KPI绩效管理实战训练.ppt

04掌握KPI评核结果应用及奖金分配的N种方法,02掌握KPI导入的步骤、方法,03掌握KPI上线后的管理、维护与改善技巧,05掌握运用KPI评核结果处理不胜任等员工技巧,01理解常用绩效管理工具的应用范畴,课程收益,工作任务：挖水井,第一节理解“绩效”,1.理解“绩效”从挖水井开始,挖水井的绩效是什么？如何衡量？,第一节理解“绩效”,2.理解“绩效”-解读绩效,什么是绩效？,C、从管理学的角度来看：,B、从经济学的角度看：,第一节理解“绩效”,2.理解“绩效”-解读绩效,A、效果（“绩”）：成果、业绩B、效率（“效”）：时效、功效,绩效=,“绩”效果,“效”效率,第一节理解“绩效”,2.理解“绩效”-解读绩效,A、有没有挖出水、挖出多少水是衡量的指标？B、投入多少资源，才挖出这么多水是衡量的指标？,挖水井的效果？挖水井的效率？,第二节认识“绩效管理”,核心动力机制,公司目标,员工期望,1、实施绩效管理的意义,第二节认识“绩效管理”,如何确保在实现公司目标的同时满足员工的期望？,1、实施绩效管理的意义,第二节认识“绩效管理”,2、实施绩效管理的最终目的,第二节认识“绩效管理”,3、现代绩效管理体系种类介绍,1.360度综合绩效评估体系2.关键绩效管理体系（KPI),3.目标体系绩效管理体系（MBO）4.平衡计分卡绩效管理体系（BSC）,第二节认识“绩效管理”,3、KPI/MBO/BSC的共同与区别,KPI与MBO的区别（策略性2、为考核而考核，缺乏绩效辅导和绩效反馈；3、角色认知偏差、绩效体系设计及宣导工作需加强。,第一节KPI推行出现的问题及原因分享,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,方法一：用流程、制度来实现绩效管理的落地运行；,第二节HR部门管控KPI顺利实施的工具简介,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,方法二：双重“稽核”确保绩效工作顺畅开展；,制度分享二,第二节HR部门管控KPI顺利实施的工具简介,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,方法三：推行“拟定行动计划”；,制度分享二,第二节HR部门管控KPI顺利实施的工具简介,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,方法四：推行“绩效改进计划”；,第二节HR部门管控KPI顺利实施的工具简介,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,方法五：促进部门做好“绩效辅导及绩效面谈”；,分享观念：“绩效沟通”贯穿于绩效管理全过程！它的有效与否是决定绩效管理能否起到改善效果的“关键”因素。,第二节HR部门管控KPI顺利实施的工具简介,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,讨论：1、要不要做绩效辅导？为什么？2、绩效辅导有何意义或目的？,第三节绩效辅导,什么叫绩效辅导？,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,绩效管理最终的目的在于改进绩效，而不是为了考核绩效及奖金发放等。,第三节绩效辅导,观念回顾及分享：,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,1、帮助员工达成更高的工作绩效、收获更多的奖金；2、通过辅导了解、评估绩效管理工作的合理性、适用性。,第三节绩效辅导,绩效辅导的目的：,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,第三节绩效辅导,讨论：管理者如何实施绩效辅导？有否必要实施到人？,员工个人当月KPI或工作计划；行动计划；员工周工作汇报或终结等；部分工作完成情况数据汇总；员工工作完成情况记录或负面事件记录表等,实施绩效辅导的载体或工具：,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,第三节绩效辅导,1.所定工作目标进展如何？2.哪些方面进行得好？3.哪些方面需要进一步改善和提高？4.员工是否在朝着既定的绩效目标前进？5.为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？6.在提高员工的技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？7.是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？8.管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？,绩效辅导时须明确以下几个问题：,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,第四节绩效面谈,今天早上上班的时候，我突然想起今天是年度绩效评估的最后一天了，于是就把正在开员工会议的的张班长叫了出来进行评估面谈。但是我简直不敢相信他的反应，他说没时间准备，并且要我对他的每一个批评都举例说明，他只是一直在表达不同意我在几个问题上的评价。我耐心地陈述了我的不满之处，然后告诉他他应怎样改正错误。但我得到的回应只是沉默和不满。我认为他至少应该感激我，给我一些反馈才对。是否现在的人都不想进步了？平时他也是不错的，但是在此次的评估中看来，他很不高兴。”,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,第四节绩效面谈,讨论,1.张班长为什么会不高兴？2.你给张班长上司什么建议?,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,第四节绩效面谈,绩效结果要不要反馈给评估者？怎样反馈比较适合？为什么？绩效面谈前应该准备什么东西或工具？,讨论,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,第四节绩效面谈,06KPI激励性反馈,工作说明书工作成绩、表现从前的评估档案,1，收集一切必要的信息,应至少提前三天通知被评估者检讨自身工作分析存在问题准备必要的说明,2，通知被评估者,不受外界影响安静轻松,3，选择适当的时间和地点,1）被评估者的情况：如姓名、职位等2）评估内容及评价（知识、技能、结果）3）说明部份：培训需求、潜能等,4，准备设计完善的评估表,1、绩效面谈需准备哪些？,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,2、实施绩效面谈须注意那些问题？,第四节绩效面谈,1、定基调；2、评核分数分享；（只谈客观数据、客观事实）3、给员工机会，由他来陈述、自评（5-10分钟）；4、就评核结果形成共识；5、总结不足和需改进和提高的地方；6、总结过去一起展望未来，下一个周期工作目标的设定；,实施绩效面谈的过程分享,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,第四节绩效面谈,合一架构法,绩效面谈技巧,三明治法（汉堡法）,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,评判：“你怎么会干这样的蠢事”,描述而不是评判,指令：“为了按时完成任务，这是我们要做的”,支持而不是指责,优越感：”在你出生前，我就一直这么做的“,平等而不是优越,独裁：这是最佳解决办法,包容而不是专横,描述：“你能解释一下这事是什么原因引起的吗？”,支持：“为了将来按时完成任务，你建议我们做些什么呢？,平等性：我们这样行事已多年了，但我想听听你的看法，我们怎样做得更好呢？,包容：这是我能提出的最佳解决办法。你认为还有其它可能的办法吗？,有效绩效面谈技巧,是教练而非上司,第四节绩效面谈,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,第四节绩效面谈,讨论：是不是每个被考核者都需要面谈？若不需要，如何选择性面谈？,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,第四节绩效面谈,情形一,员工赞成绩效评估，并愿意改善自已。虽然暴露出某些真实的分歧意见，但员工没有为自已辨护,情形二,员工拒绝对自已低水准的工作表现承担责任，且声称这是因为“公司政策”和其它员工所致,情形三,员工不同意你的评语，并提出反驳你确定结论的依据,情形四,员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下一次绩效合约讨论前离职,小组讨论后简述你们的应对方法,绩效面谈工作模拟,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI实施管理与控制,观念回顾：,绩效改进是绩效管理的终极目标；做好绩效沟通是绩效管理达成目标的关键因素!,06KPI激励性反馈,04KPI实施诊断和改善,02KPI指标设计,03KPI指标拟定、导入步骤及方法,09KPI结果运用之调岗、调薪,06KPI激励性反馈,07KPI绩效制度设计要点,08KPI体系顺利实施之法宝,01绩效管理概述,05KPI实施管理与控制,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI指标管理与控制,06KPI激励性反馈,XXX公司自从去年实施了绩效考核以后，员工的积极性和责任感差了很多。公司的营业额没有提升，产品的质量和服务有所下降，营运成本不断提升.。所以公司想通过换人改善上述问题。该公司绩效管理制度与工资挂钩要点如下：A.把每个员工原每月工资分成：85%固定工资+15%业绩工资B.每月业绩工资获取办法：95-100分者获取业绩工资的120平均占员工总数3%90-95分者获取业绩工资的100平均占员工总数10%80-90分者获取业绩工资的90平均占员工总数15%70-80分者获取业绩工资的80平均占员工总数20%60-70分者获取业绩工资的60平均占员工总数30%60分以下者不获取业绩工资平均占员工总数32%,第一节激励性反馈方式介绍,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI指标管理与控制,1.从绩效管理激励机制角度分析，该公司员工无积极性和责任感的原因是什么？2.你的改善措施是怎样的？3.你认为应该换掉他们吗？,讨论：,第一节激励性反馈方式介绍,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI指标管理与控制,奖励：月度季度年度团队奖励杰出个人/团队。,升迁：职能调升管理调升。,福利：车房旅游团队活动。,发展机会：教育培训出国,Feedbackmethods,正规的绩效反馈方法,Abilitis,量化评估的主要用途,能力/综合评估的主要用途,量化评估的主要用途,能力评估的的主要用途,第一节激励性反馈方式介绍,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI指标管理与控制,员工和公司的收益？,方式一：某公司的培训消费绩效反馈办法,第一节激励性反馈方式介绍,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI指标管理与控制,员工和公司的收益？,方式二：某公司以加分制的绩效奖励制度,以90分为起点实现加分奖励的标准,第一节激励性反馈方式介绍,06KPI激励性反馈,KeyPoint:,绩效工资的百分比,分值,20%,40%,60%,80%,100%,120%,140%,160%,20406080100,重点激励范围,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI指标管理与控制,员工和公司的收益？,方式三：某公司以绩效为导向的绩效制度,第一节激励性反馈方式介绍,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI指标管理与控制,员工和公司的收益？,方式四：以公司当月收益利润或部门成本节约为导向,第一节激励性反馈方式介绍,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI指标管理与控制,第二节奖金分配方法介绍,方法一：直接挂钩法：,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI指标管理与控制,方法二：团队和个人连乘法：,甲-戊5个部门最终得分：95分、80分、70分、90分、85分,表一：部门考核分数与系数转化表,表二：部门绩效考核转化结果,表三：员工考核分数与员工考核系数转化表,表四：各部员工实际考核所得绩效系数表,表四：企业所有员工绩效考核最终结果,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI指标管理与控制,第二节奖金分配方法介绍,方法三：打包分配法：,06KPI激励性反馈,假设某公司绩效考核结果为X，部门考核结果为Yi，个人考核结果为Zi(i=1，2-n)；公司理论绩效工资总额为A，部门理论绩效工资总额为Bi，个人理论绩效工资为Ci(i=1，2-n)。员工绩效工资计算步骤为：步骤一：公司当期实际发放绩效工资总额D=A*X步骤二：高管当期个人实得绩效工资Ei=步骤三：部门经理个人实得绩效工资Fi=步骤四：部门当期实际绩效工资总额(部门经理除外)Gi=步骤五：部门员工当期个人实得绩效工资Hi=,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI指标管理与控制,第二节奖金分配方法介绍,方法三：打包分配法的特点：,06KPI激励性反馈,1、确保个人目标与组织目标一致性；2、考核涉及面更全；,3、实现薪酬预算和计划管理；4、规避内部不公平问题。,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI指标管理与控制,第三节奖金从哪来？,方法一：员工工资直接拆分是否可行？,06KPI激励性反馈,何时拆？拆多少比例如何？,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI指标管理与控制,第三节奖金从哪来？,06KPI激励性反馈,方法二：公司支出部分固定成本+员工部分固定工资组成,方法三：公司按收益的比例拿出奖金+员工部分固定工资组成,方法四：公司按收益的相对比例拿出奖金分与全员或主要管理者；,方法四五：从部门节省中来,07KPI制度设计,08KPI顺利实施法宝,05KPI指标管理与控制,06KPI评核结果与奖金,以激励多数员工为主；兼顾公司和员工双方的利益；针对性和灵活性原则；结合外部薪酬市场水平,绩效奖金设计原则：,04KPI实施诊断和改善,02KPI指标设计,03KPI指标拟定、导入步骤及方法,09KPI结果运用之调岗、调薪,06KPI激励性反馈,07KPI绩效制度设计要点,08KPI体系顺利实施之法宝,01绩效管理概述,05KPI实施管理与控制,08KPI顺利实施法宝,05KPI指标管理与控制,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,一、企业绩效管理制度应包含的内容：,1、各级人员参加考核的范畴；2、各部门及各级管理者在考核中的权责-角色；3、试用期考核、月度考核、年度考核的内容及流程；,4、各项考核结果应用范畴：薪资、职务调整5、明确不胜任的定义；6、某些特殊情况的说明,08KPI顺利实施法宝,05KPI指标管理与控制,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,二、绩效管理制度设计注意事项：,1、规定明确，忌内容过长；2、制度是操作的指引和规范；,3、注意与薪酬、奖惩、晋升等制度的相互呼应性；,04KPI实施诊断和改善,02KPI指标设计,03KPI指标拟定、导入步骤及方法,09KPI结果运用之调岗、调薪,06KPI激励性反馈,07KPI绩效制度设计要点,08KPI体系顺利实施之法宝,01绩效管理概述,05KPI实施管理与控制,05KPI指标管理与控制,06KPI激励性反馈,07KPI制度设计,KPI体系顺利落地实施之“法宝总结”,08KPI顺利实施法宝,A、高层主抓B、组织推进C、系统规划（体系和制度）D、持续加强对部门主管的培训和引导,E、自上而下推F、循序渐进G、持续宣传与引导H、改善为主导G、培育绩效文化,04KPI实施诊断和改善,02KPI指标设计,03KPI指标拟定、导入步骤及方法,09KPI结果运用之调岗、调薪,06KPI激励性反馈,07KPI绩效制度设计要点,08KPI体系顺利实施之法宝,01绩效管理概述,05KPI实施管理与控制,09KPI结果运用之调岗、调薪,第一节如何认定员工不符合录用条件及其体系设计,讨论：如何证明员工在试用期间不符合录用条件？,法律连接：,第一节如何认定员工不符合录用条件及其体系设计,试用期动态考核管理体系,适合对象：普通员工关键：员工如何确认部门基础考试配套问题,方法一：,09KPI结果运用之调岗、调薪,第一节如何认定员工不符合录用条件及其体系设计,方法二：试用期“实绩”考核法步骤：,适合对象：职员及管理类职务！前提：能设计出岗位KPI&职务说明书,09KPI结果运用之调岗、调薪,第二节员工“不胜任工作”处理体系设计,1、什么叫不胜任？,09KPI结果运用之调岗、调薪,第二节员工“不胜任工作”处理体系设计,讨论：如何证明（绩效差）员工不胜任工作？,2、认定管理者不胜任工作是关键和难点？,09KPI结果运用之调岗、调薪,第二节员工“不胜任工作”处理体系设计,2、不胜任员工处理的法律依据？,法律依据：依据国家劳动部办公厅关于职工因岗位变更与企业发生争议等有关问题的复函之规定：“-因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，则属于用人单位的自主权。”,09KPI结果运用之调岗、调薪,第二节员工“不胜任工作”处理体系设计,3、如何用制度清晰界定“不胜任”？,09KPI结果运用之调岗、调薪,第二节员工“不胜任工作”处理体系设计,3、用制度清晰界定“不胜任”,界定“不胜任”注意要点：考核成绩必须是量化的考核成绩；员工阶段性的考核成绩必须签名确认；考核指标必须是与其工作内容匹配的、合理，不存在刁难情景,09KPI结果运用之调岗、调薪,第二节员工“不胜任工作”处理体系设计,4、用奖惩条款保证合法调岗,注意点：制度必须是合法的（内容、程序）！,5、薪酬制度规定“薪随岗变”，以岗定薪；,09KPI结果运用之调岗、调薪,第二节员工“不胜任工作”处理体系设计,6、讨论：如何处理不胜任工作之员工？,09KPI结果运用之调岗、调薪,第二节员工“不胜任工作”处理体系设计,6、处理不胜任工作之方式二：,再培训后上岗：若企业评估后认为其还是有潜力的，可考虑由部门安排相应培训（但注意保留培训纪录），培训参加工作后被证明还是“不胜任”的，直接调岗或终止合同（注：以此方式终止合同的，须按劳动合同法第四十条规定支付相应补偿金）。,09KPI结果运用之调岗、调薪,第二节员工“不胜任工作”处理体系设计,7、处理不胜任员工之其它注意事项：,调岗必须考虑合理性，法院一般较认同直线式调岗。掌握好处理尺度及合理性，避免激化矛盾，规避劳资纠纷。完善企业管理制度，体系作保障（原则）。,09KPI结果运用之调岗、调薪,第三节员工“严重失职”处理体系设计,讨论：谁属于严重失职？谁属于一般失职？谁属于轻微过失？谁属于营私舞弊？,销售人员文员销售经理分管副总财务经理？,09KPI结果运用之调岗、调薪,第三节员工“严重失职/重大过失”处理体系设计,通过以某种客观的行为标准来衡量当事人的行为，从而认定其有没有过错。衡量当事人对行为的预见标准一般分为普通预见水平和专业预见水平，前者是一般人通常对事务应具备的预见能力，后者是不同专业的人对其工作职责范围内的事务通常具有的中等预见水平。预见水平的高低，要结合具体的岗位职责、时间和地点等因素考虑。一般认为，一个专业人士或具有相应工作能力的人违反了普通预见水平的，即构成重大过失。一般过失是行为人无法预计自己的行为将产生何种后果；,1、严重失职、重大过失的理论解释：,09KPI结果运用之调岗、调薪,第三节员工“严重失职/重大过失”处理体系设计,重大过失是行为人能够预计自己的行为可能产生的后果，只是报有一种侥幸心里，继续自己的行为。比如仪器仪表已出现某些异常或已发出提醒信号，责任方却抱着侥幸心理、不予重视、随便敷衍了事。严重失职：当事人已经清楚或应当清楚自己在正常或特定环境下的职责及未履行职责的后果，但基于轻率、麻痹大意或者过于自信等非故意主观因素，当事人未能履行职责或未完全履行职责，导致或足以导致危害结果的发生。案例：大门保安晚上值班睡觉办公室小王上班趴在办公桌上睡觉小刘因违规操作产生次品，造成损失3000元,09KPI结果运用之调岗、调薪,第三节员工“严重失职/重大过失”处理体系设计,1、明确所有职责（该做什么）；2、明确履行职责时所要到达的最低标准；3、分清所有职责中，责任人所起的作用或承担多少责任；4、及时固定失职的相关证据；,2、如何证明“严重失职”？,09KPI结果运用之调岗、调薪,讨论：被证明严重失职的可否解雇？赔偿？,第三节员工“严重失职/重大过失”处理体系设计,3、如何界定“重大损害”？,劳动合同法三十九条（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；解读：此类解除无需支付补偿后赔偿金。,1、“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？2、经济损失定额多少合适？3、对于员工营私舞弊，是否必须存在“重大损失”的结果，才能解雇？4、能否追究“严重失职”者的经济责任？,09KPI结果运用之调岗、调薪,第三节员工“严重失职/重大过失”处理体系设计,HR如何应对？,1、定期组织修订各岗位职责、工作最低标准等2、组织员工签名确认上述文件、资料；3、奖惩细则（严重