组织设计的内部环境

,第3章 组织设计的内部环境,学习目标,组织规模与组织设计 企业生命周期与组织设计 信息技术对组织设计的影响,组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。 例如： 2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能变为更机械式的结构。,3.1组织规模对组织结构的影响,组织规模与组织结构的关系,3.2组织生命周期与组织结构,组织生命周期,组织结构的演变历程及特征,哈佛商学院教授拉里克黎那认为，企业随着其成长与所经历的时间，依次进入五个阶段，而且必须突破各阶段的“组织革命”才能成长。 管理者应该首先明确和界定企业处于哪个发展阶段，存在着何种危机，并采取相应的手段，建立相应的组织结构，克服危机，不断地突破经营管理的瓶颈，把企业带入一个新的阶段，企业的可持续成长需要组织在每一阶段进行不断演进。,小,大,加强创造性,领导危机 需要领导,提供明确的方向,自治危机 需委派代表,增加内部系统,决策和官僚危机 需要处理太多事务 官僚习气,提高团队工作,继续成熟,衰退,提高效率，小公司思维,阶段1： 初创/创造,阶段2： 成长/督导,组织规模,控制危机 多产业事业和利 润主体使组织的 分散化倾向严重,组织生命周期阶段及特征,阶段3： 规范/授权,阶段4： 扩张/协调,阶段5： 创新/合作,第一阶段：组织初创时期 公司直线部门员工人数少、经营规模小、组织不正规，通常采取“ 集权式”的领导方式，创办人的主要精力是从事生产与经营。 随着生产、销售的发展和人员的增多，客观上要求把企业重点转向管理。 领导人往往不熟悉管理，仍注重技术、生产、市场，遇到第一个危机“ 领导危机”。,组织结构演变的五个阶段,第二阶段：组织成长阶段 存在着由于委托权限所引发的混乱的危机，即“ 自主危机”。 处于成长阶段的企业，设立一些职能机构，有一支管理队伍，管理已走上正规化。 在这一阶段，会产生“ 集权”与“ 分权”的矛盾，要求下放部分权力，尊重和发挥下属的自主权，高层主管必须摆脱日常事务，集中精力研究企业重大问题，建立企业决策系统、指挥系统。,组织结构演变的五个阶段,第三阶段：组织规范阶段 存在着分权化所引起的部门本位主义危机，即“ 控制危机”。 在这一阶段，企业内部分工明确、职责相称，一切都有章可循。所有规章制度和企业管理内容都以文件的形式记录保存。但可能存在着官僚主义、无序指挥、机构僵化、各部门之间互相扯皮推卸责任、内耗丛生，出现失控的危险。 在这种情形下，领导者应加强对员工的共同愿景教育，采取有力措施协调各部门工作，邀请专家进行诊断，采取各种激励手段、并且重点发展企业文化。,组织结构演变的五个阶段,第四阶段：组织扩张阶段 存在着官僚化的形式主义、繁文缛节、人浮于事的危机，即“ 官僚危机”。 在这一阶段，如果没有预见性，过分强调正规化管理和严密控制，易出现机构臃肿、管理过于烦琐。对此，应采取精简机构、提高管理人员素质和能力。 第五阶段：组织创新阶段 协调作战矩阵组织所带来的成长，存在着未明确的危机,组织结构演变的五个阶段,生命周期各阶段的组织特征,组织结构的演变历程分析,发展时期,组织结构演变各阶段的特征,组织变革阶段及各阶段特征,第一次变革:从个人化管理到职能管理,老杜邦的呕心沥血,小杜邦们的疲于奔命,出路在于职能化,案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例,1802年杜邦公司初创时只是一家制造黑火药的小作坊，靠老杜邦敏锐的市场捕捉能力和坚忍不拔的创业精神以及家族成员的齐协协力，企业获得了迅速发展。 企业规模扩大后，老杜邦并没有认识到专业化分工的客观要求,基本上采取单人决策式领导,一直到小杜邦亨利的“凯撒型经营管理”方式：公司所有主要决策和许多细微决策都由他亲自决定,所有支票都由他亲自开,所有契约都由他签定,他一人决定利润分配,亲自周游全国,监督好几百家经销商,全力加速账款回收,促进交货流畅,努力降低价格。 但是，亨利死后，继任者终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。主要经营者们都因心力交瘁相继累死，公司经营终于濒临崩溃。,杜邦公司案例,正当公司面临倒闭之时，家族三兄弟买下公司，果断地抛弃了亨利单枪匹马式的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。 集团式经营最主要的特点是建立“执行委员会”,隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。 执委会每周听取一次集体汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。决议一般采用投票、多数通过的方法，权力高度集中于执委会。 由于权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，极大促进了公司的发展。,杜邦公司案例,第二次变革:从职能管理到功能分层,案例：斯隆（Sloan）对通用汽车（GM）的改造 主要表现在四个方面 1、集权与分权制； 2、建立事业部制，按不同的品牌和市场构建部门，并将市场和销售职能分割开来； 3、整顿销售网络，提出销售四原则； 4、建立了统一的研发（R&D）机构。,20世纪20年代初，通用汽车公司在过度的扩张战略下兼并了很多汽车厂家，公司规模迅速扩大，形成了跨地区性生产经营，使得原来的职能型组织在管理方面已很难适应公司现有规模，管理上产生了混乱的局面，公司面临着前所未有的危机。 为了摆脱这种局面，通用汽车公司请来了大股东、前杜邦公司总经理，以期对公司进行有效的管理。在杜邦的赞同下，斯隆对公司提出了组织改革的方案。,案例：通用汽车公司的组织变革,斯隆提出的组织结构变革原则 在公司现有规模和业务基础上，遵循以生产经营功能为前提，职能管理适应于企业功能的原则，建立事业部制组织结构。 既要保证各事业部的独立自主性，以使整个组织产生积极性和独创性，又要从整个组织的立场出发对各事业部进行协调和控制。 保证各事业部的自主性，各事业部的最高管理者的责任，无论何时不受限制。各事业部具备所有的职能，全面推进其正常发展。 保证公司总部的控制能力，公司总部的组织职能设置必须完善 ，具有足够的控制力和协调能力。,通用汽车公司案例,斯隆设定的组织结构变革的目标 1、明确各事业部的作用，明确各事业部之间、事业部与总部之间的关系； 2、规定总部的地位，并从公司全局出发，调整总部必要的正当的职责； 3、总裁是公司的最高业务领导； 4、总裁直接负责管理的干部尽可能减少，以保证总裁集中精力从事公司整体的政策运行； 5、事业部设置参谋咨询机构，使事业部能维持建设性立场。,通用汽车公司案例,斯隆设置的事业部结构 为明确各事业部之间、事业部与总部之间的关系，将公司所有业务分成汽车、零件、部品、其他产品等分成四个事业部。 各事业部总经理负责配置生产、销售、财务、技术人员，对业务活动负全部责任。 斯隆对组织结构变革的完善 为充分发挥事业部的各项功能，实现组织改革的目标，加强对事业部的管理，引入了严格的事业部考核机制和内部竞争机制。,通用汽车公司案例,组织改革之后，1924年到1927年，通用汽车公司取得了非凡的发展。市场占有率从1924年的18.8%上升到1927年的43.3% ，1928年的纯利润为2亿7647万美元，此后，通用汽车公司就一直占据世界汽车产业的第一把交椅。 组织变革的分析 通用汽车公司的成功源自内部组织的变革适应了公司整体战略发展的需要。 事业部制的组织结构实行决策分权，将权力在较低的层级聚合，鼓励灵活性和变革，因而更能适应外部环境的变化； 跨职能的高度协调，保证了组织运行的高效。,通用汽车公司案例,第三次变革:从功能分层到产业决策,案例：百事可乐的多元化战略。 从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(TacoBell)墨西哥餐厅收归麾下。 百事可乐兼并肯德基、必胜客和特柯贝尔它们之后，立即提出，目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！” 百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。,案例：百事可乐的多元化战略。,成功实施多元化战略的百事可乐，采取了三个方面的管理创新： 控股公司财务管理方式创新 控股公司战略决策方式创新 控股公司品牌全面质量管理,第四次变革:从产业决策到组织再造,案例：郭士纳对IBM的改造 为了应对市场环境的变化、信息技术的应用和客户个性化需求，IBM对原有科层管理体制进行彻底的再造。 主要内容有三个方面： 1、由以产品为中心的事业部转变为以客户为中心的事业部； 2、组织扁平化，提高组织的沟通效率； 3、提高组织信息化水平，实现组织内部的高效运行。,IBM公司即国际商业机械制造公司，它是世界电子计算机工业的蓝色巨人。自1946年起，它的利润就年年增长，是美国经济效益最好的企业。到1984年，它的利润高达65亿美元，35万名员工遍布世界各地。1989年，公司销售额达677亿美元。IBM公司的股票一直是华尔街股市的宠儿。 然而，1992年，IBM的神话开始破灭。1992年公司全年净亏损49.7亿美元，是美国历史上最高的公司亏损记录。1992年，IBM公司裁员4.3万人，并计划在1993年再裁减2.5万人。1992年夏天，IBM公司股票每股100多美元，1992年冬天，IBM公司股票跌至每股48美元。 蓝色巨人怎么啦？,案例：郭士纳对IBM的改造,蓝色巨人怎么了？问题出在管理模式上。 IBM公司以集中化管理而著名，影响公司生产线的决策都由公司最高管理部门来制定。严格的行为举止、统一的着装要求、集中化的决策、标准化的制度。公司内部机构臃肿，自满情绪流行，官僚行为泛滥。 1992年著名管理评论家里斯在幸福杂志撰文指出，IBM是“又大又胖”，大而全的内向型企业文化使它根本不去睁眼看外界。,案例：郭士纳对IBM的改造,兰德公司认为，“拒绝变化是所有超级企业的通病”。 在计算机工业的快速变化面前，IBM公司总是反应迟钝。繁多的管理层次、森严的等级制度、纠缠不清的利益、因因相袭的保守精神、日益滋生的优越感和满足感、死板僵化的集权制度、臃肿的官僚机构、明哲保身的处世哲学，逐步发展成自满、保守和自大的思维模式，严重障碍了企业的进取心和创造力，使公司漫不经心地处理顾客关系、服务和质量管理的问题，因怕负责任和保持既得利益，对新产品的开发持消极观望态度。,案例：郭士纳对IBM的改造,郭士纳在哈佛商学院获得工商管理硕士，毕业后进入麦肯锡管理咨询公司。他以善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题而著称，使他在短短5年内便成为公司的合伙人。在来IBM之前，他曾成功地任纳贝斯科公司的总裁及董事长、美国运通公司总裁。1993年，郭士纳成为IBM公司新总裁。他对公司进行了一系列改革和调整。 首先，对“蓝色巨人”进行组织整顿：精简机构，一改过去IBM不裁员的规定，半年内果断减员4.5万人；把官僚式地8、9个层级缩短到4层，实现组织结构扁平化，以提高决策、信息的传递效率，彻底摈弃庞大组织结构下的官僚作风，极大地提高了组织运行效率。,案例：郭士纳对IBM的改造,以“客户第一，IBM第二，部门第三”为公司座右铭，充分发挥IBM的优势，否定了前CEO分散公司业务的“肢解计划”，保持公司服务的整体性； 以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类为主的两大团队，让他们彼此竞争又彼此合作； 把决策权由各地总公司收回到总部，各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。 调整战略重点，把计算机服务作为公司的新的战略重点，大举进军因特网和电子商务市场。 经过5年的努力，IBM公司成为全球最大的计算机服务商。,案例：郭士纳对IBM的改造,3.3“互联网+”与组织设计,李克强总理在政府工作报告中提出，制定互联网+行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场,我想站在“互联网+”的风口上顺势而为，会使中国经济飞起来。,第十二届全国人民代表大会第三次会议，国务院总理李克强作政府工作报告,国务院总理李克强在人民大会堂三楼金色大厅答中外记者会,35,“互联网”的本质,“互联网+”是一个趋势，加的是传统的各行各业。过去十几年，互联网的发展很清楚地显示了这一点：加媒体产生网络媒体，对传统媒体影响很大;加娱乐产生网络游戏;加零售产生电子商务，现在已经很大;最近互联网金融非常热，互联网将让金融变得更有效率，更好地为经济服务，符合“普惠金融”的精神。,本质就是以互联网为主的一整套信息技术（包括移动互联网、云计算、大数据技术等）在经济、社会生活各部门的扩散、应用过程。,“互联网+”不仅仅是互联网的移动与泛在，以及与传统行业的融合及应用，更加入了无所不在的计算、数据、知识，造就了无所不在的创新，也引领了创新驱动发展的“新常态”,维基百科,阿里研究院,马化腾,36,“互联网+” = 新的泡沫？,四个真相 我国ICT发展水平低，互联网普及率有待提高 互联网市场并没有想象的那么大无网世界不是你的菜 国内技术创新多为C2C，缺少原创，处于产业下游 我国互联网公司技术创新能力偏低 互联网+：一轮新的泡沫正酝酿 历史重演 2000年的互联网泡沫 政治使命 宏观经济持续恶化，经济增长需要新的引擎 鱼龙混杂 并不是所有企业都需要互联网+,求解之道： 1) 转变企业模式，OTT生存化、 O2O模式及C2B经营等 2)注重数据价值 3)形成生态或加入生态圈,37,互联网起源,一个改变历史的时刻 1994年4月20日，中科院一条64K国际专线，连接国际互联网,互联网经历的几个阶段,39,互联网的广泛渗透：互联网的广泛渗透： 6.5亿网民，5亿智能手机用户,2003年 网民数：0.79亿 网民渗透率：4.6%,英法德意四国 总人口 2.7亿,中国网购人群 3.61亿,中国互联网络信息中心(CNNIC)第34次中国互联网络发展状况统计报告，截至2014年6月，中国进口网民规模达6.49亿，其中，手机网民规模5.27亿，互联网普及率达到47.9%,传导机制：逆向互联网化（C-B-M-M）,以消费品为例,原材料 生产, 品牌商 ,分销/批发 零售 消费者,前向供应链,后向供应链,金融,物流,41,与美国相比，互联网在中国更具颠覆性？,更广泛的信息设备安装、更大规模的在线人数+薄弱的工业经济基础，使得“互联网在中国更具有颠覆性”？！,中国成为最大智能终端市场!,42,目录,“互联网+”的动力之源,“互联网”的新基础设施：云、网、端,新基础设施叠加于原有基础设施之上，发挥更大作用,云 云计算、大数据,网 互联网、物联网,云计算产生的技术背景,计算资源的演进：从集中到分散再到集中 全世界只需要5台电脑就足够了 托马斯沃森 个人用户的内存只需640K足矣 比尔盖茨,计算时代,网络时代,云时代,46,云计算产生的技术背景,网格计算 通过网络把分 布的资源整合， 解决大问题 Globus alliance 使其成为主流,公共计算 将计算资源作 为可计量的服 务提供 于上世纪90年 代末推出,软件作为服务 基于网络预订应用程序 于2001年推出,云计算 下一代的因特 网计算 下一代的数据 中心,云计算的演进,并行计算 利用多处理器 协同解决同一 大型复杂问题 MPI, OpenMP,分布式计算 把问题进行分 解，交给多个 计算机运行 伯克利BONIC,47,云计算（Cloud Computing）维基百科，是一种基于互联网的计算方式，通过这种方式，共享的软硬件资源和信息可以按需提供给计算机和其他设备。 整个运行方式很像电网。 用户不再需要了解“云”中基础设施的细节，不必具有相应的专业知识，也无需直接进行控制。 云计算描述了一种基于互联网的新的IT服务增加、使用和交付模式，通常涉及通过互联网来提供动态易扩展而且经常是虚拟化的资源。 云其实是网络、互联网的一种比喻说法。,云计算的定义,云计算的特点,以服务为提供方式,以按需服务的方式根据不同用户的个性化需求推出多层次的服务,基于网络构建的云计算可以快速灵活适应用户不断变化的需要，同时通过网络冗余机制实现高可靠性,高扩展高可靠性,底层资源（计算/存储/网络资源等）对用户透明，用户无需了解资源具体实现和地理分布等细节,资源透明化,云计算的整体架构是建立在由多台计算机或其它硬件设备构成的网络环境中,以网络为中心,49,云计算的5个基本特征,50,防火墙,虚拟化存储,负载均衡,平台API,虚拟化网络,虚拟化服务器,基础设施即服务,SaaS营运支撑平台,数据库即服务,平台软件即服务,On-Demand,SaaS,PaaS,IaaS,云计算核心业务能力,技术提供者,运营者,使用者,云计算产业链,52,52,物联网（The Internet of things）的定义是：通过射频识别（RFID）、传感器、全球定位系统、二维码等信息感知设备，按约定的协议，把它们连接起来，进行信息交换和通讯，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。物联网把“时间、地点、主体、内容”这四者联系了起来，为人们的生产和生活提供便捷。,智能公交,环保监测,平安城市,车辆定位及监控,停车场监控,智能抄表,包含但不限于以下应用：,什么是物联网?,国家驱动力推动物联网市场繁荣,国家驱动力,54,组网方案,1.中心管理平台 2.前端采集设备 3.传输网络 4.监控中心,典型应用,移动接入端,在云计算、大数据设施和应用软件服务的助力下，已智能终端为代表的用户设备，正成为大数据采集的重要源头和服务提供的重要界面 智能手机 2012年，中国智能手机出货量2.58亿部，份额超过了全球1/3 2013年，中国智能手机出货量4.23亿部，份额超过了全球1/2 智能终端的接入界面，逐渐由门户网站主导的页面向异彩纷呈的APP应用程序转变 苹果App Store与谷歌Google Play应用下载规模均达到500亿次，应用规模均超过100万个,据调查机构易观智库调查，2015年1月，移动APP领域下载量前10的应用,移动终端不再仅仅只是通信工具,NFC,号码的鉴权能力,智能手机的 一系列属性,支付能力,定位能力,二维码,智能手机的一系列属性，决定了移动终端的能力远远超过传统电脑计算机。,示例,2014年双11，手机购物成最大的亮点,仅用1小时10秒，手机淘宝交易额就超过了10亿！ 手机淘宝“双11”成交额243亿元，是去年的 8 倍！,“互联网+”的动力之源,“互联网”的新生产要素：大数据,信息技术上的不断突破，其本质都是在松绑数据的依附的同时，最大程度释放数据的流动和使用，并最终提升经济社会运行的效率。,大数据时代的到来,大数据来源,63,大数据典型应用领域,互联网行业 电子商务 网络新闻、搜索引擎 即时通信、社交网络、博客微博 网络视频、网络音乐、网络游戏 智慧城市 智能决策服务 智能交通服务 智能企业运营 智能生活服务 ,物联网 智能家居 智能楼宇 健康医疗 居民健康档案数据管理 医院大数据管理和处理 政府公共卫生决策支持 基因组学数据应用 个性化健康管理 个性化诊疗服务 ,网络空间安全 海量网络实体信息萃取 网络实体-行为模型分析 网络安全态势感知 基于大数据的网络攻防 金融行业 精细化管理、个性化服务 征信 风险管理 金融监管 ,64,大数据基本特征,形式多样（Variety）：数据类型繁多，结构多样,信息价值（Value）：可用信息比例低，但潜在价值巨大,高速产生（Velocity）：数据持续高速产生，并要求实时处理,规模巨大（Volume）：从TB级别，跃升到PB级别，甚至ZB级别,65,大数据处理基本阶段及对处理平台能力要求,66,据IDC分析，每年新增34%的数据中，仅有1%的数据被挖掘分析！,数据处理平台的演变,67,大型化是最主要的发展趋势,68,大数据处理需要大平台,万级乃至十万级节点规模 千万亿次级处理能力 PB级存储能力 极高带宽数据通讯能力,69,“互联网+”的动力之源,“互联网”的新分工体系：大规模社会化协同,消费者,物流服务商,品牌商,店铺,共创C2B供应链,运营服务商,IT服务商,“互联网”的新分工体系：大规模社会化协同,大规模、社会化协作：包含了共享经济、网络协同和众包合作三方面,网络,协同,共享,经济,众包,合作,企业边界,生产组织体系,劳动雇佣关系,冲击,目录,“互联网+”产业辐射圈,整体市场增长迅速，市场刚需规模巨大,互联网+教育生态链,互联网+教育总体架构,示例：智慧校园建设方案,教学环境建设 校园网络建设 智慧教室建设 智慧宿舍建设 智慧一卡通系统建设 智慧管理应用平台建设 教育资源建设 智慧云平台建设 智慧电子书包建设 教学应用建设 远程教育系统建设 系统建设MOOCS/SPOC,智慧办公室,智慧会议室,校园云 一卡通 管理平台,电子书包 微课堂 智慧教师,“互联网+”产业辐射圈,互联网零售业,2006-2014：网络零售爆发式增长,2014年 2.78万亿,2014年 10.6%,2006年 263亿,2006年 0.3%,社零总额的占比7年提升27倍,摘自国家统计局数字,2014年社零总额的排名表,美国，网络交易只是传统零售业的补充 中国，网络交易正在成为零售业的主流, 在前100零售商中，中国有8家互联网公司入围，其销售额占前100总销售额的39.3%；在美国，只有3 家纯互联网公司进入前100，销售额之和只占到3.7% 中国网络零售规模在2013年超过美国成为世界第一；阿里巴巴零售平台交易规模有望在2016年超越沃尔玛全球零售规模,中国互联网零售业总额远远超过世界其他各国！,中国网络零售领先全球的六大要素,庞大的互联网人口、内需市场,沃土,“世界工厂”-丰富的中国制造业优势,6.5亿网民（美国的两倍），5.5亿手机网民，3.6亿网购用户 中国居民消费升级的渴望,2011年，中国制造业超过美国，重回世界第一 中国产业集群、中小企业为主的优势,巨型互联网商业平台及其生态系统,大平台+小前端+富生态成为互联网时代的产业组织形态 全球互联网企业，TOP10中，美国占6家，中国占4家,基础,驱动力,传统商业体系的不完善,西部商业基础设施只有东部的1/4，而收入只相差一倍 美国每百万人拥有10个商场，中国只有1个,背景,宽松的政策环境,过去十年，各级政府秉持秉持宽容新事物，管得少,保障,海量创业者的使命感、创业与创新精神,互联网掀起“大众创业，万众创新”的热潮,力量,“互联网+”产业辐射圈,互联网金融,金融世界, ,经济下行，资产质量 金融转型，降低成本 盈利下降，资本充足 回归实体经济,互联网世界, ,用户体验、账户安全 产品升级，培育市场 技术创新，数据沉淀,实体经济（农业、制造业、服务业）、消费者,互联网金融 融合创新,借助O2O落地,新的生态、新的物种：全新的交易双方,伴生：传统经济的互联网化，带来金融服务互联网化 如：支付宝和阿里小贷 改造：传统金融服务的互联网化 如：直销银行(Direct Bank)，陆金所 新生：利用互联