电镀厂管理模式的思考

1 / 4 电镀厂管理模式的思考 电镀厂管理模式的思考 电镀厂管理模式的思考 一、前言 20 7 月以来，公司对 *电镀厂运行体制进行了改革，从人力、物力和资金等各方面给予了充分的支持，较好改善了电镀厂的经营环境。在此基础上确定了 20电镀厂经营目标是确保控亏 50 万元，努力奋斗达到平过水平；分解责任目标是变动成本每 制在元以内，电镀出槽合格率达到 98以上，综合合格率达到 95以上，三包质量损失确保控制在 60 万元以内、努力奋斗达到 42 万元以内，兰坯入库计划按时完成率达到 80以上， 外接业务收入确保达到 300 万元、努力奋斗达到 400 万元，资金占用不超过 155万元。从 1份的运行结果看，发展势头非常不妙，严重偏离了预定目标，现行内部管理模式仍不能适应企业发展的要求。介于此，有必要对现有的运行管理模式和存在的问题进行反思。 二、调整的目的 为了进一步强化基础管理，细化考核责任单位，深入细致的开展基础管理工作，激发各级员工的积极性，确保完成当期的进度、质量、成本任务，确保实现控亏经营目标，最终将我厂发展成为西南地区同行业中质量最优、成本更廉、2 / 4 综合竞争实力最强的可持续发 展的企业，经公司领导和办公会研究决定，对现行的管理模式进行调整。以电镀工段为核心，引入竞争上岗、绩效考核承包的管理模式，电镀工段长实行竞争上岗、择优录用，操作员工实行优化组合，不良淘汰的制度，将经济责任指标分解落实到每一位员工。 三、调整的基本思路 1、将镀后环节和机电维修从现有电镀工段中剥离出来。将电镀三条生产线分别设置为电镀一工段（包括一线和三线），电镀二工段（包括电镀二线）。独立进行内部经济指标的核算。 2、打砂环节仍采取外协加工模式，即维 持现行外协模式不变。 3、前处理、退镀、磨床仍维持现行管理模式不变，即以生产组的形式由总调室直接管理，进度、质量、成本等主要经济指标独立考核。 4、将烘漆、抹件、抛光、装箱等镀后环节与现有的装配组合并设为镀后工段。镀后工段按工艺环节下设四个组，进度、质量、成本等主要经济指标独立考核。 5、以上各生产单位仍归口总调室进行统一的生产调管理。 6、机电、挂具与锅炉从电镀工段剥离后成立维修组，3 / 4 直属厂部管理。 电镀一工段工段长和电镀二工段工段长实行竞争上岗，择优聘用制，其余工段长及部门负责人实行行政聘用制；工段长以下岗位自 2 月 25 日起全员就地下岗，由工段长择优录用，报厂部批准后重新上岗， 2 月 26 日，在新的机构中未能被聘任上岗者，就地下岗，于 2 月 28 日前到厂人事部门办理相关离厂手续。新机构的人员编制情况由工段长报厂部备案后执行。工段长需在厂外新招聘人员上岗，应按规定完成审批手续。（具体的定岗定员情况见 20定岗定员表） 1、电镀工段 电镀工段设岗位工资总额， 其管理人员的聘用及人数由工段长进行确定。厂部按现行的计件工资标准对电镀工段结算计件工资总额。计件工人工资分配办法由工段长制定，报厂部批准后由工段长组织实施。厂部以工段的计件工资总额的 15和工段的岗位工资总额为考核对象按百分制考核办法执行考核。 2、其余工段文秘 114 版权所有 其余管理人员实行岗位工资制，并分别按各岗位业绩考核指标实施考核，镀后工段，前处理、退镀、磨床计件工资总额的 15与各工段工作业绩考核指标挂钩考核