人员选拔】以素质能力为核心的人员选拔评价体系.ppt

本文件未经华恒智信赵磊许可，不得擅 自传阅、引用或复制,1,以素质能力为核心的核心人员选拔 评价体系 主讲人：赵磊 （华恒智信人力资源顾问有限公司）,以素质能力为,核心的人员评价体系,以工作过程为核心的职,业化行为标准评价体系,以工作业绩为核心的,目标绩效管理体系,常见的评价体系,以素质能力为 核心的人员评价体系 人员选拔和 人员培训,以工作业绩为核心的 目标绩效管理体系 人员激励和薪 酬调整发放依据 2,以工作过程为核心的职 业化行为标准评价体系 人员晋升和工作 规范的建立 本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,3,今天会议交流的重点,主要目的 了解素质评价与能力 评价的区别和关系 掌握如何建立有效的素质 能力评价模型的方法 学会使用模型建立 管理者评价量表,内容 建立素质潜能评价系统 建立的能力态度评价系统 管理者的素质能力评价设计,素质评价系统,在岗人员产生,高绩效的问题,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,4,以素质能力评价体系包含两个方面 素质能力的评价体系,素质评价系统,能力评价系统,解 决,解 解 决 决,岗位和人员匹配的问题,在岗人员产生 高绩效的问题,在 岗,入 职,高绩效,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,5,具备素质标准的人是企业可以,1.3 0.9,1.7 1.7,3.0,3.9,4.1,7.7,第一年,第二年,第三年,第四年,长期依赖的骨干 周当期价值率（万美金）,具备素质的人,具备能力的人,资料来源：心理学报欧洲人的素质心理研究（英文，1999）,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,6,素质的冰山模型(US.HAY),工作中展示的部分 工作中可能 感受到的部分,工作行为与结果,知识，技能 工作态度 人格特质 内驱力，动机,动机,行动,结果,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,7,素质是什么？, 素质是在既定的工作、任务，组织或文化中区分绩效 水平的个性集合，素质决定一个人是否能够胜任某项 工作或者很好的完成某项任务，素质是驱使一个人做 出优秀表现的个人特征的集合,动机 个性、自我形象 价值观,行动 技能和知识,结果 产品数量与质量 客户满意度， 技能掌握速度,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,8,素质评价体系解决人员适应岗位 需要的问题 技能：指一个人将事情做好的东西 知识：指一个人对一个特定领域的了,解 社会角色：指一个人留给大家的形象 自我形象：是一个人对自己的看法 品质：指一个人持续稳定的行为特征 动机：指在一个特定领域的自然而然 持续的想法和偏好（成就感，亲和力， 影响力）它们将驱动引导和决定一个 人的外在行动,低 高,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,9,素质模型的应用,素质模型,招聘筛选 提高人员招聘录用 质量，降低人员流动率 和交易成本 培训开发 为培训提供依据 和导向，帮助员工按照 岗位要求改进工作行为,人员配置 人员与岗位匹配， 组建工作团队， 提高团队工作效能 继任计划和职业生涯 提高具有高绩效潜能的员工 帮助员工了解个人需求 与工作行为设计个人 职业的职业规划,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,10,确定研 究的 职位,明确绩效 优秀的 标准,甄选优秀 进行分组 和一般的 分类行为 员工 的方法,信息归纳 和编码,初步形成 素质 模型框架,编制素 质模型,系统性规范,规范的数据采集是素质模型建 立的依据 通过对绩效优秀的员工和一般员工的深度访谈 获取绩效相关的素质信息的一种方法 操作步骤标准,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,11,寻造深层次的原因是素质模型建立 的关注点,选择 选择在团队 中绩效优秀 的人和一般员 工进行有效 的深度访谈,提问 1、这项工作是 什么？ 2、谁参与了这 项工作？ 3、访谈者是如 何做的？ 4、为什么？ 5、结果怎样？,分析 1、绩优人员和 一般人员关注的 重点和思维方式、 对复杂问题理解、 知识运用等有什 么不同？ 2、绩优人员和 一般人员对待工 作中人有什么 不同？,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,12,素质分析案例主题分析 请阅读下面有关某人行为的事件： 他在10岁的时候经常一个人黑暗中上山。 他13岁的时候曾写诗：独坐池塘如虎踞，绿杨 树下养精神，春来我不先开口，哪个虫儿敢作 声？ 9岁的时候，他摔跤摔破腿，但他没有哭。 中学读书的时候，别人都在背书，他却在看三 国演义，老师惩罚他，他也不改正。,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,13,经过逻辑思维分析结论才有意义,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,14,销售代表,素质分析案例认知能力,优秀的销售代表：关注销售以及与销售相关的 各种信息。 例如：我把开内部交流会议看成一次提高的机会,一般的销售代表：关注直接与客户交流的行为 例如：我认为开内部交流会议是公司的要求,高,一 般,水 平 线,绩效优秀的人员与一般人员所谈论的话题，所关注的重点有什么不同？ 关注他们对于工作的评价有什么不同？,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,15,素质分析案例对人的评价,销售代表,优秀的销售代表：关注中客户的需要，围绕满 足客户需要开展工作 例如：我 的客户在本阶段希望能够多得到培训,一般的销售代表：关注产生结果的行为和想法 例如：我的客户明确说：降低5将购买我们的 产品,高,一 般,水 平 线,绩效优秀的人员与一般人员对待工作中所涉及的人有何不同？ 对待他人的看法是积极的还是消极的？,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,16,素质分析案例归纳与演绎,咨询师,优秀的咨询师：擅长归纳和演绎 例如：我们研究了20份图表，大约500页文件， 我们将问题归纳为以下五个方面的问题,一般的咨询师：通常无法从纷乱复杂的问题中 理清头绪。 例如：研究了资料1000页，我还是一点也没有,高,一 般,水 平 线,弄明白，干脆听客户方面怎么看待这个问题的 绩效优秀的人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问 题的理解、记忆等方面有何不同？ 对待遇到的问题是否善于演绎、归纳和思考？,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,17,不同职系职务类别人员特征不同,专业技术人员,管理者,领导者,成 就 导 向,亲 和 力,影 响 力,成 就 导 向,亲 和 力,影 响 力,成 就 导 向,亲 和 力,影 响 力,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,18,通用素质词典,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,19,个人需求量表 个人行为量表 心理测量工具等,有效的三种潜能评价工具 根据在满足个人需求的机会或者行为收到阻碍或者干,扰的个人情绪强烈反映强度，判断一个人对于某种目 标状态的需求和欲望的强度，主要测量：个人成就， 亲和力，影响三种社会需求 通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的 工作行为特点 心理测量工具，人格测量工具，工作样本测量工具， 评价中心测验，无领导小组讨论，管理游戏，文件框架,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,20,个性调查表（1）,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,21,个性调查表（2）,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,22,一般管理人员素质模型 营销人员素质模型,技术人员素质模型 专业支持人员素质模型,按照职系归类效果最好 企业家素质模型,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,23,今天会议交流的重点,主要目的 了解素质评价与能力 评价的区别和关系 掌握如何建立有效的素质 能力评价模型的方法 学会使用模型建立 管理者评价量表,内容 建立素质潜能评价系统 建立的能力态度评价系统 管理者的素质能力评价设计,常识,专业,知识,技能,技巧,工作经验,体力,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,24,常识 专业 知识 工作经验,技能 技巧 体力,能力评价体系包含诸多方面 能力模型（一）,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,25,能力评价体系包含诸多方面,专业知识 领悟力,计划能力 创造力 写作能力 交际能力,技术专业熟练程度 判断力,独立工作能力 表达能力 领导能力 实践力,能力模型 （二）,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,26,不同级别的人需要用不同能力,项评价,计划力 判断力 协调力 知识 指导力 高层管理者 中层管理者 基层管理者,需要 不需要,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,27,评价能力要素的标准,能力要素 知识 判断力 理解力,观测的标准 业务所需要的“实际知识”，关联知识，以及社会的常识 具有丰富的实践经验，深远的眼光，正确判断等的能力 以正确的知识技能经验为依据，能够掌握问题或者情况 能够及时、准确的得出客观点结论，又采取随机应变措 施的能力以及程度如何 能够把握业务上发生的各项事情的本质或者问题中心， 并能够充分理解消化其内容，以致对将来可能发生的变 化能有从容应对等的能力以及程度如何,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,28,评价能力要素的标准,能力要素 说服能力 处理冲突能力,观测的标准 倾听各种不同意见，用具有说服力的证据清晰阐述自己 的观点，力求让别人接受，以便共同实施 在他人有不同意见，看法时，用容忍态度和睦达成 一 致，而不是导致厉害冲突,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,29,能力开发表,态度 可,观察,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,30,能力、态度、业绩模型,业绩 内部条件,能力,内部环境,可,测量,的,可量化的 外部环境,的,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,31,可观测的态度评价模型,创造性 敏捷性,积极性 责任性 纪律性 独立性,热情 坚韧性,主动性 团队精神 民主性 风险精神,态度模型,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,32,评价态度要素的标准,态度要素 敏捷性 系统性 创造性,观测的标准 容易接受新事务，遇到问题具有举一反三，跳跃式的 思维方式，对问题实质有敏锐的洞察力。 能从全局角度看待问题，又能细致了解事务的微笑差别 以一种积极地，灵活的方式着手观察问题和思考解决问 题的方案 能有丰富的想象力和强烈的创新意识，能提出工作的 改进方向,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,33,评价态度要素的标准,态度要素 坚韧性 主动性 责任心,观测的标准 遇到困难任务能够持之以恒，不为外界干扰所影响，以 最大的热情和干劲完成任务。 能在行动上有紧迫感，不靠上级压力，一切以工作为重 能勇于接受艰巨任务，承担责任，而不是设法逃避。,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,34,评价态度要素的标准,态度要素 风险精神 团队精神 民主性,观测的标准 相信自己的能力，对问题采用乐观态度，有勇气面对 各种风险。 能争取他人合作，加强整体团结，发挥群体中每个人 作用，以取得最佳效果 决策前，能主动听取不同意见，广泛收集来自不同方 面的情况,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,35,今天会议交流的重点,主要目的 了解素质评价与能力 评价的区别和关系 掌握如何建立有效的素质 能力评价模型的方法 学会使用模型建立 管理者评价量表,内容 建立素质潜能评价系统 建立的能力态度评价系统 管理者的素质能力评价设计,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,36,不同角色的管理者使用的评价 方式是不同的,高,管 理 层,方针与任务 团队建设 资源投入 日常经营 方针管理 组织与文化建设 资源建设 促进决策和发展,级 低 评价角度,目标管理 任务管理 自上而下,组织气氛建设 团队气氛营造 自里向外,资源管理 资源维护 横向管理,绩效改进 流程规范与开发 自下而上,评价管理者,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,37,评价管理者,有效利用人，财， 物资源配置,选择人，财、物资 源准确方向,选择最佳的时 间投入资源,目标设定与规范 过程行为建立 采取有效的书 面沟通,采用有效的口头 信息传递,组织协调关系有效 领导团队,环境变化压力 下的表现 环境压力变化反映,信息筛选和分析,积极主动性 行为,资 源,管 理,技 巧,管理者素质能力评价的十二个方面 管理能力,团 队,管,利用授权调动下 理 属的积极性,评价管理者,本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制,38,评价管理者,计划与组织管理 潜能评价表,决策质量管理 潜能评价表,决策果断性管理 潜能评价表,授权管理潜能 评价表,设置目标管理 潜能评价表 书面沟通管理 潜能评价表,口头及表达管理 潜能评价表,领导力管理潜能 评价表,紧张时忍耐管理 潜能评价表 敏感性管理潜能 评价表,分析问题管理 潜能评价表,主动性管理潜能 评价表,资 源,管 理,技 巧,管理者素质能力评价的十二个量表 管理能力,团 队,管,理,管理者素质能力评价量表,管理者素质能力要素,观测的标准,计划与组织 管理潜能 评