银行网点转型工作总结

1 / 19 银行网点转型工作总结 YZ 银行网点转型工作情况 一、为何邮银要推进网点转型工作 近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。这主要 是由于：一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。 YZ 金融 “ 自营 +代理 ” 的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。 首先，网点转型是应对市场利率化的需要，去年 6 月、 7 月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到倍，同时也允许贷款下浮至倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着2 / 19 利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要来源，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难 以维系，利率价格战并非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的外部环境要求 我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。 第二，网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面；农行则是聘请国际知名的 IBM 公司开展了网点转型的咨询，提出了 2016 年上半年打造 300 家转型样板网点，下半年完成1000 家理财中心的推广， 2016 年完成 5000 家精品以上网点推广， 2016 年底前在全部网点推广的计划。招商银 行于 04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第3 / 19 一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于 10 年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从 05 年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升，从而 提升自身在市场中的地位和竞争力。那么， YZ 金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现网点经营管理的转型使我们必须选择的出路。 三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销 手段不可替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。那么， YZ 金融 “ 自营 +代理 ”的独特经营模式要求我们必须以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有认真做好 “ 一行一式 ” ，也就是确保 YZ 金融对外服务的统一，扎实打造 “ 一行一体 ” ，也就是保证客户在 YZ 金融网点体验的一致性，才能真正发挥出 YZ 金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形4 / 19 象佳、百姓爱的 YZ 金融品牌。 二、示范网点销售 模型与主要内容 YZ 储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性发展。由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务 体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。 网点经营管理规范的核心理念：以客户为中心。 大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品 为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如果客户要通过咨5 / 19 询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源浪费。示范网点销售模型主要采用的是以客户为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银 行的接触点，但是需要深入客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金融服务方案。特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。 通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。通俗说，就是 “ 从以前我要卖什么 ” 向 “ 客户需要什么、适合什么、我为他提供什 么 ” 来转变。二是，完善员工销售行为，推动网点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说，让每一名员工成为关心企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。三是，利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础 6 / 19 的量化分析和指导。 网点经营架构的主要内容：明确网点的经营基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。 首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：网点的销售基础和管理基础。 网点的销售基础：了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能够做到了解网点客户群？模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位网点的服务特性、为客户提供差异化的服务。如何卓越的客户服务？模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。 什么是管理理基础？团队建设也就是打造优质高效的团队 ，是我们整合示范网点销售管理模型的管理基础。模型要求以客户需求为导向，设臵网点人员岗位，强化专业的人做专业的事，其中的核心是必须要树立支行长是网点经营业主的理念。在一个典型的示范网点中，管理团队包括支行长或支行长助理，员工又分为两大类销售团队和 7 / 19 规范网点的销售行为，概括起来就是 “412” 的销售流程。在这里要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。“412” 的销售流程是整个网点营销行为再造流程的 精髓。“4” 是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，帮助销售人员见到更多的客户。因为，这四种销售行为即包括网点内的 北京西路网点转型工作总结 在金融行业竞争日益激烈的今天，在邮政代理金融业务生死存亡的紧迫关头，在区公司领导的高度重视，市局领导的大力 支持，分局领导的积极配合下，我们北京西路支行在 7 月2 日终于迎来了我们期盼已久的陆家嘴财富中心的辅导老师叶涛，在叶涛老师的认真辅导下我们北京西路支行从物理环境布局，人员整体素质，团队凝聚力等各方面都有了很大的改变和提高。下边我对这两周来网点转型工作，做以下汇报。 一、 物理布局更加合理。 在老师的辅导下我们重新布置了我们的贵宾室，并铺了地毯，购买了小冰柜，屏风等。为我们的贵宾室营造了尊贵、8 / 19 高端的氛围，使我们的高端用户有了尊贵的感觉。还设立了费现金柜台，及网银体验区等，重新调整了客户等待区，使用户从进门取号，填单，到等待有了更好的次序，在这里要感谢区公司为网点配的电视，为我们的用户等待区提供了业务宣传的浓郁气氛。 二、 人员素质的提高。 人员素质的提高离不开网点培训，我们从营销端，客户端，管理端三个方面详细学习了转型所需要的知识。 1、营销端，我们学习了销售套路，及销售话术，学习了如何推介我们的网银、手机银行、短信通，绿卡通等渠道类业务，还有保险，基金定投，四季理财理念，学会了如何从 3+1转介，到高一级的 “ 绑，提，转 ” 到专业的理财服务，的销售过程。 2、客户端，我们学会了如何电话邀约用户，客户异动挽留，VIP 客户的深度挖掘，以及客户档案的建立，短信，电话维护客户模板。 3、管理端，实施了具有我们网点独特风格的晨会、夕会制9 / 19 度。建立 了业务看板，活动量统计表，每日三巡及一对一辅导的制度。 三、转变了原有的单兵作战销售流程。 我们网点每天客户量比较大，以前单兵作战的时候，前台很多优质的客户资源都流失了，没有高效率的开发客户的潜能。做得最多的就是把产品推销给用户，而不是以客户的需求来提供产品服务。经过这两周转型的学习 ，我们深刻感觉到以客户的需求为导向来提供产品服务才是我们迈向成功的方向。每天不论客户男女老幼，我们始终坚持客户一走进我们的营业厅，就会有大堂经理的： “ 您好有什么可以帮您么？ ” 就会有柜员的 “ 绑、提、转 ” 就会有理财经理的一对一的理财服务。我们正在用我们的坚持诠释的那句话： “ 简单的事情重复做，重复的事情坚持做。 ” 四、 我们的柜员我为你们骄傲。 从转型以来我们的柜员每天 7 点准时到岗，晚上 10 点半才离开网点。十多天来没有一个请假迟到现象出现。柜员都在相互鼓励，相互加油，坚持，在坚持，你一定行，你是最棒的这样鼓励的话成了柜员们每天打招呼的问候语。在这周有10 / 19 大量的用户来缴天然气，每天排队都排到了厅堂门口，给我们大堂经理很大的压力，这时我们不上班的柜员主动加班充当大堂，维持秩序，并给用户 递送宣传单，给用户讲理财知识，引导用户参加我们现场在贵宾室的理财沙龙。有位阿姨的一句话真的让我感动她说：“ 你们的服务真好。 ” 虽然是很普通的一句话，但是这是我们这个团队这些天来坚持换来的回报，也是我们这个团队努力结出的成果。我以我是这个团队的一员而自豪，我以我们的柜员而骄傲。 五、 取得的成绩 业绩数据 绿卡。网银。手机银行。定投。 总结：以上是我们北京西路支行对开展网点转型工作的总结，网点转型是一条只有起点没有终点的道路。这两周我们虽然我们服务环境得到了改善，我们的业务能力也得到了一定的提高，但是未来我们的路还有很长，还会有风雨，也会有彩虹。我相信我 们一定会冲破束缚在身上的茧，变成天空最美丽的蝴蝶。 11 / 19 银行营业网点转型心得体会 谈起银行网点转型问题，对一个银行来说，不再是一个陌生的话题，而是一个客观必然的话题。对 于银行工作者来说，我们给大家的印象就是收收付付、存存代贷，整天和钞票打交到，然而在每一次的转型后服务也好营销也罢，都有着巨大的的变化。说到客观必然是因为如今的国内外经济金融形式已经发生了改变，银行网点必须主动适应这种新的变化，不转型是不行的，而且是转得越快越好，转得越快越主动。 营业中心的转型已经如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高 工作效率，加强员工的营销技能的培训与提高，要求员工的业务熟练、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。 同时结合前几次的软型，把提高服务质量作为优化网点转型环境的措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。大堂经理服务周到，使客户在办理业务的过程中享受到在家般的温馨。 在进行软转动员会以及两天乔老师的亲临指导，我们营业中心的营销氛围悄然发生了变化 ，大家都开始主动开口营销12 / 19 了，这些日子里，体会着多客户对我们网点转型的满意，同时大家的营销更有方法更有自信了。记是那是导入后的第三天，我和新员工卢志鹏一起在大堂，临近下班时走进来一位客户准备取号，我看着客户对他说 “XX ，看， 有个阿姨在取号，准备在下班前再营销一个随薪通 ” 。 “ 好，那我去 ” 说话 间 xx 已经快速的走向那个客户，并且交流起来 ?。产品的营销不是在诱骗客户，而是在给对方提供一种优质理财服务的机会。最不应该有的心态是那种踌躇不前，害怕遭到客户冷眼的自卑感。心里永远充满信心，才是发现生活的希望，才能保持乐观的心态。与此同时，寻找客户，锁定目标，才可以大大减少推销的盲目性，降低成本，提高成功率。 我们的服务到位了，相信客户也愿意来我们的银行办理业务。让我们用心去感动客户，用产品去吸 引客户，用服务去维护客户。办好网点转型，不是网点主任的责任，也不是大堂经理的责任，而是我们每一个网点员工的共同责任。只要大家有坚定工作的信心、有战胜困难的决心、有努力进取的恒心，才能真正实现网点转型的目标。 银行网点转型心得体会 13 / 19 对于银行网点转型这个话题，我作为一名 银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。 在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面： 一、服务管理： 1 服务的标准化、流程化 2 服务质量的检查3 客户分级的差异化服务 4 服务意识和服务技能的提升 二、营销管理： 1 区域内市场营销活动的策划与组织 2 网点产品的交叉销售：客 户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、 主动营销和发掘目标客户、 公司业务和个人业务的联动 3 客户关系管理维护 4 区域营销环境分析和市场细分 14 / 19 三、现场管理： 1 网点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。 2 网点现场如何做好营销陈列 3 营造网点现场氛围 南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的变化。 转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受 ，而不是自己 “ 只能这个样 ” 、“ 只有这么做 ” 。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是 “ 长句 ” 的叙述。指引出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，15 / 19 就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内 ，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲 “ 角色定位 ” ，引导员工在 “ 转型 ” 中实现自己的角色转变，由原来的 “ 柜员 ” 转变为 “ 服务员 ” 和 “ 销售员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为 “ 销售员 ” ，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务。 零 售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。 XX 县支行网点转型工作汇报 XX 年以来， XX 县支行认真贯彻落实省、市行工作会议精神，紧紧围绕 “ 以网点改造带动网点转型，以网点转型带动业务转型，以业务转型带动经营转型 ” 的战略部署，积极探索转16 / 19 变和发展之路。在加强硬件设施的同时，把提升软实力作为网点转型的重点工作，以转变员工思想，提高服务和营销质量为目标，通过加强培训学习、开展系列营销活动、完善激励机制、评先选优等一系列工作，努力提升 软实力。 通过努力，员工的思想得到高度统一，陈旧的理念得到更新，员工在工作中所扮演的角色得到转换，工作热情和积极性被充分调动，网点岗位设置、工作流程得到进一步完善，工作效率得到明显提高，初步形成了以网点改造带动软实力提升，以软实力提升推动网点转型的良性循环，有效地促进了业务经营发展。 一、转变观念，达成共识，为网点转型工作奠定良好的思想基础 转型工作开展之初，针对部分员工存在的错误认识，该行确定了 “ 改造硬环境，提升软实力 ” 的工作方针，重在提升软实力上下功夫，迅速在全行开展了系列培训教育活动，把网点转型的知识和理念灌输给员工，对员工进行 “ 洗脑 ” 。按照一级带动一级、一层推动一层的工作思路，全面开展软转工作。 17 / 19 首先，行领导以身作则，带头学习先进的服务、营销理念，并将知识以专题学习会议的形式与大家分享，使员工认识到提升 服务和营销意识的重要性和紧迫性，通过领导带动激励员工转变。其次，先后六次组织网点负责人和大堂经理赴哈市及江浙等地，对当地转型工作出色的营 业网点进行观摩学习，使他们真正体会到普通网点与转型网点的区别 ,体会到服务和营销理念的提升才是网点转型真正的内涵，以网点负责人作为推动网点软转的突破口，以网点负责人意识的转变推动基层员工的转变。第三，多次邀请上级行及有关单位的领导及专业人员举办了多场服务、营销及业务知识专题讲座，在为软转打好坚实理论基础的同时，进一步提高了员工的学习意识，营造了良好的学习氛围。 二、细化措施，强力推进，确保转型工作 取得实效 在如何转的问题上，该行在探索中研究，制订了一系列措施，在客户识别、现场管理、角色转换、人员培训及制度建设完善等方