组织变革与发展.PPT

组织变革与发展,组织变革:组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。 组织变革的阻力： 利益冲突：对已有权力关系的威胁； 对已有资源分配方式的威胁； 对专业知识的威胁 结构惯性； 对不确定性的规避。,组织变革失败的原因, 在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧 迫感的时候，就开始实施变革； 未能建立起强有力的联合指导委员会; 低估了设想、目标的作用; 设想、目标的宣传效果不佳; 对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之; 未能创造短期效益; 过早宣布获得成功; 不重视使改革意识扎根于企业文化之中.,如何实现有效的变革,形成紧迫感, 危机感; 建立联合指导委员会; 努力构思新设想，制定相应战略; 传播变革设想; 授权各级员工采取行动; 创造短期效益; 巩固成果，深化改革; 雇用、提拔和培养能实施改革设想的人; 使新结构、新系统在组织文化中制度化.,领 导,领导与领导风格,领导：对他人和组织的行为施加影响，以期更有效地实现组织目标的过程。 领导的基础：权力 强制性权力；奖赏性权力；合法权力； 专家性权力；示范性权力 权力的三种运用方式：暴力和武力；交易；共同利益。 道德 素质：智慧 品质；情绪的成熟性；强烈的追求成功的愿望；能力,领导的权变理论,领导-成员关系 任务结构 职位权力,领 导 风 格,集权式（命令）领导：高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。 教练式领导：主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。 参与式领导：对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。 放任式领导：对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。,主动性的层次（Levels of Initiative)与领导风格,A .等待指示（Waits to be Told）,1. 下属（团队）缺乏经验、还未找到工作的“感觉”。 2. 在这一个层次的下属（团队）完全听从领导者的指示，如果没有领导者的同意就不会采取行动。 3. 工作完成时，下属（团队）会等候指示，然后再继续下一个工作。 4. 建议采用命令式的领导方式。 5. 团队领导者要立刻仔细地追踪，以确定工作正确地完成。 6. 应立即给予许多鼓励与正面的回馈。,B .询问该做什么(Asks W hat to D o),主动性的层次（Levels of Initiative)与领导风格,1. 下属（团队）具有初步经验、略有工作的“感觉”。 2. 在这一个层次的下属（团队）完全听从领导者的指示，如果没有领导者的同意就不会采取行动。 3. 工作完成时，团队会报告并询问下一个工作。 。 4 建议采用命令式或教练式的领导方式。 5. 需要立刻做追踪。 6. 应立即给予许多鼓励与正面的回馈。,C .建议行动（Recommends Action),1.下属或团队具有较为丰富的经验，有较强的自律性。 2.处在第三个层次的团队完全听从团队领导者的指示，但会运用经验来评估，并向领导者建议行动的方案。 3.没有领导者的同意不会完成任何工作。 4.建议采用教练式的领导方式。 5.需要追踪检查。 6. 给予鼓励与正面的回馈很重要。,主动性的层次（Levels of Initiative)与领导风格,D .采取行动,立即报告(Takes A ction,Reports Immediately),1.下属或团队拥有丰富经验, 工作自律性较强。 2. 处在第四个层次的团队会利用知识与经验来预估领导人对某些状况的反应，并根据经验及好的决策技巧来下判断及采取行动。 3. 采取行动时不需事前咨询团队领导者的同意。 4. 建议采用参与式的领导方式。 5. 需要追踪检查。 6. 给予鼓励与正面的回馈很重要。,主动性的层次（Levels of Initiative)与领导风格,E. 采取行动,定期报告(Takes Action,Reports Routinely),1. 下属或团队拥有丰富经验,自律性强。 2. 处在第五个层次的团队会利用他们的知识与经验来处理状况，并会根据他们的最佳判断来采取行动。 3. 不需先咨询团队领导即采取行动。 4. 建议采用授权（放任）式的领导方式。 5. 团队领导只需要很少的追踪检查。 6. 鼓励与正面回馈对这个层次的团队成员并不那么重要。,主动性的层次（Levels of Initiative)与领导风格,领导与管理,Abraham Zaleznik & John Kotter 的研究 管理型 领导型 主内 主外 注重任务 注重人 注重过程 注重目标与结果 稳定性 灵活性 逻辑思维 形象思维,影响不同风格效果的主要权变因素