IE工程应用及现场改善手法.ppt

金海丰精密铸造有限公司 IE工程及现场改善手法,训导师：侯容 2012.3.9,订单批量越来越少； 品种数量越来越多； 交货周期越来越短； 销售单价越来越低； . . . . . . .,企业是否曾经存在 或者如今依旧存在以下现象,催料、赶货，干部们整天到处“救火”，忙得一团糟； 不良率就象水中的葫芦此起彼伏，上次质量 事故刚处理完，相同的事故又发生了！ 现场材料堆放混乱，明明领出来的料却不知到哪去 找？ 半成品铺天盖地，难以插脚 .,导致生产出现以下状况：,低级错误占主导、批量质量事故频频发生、质量不良率高居不下，怎样走出这低级错误时代？抓住市场机会的企业怎样避免一做就大一大就乱？,管理是一门技术，也是生产力。科学的工具和方法才能帮助我们溯本求源，从根本上解决问题。 日本的改善技术融合了QC（质量管理）、IE（工业工程）、VE（价值工程）等的精髓并将之实用化，使之在现场转化为可以看得见的、可以数字化的管理要点和操作步骤，从而产生了生产效率极限化的效果。无怪乎美国企业界在1980年代开始将“改善（日语发音KAIZEN）”技术当作日本的成功之道在美国大力推广。 让基础管理与市场业务一起成长，才能平稳度过高速增长带来的剧变。,现场改善手法,6、IE之动作分解与标准化作业 7、IE之线平衡分析与瓶颈改善 8、JIT之现场物流改善 9、JIT之切换效率改善,1、改善过程全貌 2、改善工具全貌 3、大脑风暴法 4、QC七工具运用 5、新QC七工具运用,Training Within Industry,严格 遵守,变化,事故,原因 分析,设计 实验,确定 对策,问题 发现,改善 确认,标准 化,动态 管理,OK,NG,1、改善过程全貌,Training Within Industry,有目的、计划地在某种条件下进行实验，从而获得能预测某种现象的统计资料，并通过分析实验结果，从该现象中归纳出普遍性及再现性规律的改善方法。,实验设计,Training Within Industry,实验设计,原因 排除,原因 再现,条件 优化,通过有目的地变换质量要因，观察实验结果，分析各要因对质量特性的影响程度，达到排除原因、再现原因和条件优化的目的。,Training Within Industry,QC七工具,新QC七工具,VE价值工程,IE工业工程,IT技术,六西格玛工具,专业技术,2、改善工具全貌,Training Within Industry,一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。,头脑风暴法,3、头脑风暴法,Training Within Industry,Step1 收集信息 （遵守以下原则） 有意识的观点的数量，而非考虑质量； 不批评、不取笑； 畅所欲言，越多、越怪越好； 不强调个人成绩，以整体利益为重 Step2 一起从中找出最重要的原因 Step3 将重点列出， 逐条解释或一起提出解决之道,大脑风暴法 实施步骤,Training Within Industry,OK,P,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主因,D,实施对策,C,确认 效果,NG,A,标准化,巩固措施,今后打算,4、QC七工具运用,Training Within Industry,Quality Control 7 Tools,Training Within Industry,目标实现型 业务 （创造价值） 问题解决型 业务 （消除浪费）,现状课题,面向未来 的课题,理所当然 的质量,富有魅力 的质量,打破现状 突破性工作,5、新QC七工具运用,Training Within Industry,作业标准,Operation Standard, 作业内容 作业步骤 作业方法 质量标准 标准工时 工艺条件 注意事项,作业标准是为保证产品质量和生产效率，在标准工时内完成作业的标准作业方法，其内容包括：, 所用材料 加工设备 工装夹具 检测方法 检测仪器 检测频率 检测人员,6、IE之动作分解与标准化作业,Training Within Industry,确定课题,明确 课题目标,制定 活动计划,实施方案,方案分析 与选择,标准化,效果确认,目标实现型业务的实施过程,NG,OK,1、亲和图 2、相关图 3、系统图 4、矩阵图 5、箭条图 6、PDPC表 7、矩阵数据解析法,Training Within Industry,作业标准,作业标准是进行标准作业的基本规范，其主要作用有：,员工培训,保证质量,判断基准,成本管理,保证效率,熟练度,安全保证,改善依据,稳定管理,Training Within Industry,作业标准书,作业标准书是作业标准最常见的表现形式，复杂的作业可编制其它辅助文书，如作业条件一览表、机型技术规格一览表、机型切换表等。,图文并茂,文字简洁,要素齐全,要点清晰,多用数字,Training Within Industry,作业标准书,版本号：V2.0,0,例,工 厂 常 见 的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8 大 浪 费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,（1）设定作业标准时要避免浪费,Training Within Industry,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因： 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时,Training Within Industry,搬,浪,移 动 费 时 费 力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,Training Within Industry,浪,费,不,良,不良造成额外成本,常见的等待现象： 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失,Training Within Industry,浪,费,多余动作 增加强度降低效率,常见的12种浪费动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多,动作, 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,Training Within Industry,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工 过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗,浪,费,加工,Training Within Industry,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品,库存,库存的危害： 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象,Training Within Industry,浪,费,违背JIT原则,制造过多/过早,制造过多/过早造成浪费： 造成在库 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力,Training Within Industry,损,失,缺货造成机会损失,由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失： 紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失,货,缺,Training Within Industry,（2）动作经济原则,最适合作业区域,适合作业区域,动作经济的四个基本原则 两手同时使用 动作单元力最少 动作距离最短 动作轻松、容易,手臂运动范围,Training Within Industry,（3）三角形原理,大零件,作业点,小零件,手持工具,作业过程中，作业点、工具和零部件三个位置构成三角形关系。此三角形越小，作业效率越高。,Training Within Industry,标准作业,Standard Operation,标准作业是对周期性的人机作业中将有关人的作业动作程序进行标准化，其目的是消除复杂的人机作业的动作浪费，固化增值动作。 标准作业包括三个要素： 标准作业循环时间 标准作业循环中的手工作业顺序 标准在制品数量（WIP）,Training Within Industry,持续改进,标准是作业是确保品质、减少浪费、降低成本的基础。 同时，在实施标准作业的过程中，将成功经验和失败事例通过标准化工作，反映到作业标准之中所以，标准作业是一个持续改进的过程。,制定/修订 作业标准,实施 标准作业,成功 经验,失败 事例,标准化,Training Within Industry,标准作业图表, 作业顺序 循环时间,SOP 标准作业程序,总加工时间=人机作业时间+作业者行走时间,标准作业单 用于员工培训的基础文件, 作业顺序 循环时间 WIP 其它信息,Training Within Industry,标准作业综合单,标准作业综合单,门框加工U形加工单元示意图,7、IE之线平衡分析与瓶颈改善,线平衡,Line Balancing,线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。 线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是： 提高人员及设备的生产效率 减少产品的工时消耗，降低成本 减少在制品，降低在库 实现单元化生产，提高生产系统的弹性,Training Within Industry,某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1,例,工 序,人 数,正常作业时间,正常作业时间 人 数,1,1,20,20,2,1,18,18,3,1,29,29,4,1,25,25,5,1,19,19,合计,5,111,111,瓶 颈 工 序,25,20,29,损失时间,作业时间,Training Within Industry,某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-2,例,循环时间CT=29s,线平衡率= 100% = 76.55%,各工序时间总和,人数循环时间,平衡损失率= 1 - 线平衡率 = 23.45%,【一般来说，平衡损失率在5%以内是可以接受的，否则就要进行改善】,Training Within Industry,线不平衡造成中间在库，降低整体效率,能力需求：100件/H,例,Training Within Industry,瓶颈改善的方法,作业方 法改善,作业 拆解分割,改进 工具夹具,提高 设备效率,提高 作业技能,调整 作业人员,增加 作业人员,瓶颈 改善,合并 微小动作,取消 不必要动作,重排 作业工序,简化 复杂动作,Training Within Industry,线平衡改善的方法,分担转移,作业改善,增加人员,1人2人,拆解去除,重新分配,改善合并,Training Within Industry,线平衡,Line Balancing,线平衡与瓶颈改善同样应在各工段之间进行，这样才能真正提高生产能力平衡，最大限度地降低中间在库、提高效率。,Training Within Industry,8、JIT之现场物流改善,生产布局,Layout,合理的生产布局能够保证物料顺畅流动，减少无价值的搬运动作，提高现场的管理透明度和生产效率。,无价值的搬运动作有： 搬运 倒退让路 排除路障 堆码、清点、整理、寻找 停顿与返回,Training Within Industry,（1）有弹性的生产线布置,2,3,4,5,Input,Output,1,6,2,3,4,5,Input,Output,1,6,需求1000件/天时 3人作业,需求600件/天时 2人作业,Training Within Industry,考虑弹性生产线布置时追求的目标： （1）及时发现浪费 （2）灵活调整生产量 （3）考虑相关部门的浪费,品质方面 优先使用不会产生次品， 或者有异常时能自动停止 的设备，并设置质控环节,产量方面 使用弹性高、 易增减产量的设备， 优先采用单线流动小型设备,成本方面 按照产距时间配置人员， 非定员制生产， 使用最少空间生产,Training Within Industry,（2）流线生产的布置要点,保证标准作业,避免物流浪费,考虑信息流动,少人化生产,确保全数检查,便于设备维护,确保作业安全,整体布置协调,Training Within Industry,标准 作业,保证标准作业 避免：制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费, 作业顺序一致化 逆时针方向操作 进行适当的作业组合 明确作业循环时间 明确在制品数量,.,物流 顺畅, 一头一尾存货， 中间均衡快速流动 考虑线与线之间的 库存放置、搬运方法 和搬运路径 前后生产线尽量靠拢,.,避免物流浪费 先进先出，快速流动,Training Within Industry,物流,物留,顺畅流动 没有停滞,中间停滞 隐藏问题,Training Within Industry,信息 流畅,考虑信息流动 生产指示明确 便于信息传递, 后补式/前后式生产指示 生产实绩显现化 便于批量区分 警示灯及线体控制,.,少人 化, U形布置方式 逆时针摆放 设备间无阻隔 人与设备分工： 人装料、卸料 设备加工 启动按钮安装方式适当,.,少人化生产 人多人少都能生产,Training Within Industry,质量 保证,确保全数检查 防止不良发生 杜绝不良流出, 作业人员自主检查 避免生产与检查相分离 设备防错功能 良好的照明 现场5S,.,便于 维护, 足够的维护空间 优先保证常维护点空间 不常动部分移开维护,.,便于设备维护 先进先出，快速流动,Training Within Industry,安全 性,确保作业安全 避免：制造过多的浪费， 步行距离的浪费， 手动作业的浪费, 加工点远离双手可达区域 作业时容易步行 去除踏台、突出物 启动按钮的保护盖、距离、位置 防止误启动 蒸气、油污、粉屑防护 现场照明、换气、温湿度,.,整体 协调, 整体物流 动力供应 线间仓库间搬运 预备扩充空间,.,整体布置协调 整体效率最高,Training Within Industry,（3）一笔画的工厂布置,工厂整体布置 一笔画,从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。,Training Within Industry,整体上呈一笔画布置,将长屋型改为大通铺式,采用U字型生产线,由水平布置改为垂直布置,Step1,Step2,Step3,Step4,工厂整体布置 一笔画,Training Within Industry,Step1 由水平布置改为垂直布置,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,A,A,A,A,B,B,C,C,C,水平布置 （离岛式、鸟笼式 “粗流而慢”）,垂直布置 （“细流而快”， 满足多样少量）,Training Within Industry,Step2 采用U字型生产线,14,13,12,11,10,7,1,2,3,4,8,5,6,9,材料,成品,（1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。 （2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。 （3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。 （4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。,Training Within Industry,Step3 将长屋型改为大通铺式,大 通 铺 式 布 置,Training Within Industry,大通铺式 布置,（1）减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。 （2）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造成空间狭小、作业者行动不便。,大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线产距时间调整作业分配和人员安排，达到少人化目的。 同时，大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率。,Training Within Industry,Step4 整体上呈一笔画布置,一 笔 画 布 置,Training Within Industry,9、JIT之切换效率改善,月度机型切换时间,月度总出勤时间,机型切换率= 100%,机型切换效率=1- 机型切换率,机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。 切换管理是工序管理的重要方面。,切换率越低越好,Training Within Industry,例,ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-4,2003年8月机型切换次数：31次， 其中：P-P切换 28次，平均18min/次 K-K切换 15次，平均23min/次 P-K切换 9次，平均45min/次 合计切换时间=,切换率= 切换效率=,Training Within Industry,例,ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-4,2003年8月机型切换次数：52次， 其中：P-P切换 28次，平均18min/次 K-K切换 15次，平均23min/次 P-K切换 9次，平均45min/次 合计切换时间=2818+1523+945 =1254 min,1254,601626,切换率= 100%=5.02% 切换效率=1-5.02%=94.98%,Training Within Industry,（1）4种切换形态,材料切换 （材料、零部件等）,生产准备 （整理、条件确认等）,夹具切换 （模具、刀具、夹具等）,标准变更 （技术标准、工艺程序等）,Training Within Industry,（2）快速切换的4个阶段,缩短一半,个位分钟,一触即发,零切换,n*10分钟,将切换时间缩短一半,切换时间缩短到9分59秒之内,3分钟内完成切换,1分钟内完成切换,Training Within Industry,（3）快速切换的改善着眼点,减少切换时生产线停顿的时间 停线时间越短越好,Training Within Industry,作业分离,内,外,变 作业为 作业,内,外,缩短 外作业,缩短 内作业,快速切换的改善思路,Training Within Industry,作业分离,内,外,必须在设备停止生产的情况下 才能做切换动作的作业 （也称线内作业）,内作业,设备毋须停止生产 可在事前或事后做切换动作的作业 （也称线外作业）,外作业,具体、详细地区分内作业和外作业，并依此在不同的时间予以安排，可以将停线时间缩短为仅内作业所需要的时间这样可以大幅度缩短切换时间。,内作业,外作业,将 转化为,设法将内作业转化为外作业，这样就直接减少了停线时间。,例： 模具安装后的行程调整（内作业） 模具安