程项目的目标责任完成后，企业层次根据项目部的工作绩效给予相应的奖励或处罚。项目目标成本：企业在工程中标后，由企业预算部门在预算成本的基础上，根据企业投标策略及合同谈判策划、工程管理经验及市场发展趋势计算的项目成本数额，此成本作为企业下达给项目部的成本控制目标。项目计划成本：项目部依据企业制定的目标成本，在综合考虑管理措施、技术措施、经营手段的综合应用后，测算的项目部控制成本的具体额度。在工程施工过程中，项目部应定期测算当期计划成本并及时上报企业。小切块分包：企业在开展特定工程项目的分包工作时，以分部工程或分项工程为主要对象确定工程分包承建商的方式。小切块分包主要是防范简单扩大分包可能的风险，但将增加现场工作协调的难度。直管作业队：企业组建劳务作业队，派出管理人员、工长、安全人员等组成劳务作业队的领导机构，再通过外部劳务企业向作业队派遣（或委托有关机构招聘）劳务人员，以组建受企业控制的劳务作业队的方式。成本还原：在项目部完成项目承包责任书的目标后，企业为核定该项目的利润，对项目所发生的材料费、分包费、机械费、措施费、现场管理费、税费等费用重新核定的过程。3 多层级管理与集分权3.1 组织形式3.1.1 企业层级项目管理机构项目管理委员会：各层级企业应建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，履行综合性项目管理协调职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。工程承包联合体，也应建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理职责。项目管理职能部门：各层级企业应建立职能管理部门，对所属项目进行归口管理，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。对于项目管理支持性工作，包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，可根据具体情况单设或归入某个职能部门。3.1.2 项目部组织机构由各层级企业针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理职能的团队。项目组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照典型项目部组织机构图。项目作业队的建立与使用：企业依据“集中分包管理”的原则，按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。下图为典型的项目组织机构图。各层级企业在参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依实际情况适当调整。3.2 集分权关系3.2.1 各层级企业的项目管理职能序号职能工作项时间节点责任人1投标项目启动企业决定项目投标后指定部门项目管理授权项目启动时企业指派项目策划项目启动时投标管理部门项目情况调查工程投标前企业指派项目现金流分析工程投标前企业指派项目风险评估工程投标前企业指派投标总结工程投标后投标管理部门2合同合同谈判及签署工程开工前合同管理部门履约保函或保证金合同规定时间企业指派合同评审合同订前及签订后合同管理部门项目目标成本估算合同签订后成本管理部门合同交底项目部组建后合同管理部门客户关系管理项目部组建后市场管理部门项目策划书项目启动后 10 天内工程管理部门项目管理责任书与项目策划书同步工程管理部门3组织任命项目经理启动时定人选中标后任命人力资源部门建立项目部项目策划书发布后人力资源部门按规定建立党群组织项目部建立时党群部门制定项目人员职务说明书工程开工前人力资源部门确定项目薪酬制度工程开工前人力资源部门4服务材料招标及采购配合施工进度要求物资管理部门分包招标及进场备案配合施工进度要求分包管理部门机械设备租赁或调配配合施工进度要求设备管理部门资金调配配合项目资金收支情况资金管理部门项目备用金及财务设账工程开工前财务管理部门项目技术标准及方案论证工程开工前技术管理部门项目管理实施计划审批工程开工前工程管理部门项目后勤保障与服务工程开工前相关部门项目法律事务工程开工前法务部门5控制五大管理目标控制配合工程进度相关部门五大管理目标及资金预警配合工程进度相关部门项目履约控制按合同规定合同管理部门项目部三项报告的控制月度及每个工作日历天指定部门6监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后工程管理部门项目审计与监察施工过程中及完工后审计监察部门7项目制 度建设建立标准化表格及格式文本工程开工前有关部门建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门建立项目管理信息系统工程开工前信息管理部门8项目保 修工程保修支持保修期内工程管理部门工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部门3.2.2 项目部的管理职能序号职能工作项时间节点责任人1合同管理合同责任分解工程开工前合约商务经理项目索赔与反索赔工程开工前及过程中成本工程师项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度成本工程师项目商务月度报告每月5日前项目商务经理工程进度报量及付款申请按合同规定期限合约工程师2计划项目管理实施计划工程开工前项目经理项目经理月度报告每月5日前项目经理3组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理4资金管理项目收款按合同规定合约商务经理项目付款按合同及工程进度项目经理5设计及技术管理项目设计按合同规定设计师施工组织设计及技术方案工程开工前项目总工程师设计变更、技术复核根据工程进度内业技术工程师工程技术资料按工程进度资料工程师检验与试验按工程进度试验工程师工程测量按工程进度测量工程师6物资管理物资招标及订货按项目实施计划采购工程师材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料工程师6设备及料具管理设备进出场控制按项目实施计划机械工程师设备使用管理按现场实际情况机械工程师8分包管理分包招标、履约保证按项目实施计划合约工程师分包现场管理项目实施全过程劳务管理工程师分包结算按分包合同成本工程师9生产及工期管理生产及进度管理计划项目开工前计划管理工程师作业计划及每日情况报告按工程施工进度各现场工程师项目部每日情况报告每一个工作日项目部生产经理施工照片管理按工程施工进度资料员1 0成本管理项目盈亏测算开工前及每季度成本工程师1 1质量管理质量计划、实施与控制项目实施全过程质量工程师1 2安全及职业健康管理安全及职业健康管理计划、实施与控制项目实施全过程安全工程师1 3环保管理环保计划及实施与控制项目实施全过程环保工程师1 4收尾管理工程收尾计划工程竣工前计划管理工程师工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理1 5保修保修服务合同保修期项目经理1 6信息与沟通管理信息与沟通识别工程开工前信息工程师信息管理计划工程开工前信息工程师1 7综合事务管理综合事务管理计划项目开工前综合事务经理重要活动管理按项目具体情况公共关系4 项目组织管理4.1 项目组织原则 企业项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。 拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。 工程中标后，企业正式任命项目班子，组建项目部。 小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目部兼管，但不得削弱管理。 项目部的设置应坚持以下基本原则：目的性原则；精干高效的原则；业务系统化管理原则；弹性原则；一次性原则。 项目部审批表工程名称工程简称建设单位承建部分合同额（万元）设计单位工程立项批准文号合同编号施工图设计文件审查批文工程结构类型及层数建筑面积（m2）建筑总高度（m）开工日期合同竣工日期合同承建范围工程质量标准拟任项目经理拟任项目经理资质等级工程建设地点项目电话项目通讯地址邮政编码子公司项目管理领导小组意见：年 月 日总公司工程管理部意见：年 月 日总公司项目管理领导小组意见：年 月 日4.2 项目规模的划分根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下：a、具备以下条件之一者为特大型项目 40层以上房屋建筑工程； 高度240米以上的构筑物或建筑物； 建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群； 单项合同额1.5亿元以上的工程； 单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。b、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 25层以上的房屋建筑工程； 高度100米以上的构筑物或建筑物； 单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程； 单跨跨度30米以上的房屋建筑工程； 建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群； 单项合同额1亿元以上的工程； 单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。c、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 12层以上房屋建筑工程； 高度50米以上的构筑物或建筑物； 单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程； 单跨跨度21米以上的房屋建筑工程； 建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群； 单项合同额3000万元以上的工程；单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。d、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 6层以上房屋建筑工程； 高度25米以上的构筑物或建筑物； 单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程； 单跨跨度15米以上的房屋建筑工程； 单项合同额500万元以上的工程； 单项合同额200万元以上的安装、装饰工程e、达不到小型及以上标准者为特小型项目 6层以下房屋建筑工程； 单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程； 单项合同额500万元以下的工程； 单项合同额200万元以下的安装、装饰工程。4.3 项目部的编制a、项目部一般应设置以下管理岗位：项目经理、合约商务经理、总工程师、生产经理、质量总监、安全总监等，可参照本手册第一章1.3典型的项目组织机构图。项目部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。b、项目部定员参照标准项目部定员标准可参照下表。特别地，对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目部之上，还应设有总承包管理项目部，其定员标准50-80人。项目部类型特大型大型中型小型特小型劳务分包方式为主30-45人20-30人12-20人5-12人3-5人工程分包方式为主3-10人单独安装、装饰工程15-25人6-10人3-5人c、人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。d、按大分包模式或类似方式管理的项目，分包企业必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员。对于基础管理薄弱的分包企业，配备人员的数量应适当增加。4.4 项目部岗位职责a、项目经理岗位职责 受企业委托，代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益； 履行“项目全额承包责任书”规定的任务； 组织编制项目管理实施规划； 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理； 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施； 在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题； 根据“项目全额承包责任书”处理项目部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配； 协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。b、总工程师岗位职责 负责项目工程技术管理工作，并对项目安全生产负技术责任； 按照相关技术管理规定，参加或主持工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与或主持项目的施工组织设计的编制及修订工作； 规划施工现场及临时设施的布局； 主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作； 主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制； 负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作； 核定分包商的施工方案，督促其执行总体方案； 负责推广应用科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结； 组织并主持关键的检验、验收工作。c、生产经理岗位职责 参与项目管理实施规划的编制； 直接负责项目管理实施规划的实施； 组织召开生产调度会，协助项目经理做好施工计划的平衡； 协助项目经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素的动态管理和优化配置； 组织现场综合性检查，并对生产中存在的主要问题进行处理。d、项目党支部书记岗位职责 制定支部工作计划并组织实施； 做好经常性的思想政治工作，了解掌握项目职工的思想、工作和学习情况，发现问题及时解决，充分调动职工的积极性； 经常与项目行政领导交流情况，保持密切联系，支持他们的工作； 组织检查支部工作计划执行情况，解决出现的问题。e、设计师岗位职责 深化施工设计，就施工接点、施工详细图、施工用材、施工工序等进行整体细化，指导施工，控制效果； 代表项目与业主、总包、监理就设计方案进行沟通，在满足对方要求的前提下，选用最优化的施工图； 指导项目施工，经常与项目经理、工长探讨施工方案，进行图纸交底，监督施工人员按图施工； 完善设计资料，协助绘制竣工图； 配合项目经理、质量监督员控制施工质量。f、施工员、工长岗位职责 参与施工方案的编制； 编制施工计划后报项目经理综合平衡； 熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺。向班组工人进行技术交底； 按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订专项工程的作业指导书，并负责指导实施； 合理调配劳动力，掌握工作中的质量动态情况，组织操作工人进行质量的自检、互检； 检查班组的施工质量，制止违反工序要求和规范的错误行为； 参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续； 对因施工质量造成的损失，要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施和方法，经上级技术负责人批准后及时处理； 负责现场文明施工及安全措施的实施。g、计划管理岗位职责 编制年度、月度施工生产计划，并按时上报； 按时编制季度、月度施工计划及旬作业计划和分部分项施工进度计划； 参与施工准备计划的编制； 协助项目经理掌握项目施工动态，协助召开生产调度会； 掌握实物工程量和形象情况，填写或审核班组作业任务书中的工作量； 建立工程台帐，按时完成生产统计报表并上报。h、机械工程师岗位职责 根据施工要求，提出设备需用计划，并提交设备租赁公司（站）和其它有关部门； 办理机械进场手续； 负责机械设备的使用、维修和日常保养工作，对未能解决的设备维修，及时报设备租赁公司（站）协助解决； 负责机械设备安全措施的落实； 督促机操工填写机械运转记录并审核； 对分包商机械设备是否按施工平面图、现场文明施工规定布置，是否符合安全规定进行督促检查。i、劳务管理岗位职责 按施工组织设计组织劳动力进退场，经项目经理批准后及时向上级劳资部门报告劳动力余缺情况； 根据预算定额工日和工资含量确定工人劳动效率，按照分部分项工程进行劳动力使用分析； 负责编制分阶段劳动力使用计划； 负责施工过程中劳动力的调出调入工作，随时掌握工程进展情况，及时调剂劳动力和工种结构； 负责填写施工任务书中的劳动定额用工及回收后的复核工作； 编制项目部工资支付表，报上级主管单位审核后进行发放； 建立健全用工和人工费支付台帐； 按时向项目经理及分公司有关部门提供人工成本及各种统计报表。j、材料工程师岗位职责 按施工进度计划平衡后编制材料分阶段使用计划，并向料具租赁公司（站）申报； 负责落实材料半成品外加工定货的质量和供应时间； 规定现场材料使用办法及重要物资的贮存保管计划； 对进场材料的规格、质量、数量进行把关验收； 负责现场料具的验收、保管、发放工作，按现场平面布置图做好料具堆放工作； 做好领料单的审核、发料和结算工作，建立工程耗料帐，严格控制工程用料； 制定降低材料成本措施并执行； 做好对分包单位及业主提供物资的登记、检查和验收手续； 及时收集资料的原始记录，按时、全面、准确上报各项资料。k、试验工程师岗位职责 参与“项目质量保证计划”中试验计划的编制； 对送检样品进行试验检验； 确定现场施工配合比； 负责现场试验工作并保存取样记录及各种试验资料； 协助推广科技成果。l、合约工程师岗位职责 协助项目经理做好项目的营业收入； 编制或复核项目施工预算； 开工前对分部分项、分层分段进行工料分析，并将数据提供有关部门和人员，以用作编制资源需用计划的依据； 参与拟定工程承包合同及分包合同草案； 参与同业主磋商设计变更、合同修订、补充协议等事项； 参与或办理结算手续，牵头处理结算中出现的各类问题。m、内业技术工程师岗位职责 学习贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度； 参加编制项目管理实施规划，以及特殊分部分项工程作业设计； 参加设计交底、图纸会审以及技术交底工作，同时办理有关记录及会签工作； 负责办理工程设计修改和技术变更核定手续，并及时下发到有关人员手中，参加工作项目的隐蔽验收，处理工程施工中的一般技术问题； 参加工程项目技术开发和技术推广计划的编制与实施工作，负责有关技术资料的收集、整理及上报工作； 负责钢筋、预埋铁件翻样，编制各种半成品加工计划及特殊材料需用计划，参加特种材料和高级装饰材料及半成品的进场鉴定等工作； 参加编制施工作业计划，协助提出完成施工作业计划的具体措施，并监督检查施工作业计划的执行情况及解决执行中存在的问题； 负责竣工图的绘制及工程档案资料的收集、整理、上报工作，参加工程项目技术总结工作。n、安全工程师岗位职责 协助对进场工人进行安全知识教育，并在施工前进行安全技术交底； 在项目上督促执行安全责任制； 参与施工组织设计中的安全措施设计； 监督特种作业人员持证上岗工作； 在现场设置安全标志； 定期进行安全检查，对事故隐患督促整改； 协助上级主管部门处理各种工作事故； 及时向上级主管部门汇报项目安全状况。o、质检工程师岗位职责 执行国家颁发的关于建筑安装工程质量检评标准和规范，代表上级质检部门行使监督检查职权； 负责专业检查，随时掌握各分项工程质量情况； 负责对管辖的工程项目的分部质量情况进行评定，建立所管辖工程质量档案，定期向技术负责人和上级质量检验部门上报质量情况； 对不合格要及时上报技术负责人和上一级质量检验科，监督工长制订纠正措施，并协助上级进行损失评估和质量处罚； 积极协助开展工程创优评优工作。p、成本工程师岗位职责 依据国家、企业的有关规定对工程成本进行预测和分析； 编制月度降低成本计划及成本控制措施； 计算各个成本报告期的工程成本状况； 定期进行成本分析，以便了解工程盈亏状况； 工程竣工后提供各种成本核算资料并接受财务审计； 办理财务结算手续，并协助办理项目结算。4.5 项目部的组建和责任书a、企业应明确项目部管理目标、企业及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，制定项目全额承包责任书，在项目正式开工前，经企业与项目部负责人签署后生效。b、企业可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。c、项目部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定： 在中型以上项目宜按矩阵式项目管理组织机构设置项目部； 远离公司（分公司）的项目宜按事业部式项目管理组织设置项目部； 小型项目宜按直线职能式项目组织设置项目部。d、总公司（分公司）根据工程项目的实际情况，对项目经理的选聘方式可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式。总公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子其它成员。项目部一般管理人员由项目经理提名，总公司（分公司）工程管理部和人力资源部进行审批和调配。e、项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目项目经理应具有三级以上项目经理资质。f、项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。4.6 项目部实施计划及项目经理月度报告a、项目部正式组建后，按项目策划书、项目全额承包责任书的要求编写项目部实施计划书。企业对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。b、项目部实施计划书在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。c、在项目实施过程中，项目部定期对项目部实施计划书进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。d、项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目经理月度报告报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5 日）。企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。月度报告是考核项目经理的基本依据。4.7 项目部的解体a、项目部作为一次性组织在工程项目目标实现后应及时解体。解体的基本条件包括： 工程项目已经竣工验收，经验收单位确认并形成书面材料； 与各分包单位已经结算完毕； 已与业主签订“工程质量保修书”； “项目全额承包责任书”已经履行完成； 项目部已与总公司（分公司）职能部门办妥各种交接手续。b、项目部解体后，其管理人员可调至其它项目；暂无施工任务时，可归口总公司（分公司）各业务部门进行管理，或由人力资源部门组织培训。5 投标管理5.1 项目启动a、依据招标文件，组织评审、进行投标决策，经评审确定投标即视为项目启动。b、项目启动后，由企业项目管理部门或指定的部门建立项目动态管理跟踪表，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。企业应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。5.2 项目策划a、项目启动后，企业组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施作准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。b、工程中标后，企业以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，按照项目策划任务表编制策划计划书，落实项目策划。c、企业有关职能部门承担相应的项目策划任务。项目部班子可以参与并了解项目策划。d、企业应对项目策划书进行必要的评审论证，经批准后发布。5.3 项目授权管理a、按市场经营的实际需要，一级企业可授权某个二级企业或联合体（一级企业与外部的联合体或几个二级企业组成的联合体）以自身的名义承建特定的工程项目，二级企业也可根据市场经营的实际需要授权某个三级企业以自身的名义承建特定的工程项目。b、当工程项目启动时，由希望得到授权的企业(由联合体的我方代表或联合体的牵头单位)，在对项目招标文件评审的基础上，向授权企业提出项目授权申请，说明项目基本情况、申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理授权企业与本级企业的关系等内容。c、项目授权申请表经授权企业受理，同意就特定项目采用授权管理的方式后，办理工程项目授权管理书及相应授权资料，明确被授权企业或单位授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。d、按授权方式经营的项目，被授权企业的职能部门应按本手册的规定对项目部进行日常管理、服务、监督、指导。e、工程项目授权管理书由企业项目管理部门或企业指定部门制定，企业相关部门参与会签，经企业领导批准后发布。在项目实施过程中，可以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。5.4 项目调查分析a、企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。b、项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。5.5 项目风险分析a、企业在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。b、项目中标后，通过项目策划书、项目部实施计划，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。5.6 项目现金流分析a、企业在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。b、当某阶段现金流为负时，企业应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡。c、在工程开工前，项目部依据项目策划书、项目全额承包责任书、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制项目现金流量估算表。5.7 合同履约保函及履约保证金a、企业在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，通过策划确定应用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在项目的投标阶段，企业在项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则： 避免开立无条件见索即付保函； 避免开立敞口（无固定失效期限）保函； 在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在业主转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具； 尽量避免直接使用保证金。b、以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。c、对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。d、项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。e、企业资金部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、企业合同管理部门建立台帐监管保函或保证金账户至合同履行完毕。保函到期应及时办理撤消手续。企业及项目部建立相应责任制，制定应对措施保证保函或保证金的安全。5.8 项目投标总结a、工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。b、企业用工程投标总结表对项目投标进行总结。没有中标的项目即行终止。对中标的项目，转入项目实施管理阶段。6 项目部薪酬与绩效考核6.1 项目部薪酬管理a、项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。管理原则是“基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的30以内。b、项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于企业同级其它人员的水平。c、企业在项目策划时，结合项目规模、成本估算、企业实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。d、企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。e、项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖由企业按月度考核及成本降低实现情况确定。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适当奖励。工程完工，项目全额承包责任书规定的内容完成，达到最终考核条件，企业对项目部进行最终绩效考核与奖励。6.2 项目部绩效考核a、在项目实施过程中，企业要对项目部进行绩效考核。通常考核五个阶段： 准备工作完成阶段（开工1 个月左右）； 现场施工正常阶段（开工3 个月6 个月）； 现场施工收尾阶段（交付前12 个月）； 项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）； 特殊考核。b、公司应制定项目部绩效考核计划、方案，并实施项目绩效考核。项目绩效考核结果与项目部的奖金及人员绩效考核挂钩。c、项目部绩效最终考核的基本条件： 项目部完成目标责任书规定的内容； 项目部通过成本还原分析确定有盈利； 项目保函已撤消或项目保证金已收回； 项目尾款及保修款收清收完毕； 项目部完成了档案资料的移交及项目部总结； 企业规定的其它条件。d、项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目部兑现项目全额承包责任书规定奖励的依据。7 项目合同管理7.1 索赔管理a、企业在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。企业按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。b、项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请企业合同主管部门。c、项目部应加强分包商履约管理，通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。当分包方发生以下情况时应进行索赔： 不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告； 不按计划布置人员、材料、设备； 不按规定进行或完成施工作业活动； 其它违反现场各项规定的行为。d、项目部合约工程师应掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用的资料（含工程量变更）或相关文件（含工程拍照），及时签证，作到“洽商费用、指导材料价预先办理”或“即发生即办理”，当期工程款结算申请单中应反映出当期所发生的索赔费用，争取及时收回。7.2 合同交底a、企业在合同签订后五个工作日内，应从企业职能部门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。b、合同交底应由企业总经济师或其委托人牵头，企业合同管理部门负责组织，根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。c、企业应将合同责任分解到相关部门。项目部结合岗位设置及项目部实施计划书的安排，将合同责任分解到相应岗位人员。d、企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。企业要定期检查合同责任的执行情况。7.3 履约管理a、企业应从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的管理。b、项目部合约工程师按时向企业填报项目部商务月度报告。项目部商务月度报告（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5 日）是企业考核合约工程师的基本依据。c、企业应对项目部月度进度报量及结算、月度履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。d、项目部在项目开工之初应建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人。e、项目部应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员，对于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限及期限。f、项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完整性。企业对项目部履约资料的日常管理要进行定期检查考核。g、项目部履约资料要按月或季收集归档，统一保管，项目竣工后按规定移交企业档案管理部门及有关方面。8 项目资金管理8.1 管理责任a、项目资金管理的基本原则：集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益。b、项目资金管理实行“收支两条线”管理办法。即项目工程款回收后全额转入公司（总公司或子公司）帐户，项目各项支出由公司按计划统一支付，零星支出实行定额备用金制度。对远离公司所在地单独开设银行帐户的项目，则由公司根据审定的资金需用计划划拨给项目，由项目按计划支付。c、各级财务部门是本单位项目资金管理的职能部门，负责本单位项目资金回收及使用的日常工作，向本单位负责人负责，并接受上级主管部门的检查、监督。d、项目部是项目资金管理的直接责任单位，负责项目工程款回收与项目资金收支计划的编制。 项目经理是项目工程款回收第一责任人，领导和管理项目资金工作，对项目资金回收、合理使用负责； 项目内业工程师（或合约工程师）负责在合同规定时间内完成对业主报量及工程进度款的申报，并催促业主在规定时间内审定，为项目回收工程款提供可靠依据