（企业管理专业论文）NC公司的母子公司管理控制研究.pdf

摘要 本文以n c 公司为例，论述了大集团公司在母子公司管理控制上的相关问 题。大的企业集团为了能够更好的在市场中生存，因此建立了为数众多的子公司。 子公司就像是母公司伸向外界的手样，通过子公司，母公司可以更加清楚地了 解市场的动态，更好地向着总体目标前进。 但是子公司的问题在于，每一个子公司都是独立的法人。子公司可以自由地 行使自己的经营权，因此，在有些时候，当母子公司的利益不一致的时候，子公 司往往会违反集团的共同利益。因此，对于子公司进行有效的管理控制是非常必 要的。 本文从母子公司管理控制的一般理论入手，在分析了n c 公司的现状以后， 指出了n c 公司现阶段在母子公司管理控制的一些问题，并给出对策建议。 关键词：母子公司管理管理控制公司治理 a b s t r a c t t h i sp a p e rt a k e st h eb r cc o m p a n ya sa ne x a m p l ea n di td i s c u s s e dt h er e l a t e d q u e s t i o n so ft h eb i gg r o u pc o m p a n yi nm o t h e ra n ds u b s i d i a r yc o r p o r a t em a n a g e m e n t c o n t r 0 1 f o rb e t t e rs u r v i v e si nt h em a n e t ，t h eb i gg r o u pc o m p a n yh a se s t a b l i s h e dt h e n u m e r o u ss u b s i d i a r yc o m p a n i e s t h es u b s i d i a r yc o m p a n ya st h es a m ea st h ep a r e n t c o m p a n ye x t e n d st ot h eo u t s i d eh a n d ，t h r o u g hs u b s i d i a r yc o m p a n y , t h ep a r e n t c o m p a n ym a yu n d e r s t a n dt h em a r k e tt e n d e n c yc l e a r l y , a n di tt u r n st o w a r dt h eg e n e r a l g o a l sb e t t e r b u tt h es u b s i d i a r yc o m p a n yq u e s t i o nl i e si ne a c hs u b - c o m p a n yi sa ni n d e p e n d e n t l e g a lp e r s o n a n di tm a yf r e ee x e r c i s eo w nr i g h to fm a n a g e m e n t ，t h e r e f o r e ，w h e n m o t h e ra n ds u b s i d i a r yc o m p a n yb e n e f i ti n c o n s i s t e n tt i m e ，t h es u b s i d i a r yc o m p a n y w i l lo f t e nv i o l a t et h eg r o u pt h ec o m m o n i n t e r e s t s o ，i t sv e r ye s s e n t i a lt oc a r r yo nt h e e f f e c t i v es u p e r v i s o r yc o n t r o lr e g a r d i n gt h es u b s i d i a r yc o m p a n y t h i sp a p e rf i r s tt a k e st h et h e o r yo fs u p e r v i s o r yc o n t r o lo fm o t h e ra n ds u b s i d i a r y c o m p a n y , a f t e rh a v i n ga n a l y z e dn cc o m p a n y sp r e s e n ts i t u a t i o n ，i th a sp o i n t e do u t s o m eq u e s t i o n so fm o t h e ra n ds u b s i d i a r yc o r p o r a t em a n a g e m e n tc o n t r o li nt h ep r e s e n t s t a g e ，a n dg i v e st h ec o u n t e r m e a s u r es u g g e s t i o n k e yw o r d s ：m o t h e ra n ds u b s i d i a r yc o r p o r a t em a n a g e m e n tm a n a g e m e n t c o n t r o l c o m p a n yg o v e r n s 2 长春理工大学硕士学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的硕士学位论文，填写论文题目是本人在指导教 师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究 做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声 明的法律结果由本人承担。 作者签名： 遵年吐同 长春理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“长春理工大学硕士、博士学位论文版 权使用规定”，同意长春理工大学保留并向中国科学信息研究所、中国优秀博硕 士学位论文全文数据库和c n k i 系列数据库及其它国家有关部门或机构送交学 位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权长春理工大学可以 将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印 或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 作者签名： 导师签名： 铝同 洱年五月乒日 1 1 论文研究目的和意义 第一章绪论 1 1 1 研究目的 自产业革命以来的这几百年里，生产力大大提高，经济极大的发展，社会的 大生产使得企业规模曰益扩大，组织形式也日益呈现出多元化，复杂化的特点。 其中各种企业之间的协作、联盟普遍出现，从而形成了各种形式的垄断组织，其 中比较典型的包括卡特尔、辛迪加、托拉斯等等。这些垄断组织对经济和社会产 生了非常大的影响。时间进入到现代，现代企业集团主要采用了三种内部组织结 构。第一种是控股公司，这样的公司形式多出现在横向合并而形成的企业中。第 二种是集中的、按职能划分的结构，一种上层集权式的结构。第三种就是多分支 单位的结构。现在的大型企业已经不再是单一的企业了，而是以联合或集团的形 式在市场上展开竞争。因此，企业集团就成为了现代企业管理的重要研究对象。 对于企业集团的研究中，母公司对子公司的管理始终是一个重要的内容。母 公司对于子公司的管理一直是一个亟待解决的难题。母公司对于子公司的管理到 底是采用集权的方式还是分权的方式，是对子公司进行直接的干预还是充分信任 子公司让其自由发展都是现代企业管理研究的热点问题。 n c 公司于1 9 8 0 年正式成立是一家技工贸相结合的集团公司核心业务是工 业制造，特别是防爆产品的制造。并同时从事商业和技术进出口，转口贸易，易 货贸易，国内贸易，设备引进，工程承包，工业投资等业务，同时开展物流，房 地产开发，金融，酒店和旅游服务等多种业务。多年来，n c 公司凭借优良的产 品设计，过硬的产品质量，优秀的服务，保持着公司高速的发展，并位居中国最 大的5 0 0 家国有企业之一。由于公司多元化的经营的需要，公司在海内外设有数 十家分支机和子公司，是具有雄厚的生产企业和科研机构的综合性企业集团。成 为我国母子公司管理的典范。 但是，由于n c 公司的多元化经营以及规模巨大，公司在母子公司的管理控 制上问题比较突出。母子公司的控制问题已经成为影n 向n c 公司未来发展的一道 不可逾越的障碍。因此，研究母子公司之间的管理控制问题，不但有助于指导企 业集团的进一步发展，有助于完善现有的母子公司控制与协调机制，而且有助于 社会主义现代化建设，有助于实现我国经济又好又快的发展。 6 1 1 。2 研究意义 在母子公司的管理控制问题中，子公司的运营状况对母公司具有重大的意 义。母公司作为子公司的出资人，对于子公司进行管理是非常必要的。建立子公 司是为了能够使投资增值进而在市场中更好的生存。那么，母公司通过对于子公 司的管理就可以实现两个目的：一是，保证母公司的利益，保护母公司的投资能 够得到应有的收益；二是，确保母公司对于子公司的投资达到利益的最大化。这 样，才能达到组建子公司的目的。与非母子公司的组织方式相比，母子公司的管 理有着自己的特点：首先，母公司对于子公司的管理主要体现在控制和协调上。 母公司虽然是子公司的投资人，但是母子公司分别都是独立的法人，属于不同的 经济体，因此，母公司就不能对子公司进行直接的计划、组织、指挥与控制。母 公司对于子公司的管理就必须通过间接的方式来达成。那么，仅仅使用单体企业 的管理经验来指导母子公司显然是远远不够的。 由于发展的需要，公司不但在国内有步骤地建立子公司，而且在海外也有很 多的分支机构。n c 公司设立众多的子公司，并对其实施有效的控制，其实际目的 就是为了增强企业的生产能力，提高服务水平。同时，通过对于其他行业的渗透 从而达到巩固其在工业制造领域尤其是在防爆产品领域的优势地位。n c 公司对 于子公司的设立，在一定程度上达到了最初的目标，使公司向着好的方向发展， 但是在母公司对于子公司的管理控制上，还存在着很多突出的问题，这些问题制 约了集团公司整体的发展，浪费了集团公司的资源，同时降低了集团公司的运行 效率。因此，完善n c 公司现有的母子公司管理控制方式，对母子公司的管理制 度的现状，问题与对策进行分析，使之更加适应公司未来发展的需要，就成为了 公司管理者最急需解决的问题。 其实不仅仅只有n c 公司有这样的问题，随着经济的快速发展，企业集团化 以及建立适应本公司特点的母子公司管理控制问题对于很多企业都是很有意义 的。现时中国的大型企业集团公司数量很多，如一汽车集团就有三十多家全资或 控股子公司。因此，只有解决好这些问题，才能使我国的经济更加健康平稳的发 展，才能使我们的企业做大做强，从而使中国的企业真正的走向世界。 2 本文依据企业管理的方法，以n c 公司为例，研究了母子公司的管理和控制 问题，对于n c 公司母子公司的管理和控制存在哪些问题，如何改进，以及如何 在制度上保证其顺利实施进行了探讨。 因此，研究母子公司的管理控制问题具有重大的意义。 1 2 论文的研究框架和内容 我们可以将企业研究定义为“通过有组织、系统的、以资料为基础的、批判 的、客观的和科学的方式，调查某个特定问题，以找出可以解决问题的方案的过 程”( 企业管理研究方法，祝道松) 科学的研究一般有两种方法，一种是归纳法， 即由观察到的现象，并据此归纳总结得到结论的过程。一种是演绎法，即通过逻 辑性地推广己知的事实，经过推理论证从而得到结论的过程。由于时f b j 以及人力， 财力的限制，在本文中，我们将以子公司管理控制的理论为基础，结合n c 公司 的实际情况，通过文献分析法，对比法，以及假设演绎的方法对n c 公司的管理 控制问题进行深入的研究，并对n c 公司的管理控制工作提供理论的支持和实际 的建议。 论文分为五部分，第一部分提出本文研究的目的和意义：第二部分对于母子 公司管理控制的相关概念与相关理论进行了界定，并对国内外有关母子公司管理 控制的研究成果进行综述；第三部分是全文的重点，首先介绍了当前n c 公司母 子公司管理的现状与问题，进而对问题进行了分析，从管理控制的各方面入手， 力图能够找到一个切实可行的方案。本文的最后一个部分针对第三个部分的问题 与弊端提出了对策建议。 1 3 研究方法 本文以n c 公司为例，n c 公司作为一家大型的以工业制造为主，贸易为辅的 大型企业集团，有着丰富的资料。本文以这些丰富的资料为基础，结合相关的母 子公司管理控制理论，对n c 公司的问题进行了研究。本文主要采用了科学研究 的方法，根据科学研究的步骤选择合适的研究方法，综合来看，本文共使用了如 下几种研究方法。 l 、以基于文献阅读的理论研究。科学的研究有其自己的步骤，对于问题的 观察是科学研究的第一步，当我们看到企业管理中存在的问题的时候我们就会意 识到，有什么问题产生了，有的地方妨碍的企业效率的提高。针对这种情况，我 们应该进行资料的初步收集，这些资料的收集可以通过访谈，调查等方式进行。 但是文献的阅读是资料收集的重中之重。通过对文献的阅读，我们可以找到与母 子公司管理相关的理论，以及是否有前人做过类似的研究。在对于母子公司管理 控制的文献综述的基础上，我们对n c 公司的母子公司管理控制的现状、问题有 了一个清醒的认识，并对问题提出了改进的方法。 2 、实证分析法。通过对于n c 公司母子公司管理控制的资料进行实证分析， 从而对n c 公司管理控制中存在的问题进行更深入的分析。 3 、访谈法，通过与有关人员进行实地访谈，获得第一手的资料，了解n c 公司的实际情况，从而为本文的研究创造有利的条件。 4 、问卷调查法。真对n c 公司的管理现状，通过设计调查表。以问卷调查的 形式，了解企业的现状，有针对性地提出对策建议。 2 1 相关概念 第二章母子公司管理控制的理论 2 1 1 母子公司的概念 对于母子公司的概念，不同的学者有着不同的解释，但是学术界普遍都同意 以下的定义： 母公司是指拥有其他公司一定数额的股份或根据协议，能够控制、支配其他 公司的人事、财务、业务等事项的公司。母公司最基本的特征，不在于是否持有 子公司的股份，而在于是否参与子公司业务经营。 子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控 制、支配的公司。子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司 名称、章程和董事会，对外独立开展业务和承担责任。但涉及公司利益的重大决 策或重大人事安排，仍要由母公司决定。 虽然母公司与子公司之间有着非常深厚的联系。子公司并不等同于母公司所 设立的分枝机构。子公司与分枝机构一样，是母公司了解外界世界并灵活反映的 工具，是解决公司运营问题的一种方式，但是子公司具有独立的法人，捐j 有自己 的财产，对外独立开展业务和承担责任，因此，可以说，子公司相对于分枝机构， 有着最大的自由度。同时，母公司对于子公司的控制也就显得比较困难。 2 1 2 管理控制的概念 控制是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠f 各种显著偏 差的过程。 在企业管理中，所有的管理都必然涉及到控制的问题。因为管理当局对于已 经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，谁也不知道其所管理的部门 的工作是否进行得正常，一个有效的控制系统可以保证各项行动的方向是朝着达 到组织的目标的方向前进的。确定控制有效性的准则就是看它在促进组织目标实 现时做得如何。控制系统越是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。 在母子公司的管理中，控制就显得更为重要。因为各个子公司都是独立的经 济体，每个子公司都有自己的行为能力。因此，为了要让各个子公司都向着母公 司的战略目标前进，母子公司的管理控制就显得格外重要。 母公司对于子公司的控制，主要是对于子公司的一切重在事项捌有实际上的 决定权，其中最为重要的就是，母公司可以决定子公司的董事会构成。母公司可 以通过行使自有的权力任命或改变董事会的成员。从而参与子公司的运营，但是 实际上，母公司并不能直接插手子公司的日常工作。母公司通过参股控股的方式 对子公司进行控制，可以说，如果母公司的股份超过公司股份的5 0 那么，母公 司对于子公司就有了控制的权力，但是由于现代的股份分散的现状，只要拥有一 定比例的股份就可以取得控制的地位。那么在取得控制地位以后，就涉及到对于 母子公司的管理控制问题了。 母子公司管理控制的意义应该为，母公司为了实现其目标，以信息沟通这基 础，根据实际的情况选择管理控制的模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩 考核激励子公司以促使其实现母公司意图。( 母子公司管理控制研究) 母子公司对子公司的控制也分为以下四个层次： l ：母公司通过董事会对子公司进行管理控制，由于作为企业集团主体的母 子公司控制，是公司对公司的管理控制，而不是公司内部的管理控制，因此，母 公司对子公司的控制主要是透过公司股东会，董事会实现对子公司的控制。 2 、母公司的经理层对于子公司的管理控制，由于母公司的经理层可以被认 为是母公司的代理人，那么经理层同样对于子公司有控制的义务，母公司的经理 层以代理人的身份对子公司进行管理。 3 、设立监督机构以对子公司进行管理控制。为了使母公司的董事会，经理 层能够正确的控制子公司的经营，监控对子公司实施管理控制的效率和效果，有 必要成立一个监督机构，那么母公司的监事会就成为控制主体的监督主体。 4 、除上述控制以外，母公司的职能部门也能对子公司进行一定的控制。母 公司的职能部门可以做好服务工作尽可能的满足子公司的需求，并为子公司的未 来发展出谋画策。母公司的主管向职能部门授权，也可以对子公司的职能部门发 布指令，提出要求。母公司对于子公司同时还有监督考核的作用，母公司的职能 部门通过各项业务的监督、考核，对子公司的经营状况做出评价，从而得出子公 司总体经营状况的优劣，并据些对子公司做出奖惩。 6 2 2 母子公司管理控制的理论 2 2 1 母子公司之间的代理理论 代理理论是随着经济学的产生和发展而出现的经济理论。说到代理理论，就 必须提到委托代理关系。委托代理关系是指一个人或一些人委托其他人 根据委托人的利益从事某些活动，并相应授予代理人某些决策权的契约关系。代 理关系是经济生活中比较常见的关系，它是处理一些问题的有效手段，但是由于 种种原因委托代理关系存在着很多的问题。这些问题的产生有着很多的原 因，但是其中最重要的是由于委托人与代理人的目标利益不一致以及二者的信息 不对称。委托代理理论有助于解析母公司管理控制。根据这一理论，我们可以将 母公司视为委托人，授予子公司职责和决策权力来负责管理，但是出于上述的原 因，即子公司的管理决策与总部的希望不一样的时候就会出现问题。这时候，母 子公司之间将出现，诸如产生监督成本、束缚成本以及剩余损失。 根据这种情况，母公司对于子公司的管理控制可以通过以下方法来进行，一 是利用监督的方式，通过实行子公司重要人事管理制度，实行子公司运营监控管 理制度等对子公司的自利行为加以控制。二是利用激励使得委托人与代理人的目 标相一致。合理的选择这些方式，加以配合才能达到控制的目标。 1 2 2 母子公司之间的交易费用理论 交易费用理论以交易为基本分析单位，以其来研究经济组织。交易费用理论 认为，由于信息的不对称，由于交易成本的存在，交易并不是免费的，而有一定 的费用存在，交易费用也是企业的成本之一。交易费用理论的核心是交易费用的 节省，由于交易费用的存在，因此会使资源的配置效率降低。因为，很多资源都 浪费在交易费用上了。因此，如何把交易费用降到最低就成为关键问题。 就母子公司的管理控制而言，母子公司之间的交易费用是从市场的交易费用 转而移动到了企业集团内部。由于现在的社会生产方式，即社会分工的生产方式 的使用，使得企业实质上形成了一种“团队生产方式”。因为所有的产品都是所 有的成员共同生产出来的，每一个成员的个人贡献不可能被精确的分解和计量， 从而产生这种情况，即无法按实际的贡献支付报酬。这种情况与大锅饭的情形类 似。那么成员之间必然会出现偷懒的现象，为了避免这种行为的出现，必须让部 分成员专门从事监督工作。这样母子公司之f 刚的管理控制就成为必要的活动。 2 2 3 母子公司之间的内部控制理论 内部控制最早由美国注册会计师学会提出，他认为，“内部控制包括组织机构 的设计和企业内部采取的所有协调方法和措施，旨在保护资产、检查会计信息的 准确性和可靠性，提高经营效率，促进既定管理政策的贯彻执行”一般来讲，内 部控制又由控制环境，会计系统和控制程序组成。 控制环境反映了董事会、管理者、业主和其他人员的态度和行为，这罩主要 是计对于管理控制的态度与行为。控制环境主要通过管理哲学，经营方式，组织 结构，监督委员会等进行控制。会计系统可以鉴定和登记一切合法的经济业务， 对各项经济业务适当进行分类，因此，它可以提供完整的经济信息，以利于对于 管理控制的需要。控制程序为合理保证公司目标的实现提供了保障，他通过建立 一系列的政策和程序，授权，适当的职责会离，等等，进行控制。在这三个因素 中，会计系统是内部控制的最关键因素，也是我们要直接利用的因素，控制程序 是保障内部控制有效运行的工具。 2 3 母子公司管理控制模式 在管理学中，有三种不同的控制系统，那就是市场、官僚和小集团。市场控 制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使 用标准来达到控制的方法。这种控制方式对于身处竞争激烈的市场环境的企业尤 有效。官僚控制强调组织的权威，依靠各种管理规章、制度、过程及政策。这种 依赖行为规范、良好的工作描述和其他管理机制来控制的系统会用严格的规范来 使被控制对像的行为符合行为的标准。而小集团控制则强调员工的行为的共同价 值，道德规范，传统，仪式，信念等组织文化方面的东西来调节。相对而言，对 于母子公司之间的管理控制模式就可以分为这样几种类型： 第一种是利用集权的方式对于子公司进行管理，这种方式在中国的母子公司 管理中最为多见，母公司利用行政控制的方式对子公司进行控制，这种模式采用 的手段具有极强的行政管理性质。经常表现为利用制定各种政策与规章制度以及 产品制造标准。通过下级下达命令的方式，实现整个企业的管理控制。 8 第二种是一种集权与分权相结合的模式，这种模式在决策重大事件的时候会 与子公司商议共同解决问题。 第三种是最为分权的一种模式，这种模式强调子公司的自我治理。母公司对 于子公司的管理相当放松。母公司的职能是聘用高水平的经理、并对经理层进行 监督。母公司的唯一插手的是当公司经营不善时更换董事会成员，或改变董事会 结构。 葛晨与徐金发在母子公司的管理与控制模式一文中，对于现代集团企业 管理的问题进行了深入的分析，他们在分析了北大方币集团、中国华诚集团等管 理与控制的模式案例之后，将我国集团企业的管理控制模式划分为以下几个类 型： l 、资本控制型，这是一种比较典型的管理控制方式。这种方式是指母公司 通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并且掌握其控股权，母子公司之间的 关系是一种投资都与被投资者的关系。在这种模式中，母公司不会直接参与子公 司的运营，而是通过子公司的股东会、董事会对予公司的经营活动进行控制与管 理。因此，母公司对子公司实施的是间接的控制。 这种型式有其自己的优缺点。优点是母子公司之间的资产关系明确，产权清 晰。由于母子公司之间是一种投资关系，因此当子公司发展不好的时候可以通过 资本市场把他处理掉。母公司对于子公司的经营不做过多的干涉，因此子公司可 以自由的发展，而母公司也可以专注于自己的发展。同时，子公司是有限责任公 司，如果子公司倒闭那么母公司只承担有限有责任，从而有效的缓解了风险。那 么这种型式也有自己的缺点，那就是由于母公司是通过董事会来对子公司产生影 响的，那么就会产生控制距离过长，反应不顺畅的问题，使得母公司对于子公司 的控制力变弱。由于子公司是完全独立的经营法人，母公司只作为子公司的投资 人存在，那个母公司与子公司常常会出现信息不对称的情况，同时由于子公司的 撑权者并不是公司的所有者，这样就会出现资本浪费与寻租的现象发生，有时母 公司会因为不重视子公司的发展，而使子公司得不到有效的支持。 2 、行政控制型，在这种模式中，母公司通过集权的方式对子公司实施直接 控制，方式包括直接任命子公司的管理层，母公司的职能部门对子公司的相关职 能部门实施控制和管理。这样一来，母公司对于子公司的财务、人事、经营活动 9 都能进行全面的控制。子公司的任务产品与经营方向都是由母公司指定的。这种 模式在我国国有企业中也是非常普遍的。虽然这种方式被认为存在很多不足之 处，但是事实证明，在一定的时期这种模式还是十分有效的。 这种模式的控制距离短，所做的决策通常都能够被快速的执行，同时，信息 比较完全，控制反馈及时。但是这样的控制方式母子公司资产、经营一体化会导 致母子公司的产权混乱。子公司的经营发展直接影响到母公司的经营，因此，母 公司的风险将会变得比较大。过多的管理部门也会使管理的效率降低，甚至出现 扯皮的现象。 3 、参与控制型，在这种模式下：母公司投资控股子公司，并让子公司的管 理层人员参股子公司，成为子公司的股东，这样，子公司的领导层也可以由子公 司的股东担任。当母公司下达决策的计划时，可以与子公司的管理人员一起协商， 共同决策。 这种模式有利于调动子公司管理层人员的积极性，这使得母公司与子公司的 目标利益取得了高度的一致。同时还兼顾了产权问题，这样的控制模式使得母子 公司的产权结构明确，动力十足，使子公司的管理者更专注于子公司的长远目标 和发展潜力，而非追求短期利益，这对于子公司的长期发展有着重要的意义。 4 、平台控制型，这种模式一般要求母公司全资或绝对控股子公司，使子公 司成为母公司的作业平台。 这种模式的优点是投资较小，因为这样的子公司一般规模都不是很大，只是 为了完成一些特定的任务而建立起来的。降低了成本，同时，由于子公司受母公 司直接控制和管理，使得信息的传递变得十分灵活。但是这种模式的缺点在于母 公司的干涉过多，使得子公司的能动性严重不足，不利于子公司发挥自己的作用。 2 4 母子公司管理控制手段 不同的母子公司管理控制模式需要通过不同的手段来实行，具体来讲，可以 通过以下的手段来达到管理控制的目的。 1 、文化控制，企业文化是一个很宽范的概念，它包括很多的内容，如价值 观念、企业精神、道德规范、行为准则等等，那么企业的文化控制就是利用企业 的远景、共同的信念来管理子公司。同过共同的目标、价值与观点来影响子公司 1 0 的行为与判断，进而控制其行为。 2 、战略控制，战略作为企业的总体规划与总体目标，是企业经营管理的第 一要素。母公司往往是战略的制定者。集团企业为了获得持续的竞争优势，谋求 长期的生存与发展，对于企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方 面都展开一系列的谋划。 3 、人力资源控制，人事管理是企业管理中使用最为普遍的控制手段，在母 子公司的管理之中，人力资源管理控制也起到了非常重要的作用。人力资源管理 的各种手段和方式都可以归属于控制的范畴。人力资源管理中的很多活动，其本 身就人力资源管理控制的性质。母公司通过选聘、培训、考核、薪酬、人员交流 实施控制，从而实现对子公司的控制。 4 、财务控制，在母子公司的管理控制过程中，对财务控制的使用也是非常普 遍的，并且，财务控制有效果明显的特点。企业的内部控制主要可以分为会计控 制和管理控制。财务控制从属于管理控制。母子公司以集团母公司为财务控制的 主体，在一定的环境下，采用一定激励手段和约束方式使子公司财务资源或现金 流转向朝着集团公司财务价值最大化的目标发展的一种控制方式。 5 、信息控制，信息技术的发展使过去无法完成的工作成为了可能，同时也 促进了母子公司之间的信息交流。通过管理信息系统母公司可以随时对子公司的 经营及其他活动进行控制，伴随着信息化的深化，信息控制已经越来越成为母公 司实现对子公司控制的有效手段了。母子公司尤其是大的集团企业常常会涉及到 多个子公司，以及多个行业领域。那么其管理的层次必然很多，产品经营多样化， 这样会使公司内部的信息传递速度下降。通过企业的信息化建设使企业的信息控 制得以较好的发展。企业的信息控制有可有效地减少信息的非对称性，提高母子 公司管理控制的效果。 母子公司的相关理论为我们提供了研究母子公司问题的理论基础。通过对于 母子公司管理控制实际以及母子公司管理控制理论的应用可以更好地研究集团 企业的母子公司管理控制问题。 第三章n c 公司母子公司管理控制的现状 对于n c 公司的母子公司管理控制的现状进行分析有助于认清形式，从而为 更加深入地分析公司管理控制提供必要的信息。本章主要从n c 公司所属的行业 背景，公司的发展现状入物，并详细分析公司的管理控制现状。对于公司的管理 控制现状，我们从控制模式与控制手段等方面加以论述。 3 1n c 公司及所属的行业简介 3 1 1n c 公司行业概况 n c 公司从事的是以制造业为主，进出品贸易为辅助的大型集团公司。因此， n c 公司涉及制造业与进出品贸易两大行业。这两大行业的现状与未来发展都将 与n c 公司的发展有着密切的关系，同时也左右着n c 公司管理控制的方向。下面 就简单介绍一下制造业与进出品贸易行业的概况： l 、制造业，制造业可以说是现今中国经济发展的动力源。中国制造业的总 增加值能够占到全国g d p 的4 0 ，占整个工业生产的8 0 以上，占出口总额的9 0 以上。中国的制造业同样对于国际社会有着非常巨大的影响，中国制造成为了一 个响当当的名号。中国的制造业不但为中国的经济腾飞立下了汗马功劳，同时， 他也成为了世界经济发展的发动机。但是就在我国制造业快速发展的同时，也隐 含着种种危机，中国的制造业以低成本著称，中国凭借低廉的劳动力价格成为“世 界工厂”。然而，随着社会经济的不断发展，低成本的优势正在逐渐消失。同时 由于低成本的制造业发展方式，出现了很多的经济问题与社会问题，如，农工荒， 大量的失业问题等。同时，其他新兴的发展中国家，也在成为新的世界产业转移 地，他们的成本与中国相比，已经越来越有竞争力了。同时，由于中国的制造业 长期实行资本技术引进，从而使我们国家的技术创新能力没有得到很好的发展。 缺乏核心的知识和技术是我国制造业需要面对又一个重要的问题。 但是中国的制造业经过多年的发展，已经形成了自己的体系。首先，该产业 已经进入了成熟期。这集中表现为买方市场明显。由于制造业的发展，人们已经 摆脱了物资紧缺的状况，取而代之的是物质的极大丰富。人们对于产品的质量要 求越来越高，而于产品的价格也越来越挑剔。这样，就创成了整个行业利润率下 降，因此，单一的从事一种产品会面临着比较大的风险，因此，以主要的制造业 1 2 务为主导，合理发展其它的品类已经成为一种比较好的选择。其实，由于市场竞 争日益激烈，微薄的利润使得各个企业不能安于现状，这些企业通过加强管理， 技术创新来实现制造业的进一步发展。 2 、进出口贸易，我国的进出口贸易自改革丌放以来经历了极大的发展。进 出口贸易已经成为我国经济增长的主要动力之一。从1 9 9 4 年的汇率体制并轨到 2 0 0 1 年我国正式加入w t o ，我国的进出口贸易从无到有，从小到大取得了巨大的 成就。据国家海关总署最新公布的数据显示：2 0 0 8 我国外贸达2 5 6 1 6 3 亿美元， 比上年增长了1 7 8 。其中出口1 4 2 8 5 亿美元，进口l1 3 3 0 8 亿美元。 虽然我国的进出口贸易形式仍然良好，但是近期以来国际局势动荡不安，特 别是金融危机对于世界经济与贸易的影响更是不可忽视的因素。受其影响，2 0 0 9 年1 月的中国进出口总值同比下降了2 9 ，可以预计，金融危机对于我国的影响 仍将持续一段时间。因此，如何更好的对子司公进行管理控制，成为关系到企业 生死存亡的大问题。 多元化经营，分散风险，这正是n c 公司建立子公司，并在行业内扩张的原 动力之一。多行业，集团化的经营，为公司长年立于不败之地提供了根本的保障。 3 1 2n c 公司概况 n c 公司成立于1 9 8 0 年，是以制造业与进出口贸易为主的一家大型的企业集 团，经过多年的稳步发展，凭借着优异的产品质量，优良的服务，以及先进的技 术在行业内建立起了不可动摇的地位。目前，公司在工业制造，贸易，服务等各 个板块均保持着良好的发展势头。 n c 公司2 0 0 8 年全年实现销售收入2 0 0 多亿元，同时公司专业化经营体系已 建立，在多个领域形成了明显的专业特色，公司品牌的知名度进一步扩大，保持 了良好增长势头。 目前公司控股的直接开展民品经营业务的子公司共计有1 6 家，其中包括服 务贸易类子公司5 家：n c 国际、n c 车辆、n c 物流、n c 展览、n c 国旅：产品贸 易类子公司9 家：n c 光电、n c 装备、n c 化工、n c 发展、上海n c 发展、深圳n c 实业、青岛n c 实业、深圳n c 投资；工业企业两家：n c 工业、n c 容器。根据2 0 0 8 年财务决算数据，上述1 6 家子公司合计实现销售收入1 0 0 多亿元，实现出口五 亿元，实现净利润一亿多元，净资产收益率超过1 0 。 3 2n c 公司管理控制现状 n c 公司作为工业制造业为主打的多行业经营的集团公司，其分支机构与子 公司都很多。n c 公司以母子公司结构为其主要结构，母公司对子公司有控制权， 同时，各个子公司都是一个独立的个体，每个子公司都是独立法人，具有独立的 结构与制度，完全可以自己进行运营活动。 n c 公司的管理控制模式图如下： 公 子公 子公子公 战司预司重司重 管算管大决要人 办理办 策管事管 法理办理办 法法 i 丫审 子公司重大投资子公司重大融资 决策管理部分决策管理部分 对外投资决策部融资决策、资产 分抵压和对外担保 股权转让和重大 资产处置部分股东代表管理办 法 _ 重组与破产、兼 并与分立部分派出董苷管理办 法 注册资本的增加 和减少部分派出监事管理办 法 章程和内部治理 规范修改部分派出高层人员管 理办法 n c 公司的管理控制模式图 从图中我们可以看到，n c 公司通过对子公司派出股东代表，董事会，监事 管理人员以及高层管理人员的方式对子公司进行控制。对于子公司的重大经营决 策，母公司都有一套完整的制度来进行觌范，通过这种形式，n c 公司可以达到 以下几个目的：首先，通过派出制度，对子公司进行控制，这样的方式是一种较 为典型的分权式的公司管理控制模式。这种模式在前面的文章中提到过，那么在 这种模式中，n c 公司与子公司的联系是股东会议与董事会，通过取得股东会议 与董事会的人数优势来取得公司的控制权。这样子公司可以更加灵活，独立的处 理自己的同常业务。其次，对于公司的重大决策，母公司都有一整套的制度进行 约束，从而保证了子公司在未来的发展上与总公司的目标保持高度的一致。 从手段上来看，母公司对于子公司的管理控制主要体现在财务控制上。这一 点可以从子公司重大决策的管理办法中看出来。这样，母公司就主要从财务方面 对子公司进行控制而较少使用文化控制和信息控制等等。对子公司的业绩考核也 主要是以子公司的财务状况为准。并以此作为对子公司进行评价的主要依据。由 此可见，这是一种比较分权的母公司管理控制方式。 公司的管理控制办法主要体现在以下几种：子公司重大决策管理办法、子公 司重要人事管理办法与子公司运营监控管理办法： 3 3n c 公司管理控制手段 从图中我们可以看到n c 公司管理控制的主要手段，母公司通过这些手段对 子公司的运营进行有效的控制，现将n c 公司对子公司的管理控制手段总结如下： 3 3 1 人员控制。 n c 公司对于人员控制有着很深的认识，同时n c 公司对于人员控制也非常的 重视，这可以从n c 公司重要人事管理办法中看出来。对于公司的控制，可以说 就是对于人的控制，公司是靠人来管理的。如果能够控制公司的导领者就能控制 这个公司的发展。因此，n c 公司通过指认董事的方式进而控制子公司的董事会， 来达到管理控制的目标。对于子公司的控制不能只从董事会入手，n c 公司对于 子公司的领导层同样非常重视。子公司的重要职务，如高层管理人员，总经理， 公司财务经理等，均必须由母公司委任批准。这样，就在人员上与母公司保持了 一致，从而可以做到管理控制的灵活反映。在子公司的日常运营与管理中，这些 由母公司委任的人员可以将母公司的计划贯彻执行，而且这样的贯彻不会出再理 解上的问题，从而出现误解和偏差。 同时n c 公司对于人员的控制也是从绩效考评的方式来实施，对于n c 公司， 有一套完整的绩效考评方法。考核结果作为对子公司经营者进行绩效管理和聘免 的重要依据，并作为子公司改进经营绩效的参考。考核指标体系由效益指标、成 长指标和管理指标构成，并由经营质量系数指标调整。 1 、效益指标 根据各子公司运营状况的不同，效益指标分别采用净资产收益率指数( 适用 于专业子公司) 和利润指数( 适用于地区公司) 。 净资产收益率指数= ( 当期净资产收益率净资产收益率预算) 0 5 + ( 当期 净资产收益率上期净资产收益率) o 5 其中：净资产收益率= 净利润当期平均净资产x1 0 0 利润指数= 当期利润预算利润 对于效益指标的说明，一是，当预算数为正，实际完成数为负时，效益指数 为o 。二是，对于新成立的专业子公司，净资产收益率指数= 当期净资产收益率 净资产收益率预算。 2 、成长指标 成长指标适用于专业子公司。 成长指标指数= ( 当期销售收入上期销售收入) x0 5 + ( 当期销售收入销售 收入预算) 0 5 对于成长指标的说明对于新成立的专业子公司，成长指标指数= 当期销售收 入销售收入预算。 3 、管理指标 根据各子公司实际情况，对影响子公司当期经营和未来发展的管理事项推进 情况进行评议和考核。具体管理事项评议指数包括年度管理目标完成指数、费用 控制指数、清收盘活完成指数和管理否决指数。第一是年度管理目标完成指数 年度管理目标完成指数适用于所有子公司。 年度管理目标完成指数= ( 各管理目标评议指数x 权重) 。评议指数考核采 用等级评估，等级评估与评议指数对应如下： j 6 ( 1 ) 出色完成任务，指数= 1 5 ( 2 ) 较好完成任务，指数= 1 2 ( 3 ) 完成任务，指数= 1 ( 4 ) 基本完成任务，- 指数= o 8 ( 5 ) 取得一定进展，指数= 0 5 ( 6 ) 没有取得进展，指数= 0 第二个是费用控制指数 根据各子公司运营状况的不同，费用控制指数分别采用费用比率控制指数 ( 适用于专业子公司) 和实际费用控制指数( 适用于地区公司) 。 费用比率控制指数a = 当期费用占销售收入比率预算比率 其中：当期费用= 经营费用+ 管理费用+ 财务费用 如没有预算指标，取上一年实际费用比率。 ( 1 ) 当a 9 0 时，指数= 1 5 ( 2 ) 当9 0 a 9 8 时，指数= 1 2 ( 3 ) 当9 8 a 1 0 0 时，指数= l ( 4 ) 当1 0 0 1 1 0 时，指数= o 实际费用控制指数b = 实际费用预算费用 其中：费用仅指管理费用。 ( 1 ) 当b 9 0 时，指数= 1 5 ( 2 ) 当9 0 1 1 0 时，指数= 0 第三个是清收盘活完成指数 清收盘活完成指数c = 实际清收盘活额清收盘活目标 ( 1 ) 当ll o c 时，指数= 1 5 ( 2 ) 当8 0 c 1 1 0 时，指数= 1 2 ( 3 ) 当3 0 4 c 8 0 时，指数= 0 5 1 7 ( 4 ) 当c 3 0 时，指数= 0 第四个是管理否决指数 管理否决指数是指，如果出现如下管理否决事项时，管理指标指数为0 。 ( 1 ) 重大安全责任事故： ( 2 ) 重大经营违规事项； ( 3 ) 管理严重失控等。 4 、经营质量系数指标 根据子公司应收账款( 含其他应收款) 、存货、预付账款的变动情况对前3 项考核指标结果进行调整。 经营质量系数= l + 应收账款周转率增长( 减少) 比率+ 存货周转率增长( 减少) 比率+ 预付账款周转率增长( 减少) 比率 0 7 一 应收账款增长( 减少) 比率+ 存货 增长( 减少) 比率+ 预付账款增长( 减少) 比率 o 3 其中： 应收账款、存货、预付账款周转率增长( 减少) 比率= ( 本年应收账款、存货、 预付账款周转率一上年应收账款、存货、预付账款周转率) 上年应收账款、存货、 预付账款周转率 应收账款周转率= 销售收入平均( 应收账款+ 其他应收款) 存货周转率= 销售成本平均存货 预付账款周转率= 销售收入平均预付账款 应收账款、存货、预付账款增长( 减少) 比率= ( 年末应收账款、存货、预付账 款一年初应收账款、存货、预付账款) 年初应收账款、存货、预付账款 根据考核方法计算得出各子公司经营考核指数与考核得分。考核指数与考核 得分换算公式如下： 考核得分= 1 0 0 - - 2 0 ( 经营考核指数) 2 根据考核得分确定经营绩效等级。考核得分与对应绩效等级如下表： 考核指数 考核得分对应绩效等级 2 以上 9 5 分以上 a + 1 。4 l 一29 0 9 5 分_ ( 不含9 5 ) a l 一1 4 18 0 9 0 分( 不含9 0 ) b + o 8 2 1 7 0 8 0 分( 不含8 0 ) b 0 7 1 - 0 8 26 0 7 0 分( 不含7 0 )c + 0 7 l 以下6 0 分以下( 不含6 0 )c 注：各档指标及得分均含下不含上。 考核得分与对应绩效等级表 根据经营绩效等级确定绩效奖金，并在人力资源部备案作为绩效管理的依 据。 母公司负责考核的组织和实施工作。各子公司净利润、销售收入、费用预算 和清收盘活目标根据公司年度预算确定，考核数据根据年度财务决算数据确定。 年度管理目标由投资一部商有关职能部确定，经公司预算管理委员会批准后与年 度预算一并下达。投资一部负责确定权重和等级评估。经营绩效考核结果由投资 一部形成报告报人力资源部。 3 3 2 财务控制 n c 公司的财务控制符合内部控制的三个方面，即控制环境，会计系统和控 制程序。对于控制环境，n c 公司的做法主要是结合人员控制来