（企业管理专业论文）企业并购的人力资源整合研究(1).pdf

硕十学位论文摘要 摘要 当新一轮并购浪潮席卷全球时，我国企业的并购也呈逐年增长趋 势。但通过对许多企业并购的分析却看出，企业并购成少败多。究其 原因是，并购后没有进行有效的整合，特别是人力资源整合，由此可见 研究企业并购的人力资源整合问题意义非凡。本文运用了理论与实证 研究相结合的研究策略，对企业并购中的人力资源整合问题展开全面 的、系统性的研究。在企业并购的人力资源整合过程中，分析了员工 心理契约失衡、企业文化冲突、组织冲突、裁员、薪酬冲突等六大问 题。注意做好对员工的沟通、激励、挽留、裁减等工作，使优秀的员 工能够在并购后的企业中留下来，并且保持高昂的工作精神和强烈的 忠诚度。 具体而言，本文针对企业并购导致的员工心理契约失衡、组织、 文化与薪酬冲突及其原因等进行了分析，并且提出了一些对策。如重 建心理契约、文化整合、关键员工识别与挽留机制设计、科学的裁员 和员工安置措施、报酬补偿计划、组织结构调整等成为企业并购的人 力资源整合问题的主要策略。最后建立了人力资源整合效果评价体 系。并运用了模糊综合评价判断法来对人力资源整合效果进行综合评 价。希望能对当前我国企业并购中的人力资源整合提供一个强有力的 理论与实践指导工具，同时提供一个可供借鉴的系统性人力资源整合 操作指导模型。 关键词并购，人力资源整合，整合 硕士学位论文 a b s t r a c t a b s t r a c t a san e ww a v eo fm e r g e ra n da c q u i s i t i o nb r a k e su pi nt h ew o r l d ，i t i n c r e a s e sy e a rb yy e a r si no u rc o u n t r y t h r o u g hm a n ya n a l y s e so nm & a p e r f o r m a n c e ，w ef i n dt h a tt h e r ew e r ef e ws u c c e s sa n dm a n yf a i l u r e si n m & a t h er e a s o ni s ，e n t e r p r i s ed i d n tc a r r yo ne f f e c t i v ei n t e g r a t i o na f t e r m & a ，e s p e c i a l l yh u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n ，t h e r e f o r ei ti so u t s t a n d i n g t os t u d yh u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o no ft h em & a t h et h e s i si sm a i n l y a p p l i e dt ot h o r o u g h l ys t u d yt h ep r o b l e mo fh u m a n r e s o u r c ei n t e g r a t i o ni n m & a i nt h e p r o c e s s o fs t u d y i n g ，t a c t i c so fc o m b i n a t i o no ft h e o r y r e s e a r c ha n dp r a c t i c ed i r e c t i o na r em a i n l yu s e d t h ea r t i c l ea l s oa n a l y z e s t h es i xp r o b l e m sc a u s e db ye n t e r p r i s em e r g e r , s u c ha sd i s t u r b a n c eo f p s y c h o l o g i c a lc o n t r a c t s 、e m p l o y e ed r a i n i n g 、o r g a n i z a t i o n a lc o n f l i c t s 、 c u l t u r ec o n f l i c t s 、e m p l o y e ed r a i n i n ga n dt h e i rc o r r e s p o n d i n gr e a s o n s m a n a g e r s s h o u l dp a ym o r ea t t e n t i o nt o s u c hi s s u e sa s e m p l o y e e s r e s e r v a t i o n ，m o t i v a t i o n ，r e d u c t i o n i nt h ep r o c e s so fh u m a nr e s o u r c e i n t e g r a t i o n i no r d e rt or e s e r v et h ee x c e l l e n te m p l o y e e s ，p r e s e r v et h e i r h i g hs p i r i t sa n di n t e n s ef i d e l i t y a n dm a k es u r et h a tt h ee m p l o y e e so f b o t h s i d ea f t e rm e r g e rc a nc o o p e r a t ea n dc o o r d i n a t ew e l lw i t h o u tc o n f l i c t s t om a k ei ts p e c i f i c ，t h i sa r t i c l ea l s oa n a l y z e st h ep r o b l e m sc a u s e db y e n t e r p r i s em e r g e r , s u c ha sd i s t u r b a n c eo fp s y c h o l o g i c a lc o n t r a c t s ，c u l t u r e c o n f l i c t sa n dt h e i rc o r r e s p o n d i n gr e a s o n s t h e ns o m em e a s u r e sa r ep u t f o r w a r d ，s u c ha sr e b u i l d i n gp s y c h o l o g i c a lc o n t r a c t s ，c u l t u r ei n t e g r a t i o n ， c a r r y i n go u ts y s t e me v a l u a t i o nt ot h ee m p l o y e e s ，s e l e c t i n gk e yl e a d e r s ， r e d u c i n gt h es t a f fr a t i o n a l l y , e t ci no r d e rt os o l v i n gt h ep r o b l e mo fh u m a n r e s o u r c ei n t e g r a t i o ni nm & a f i n a l l ys e t t i n gu pae v a l u a t i o ns y s t e mo f h u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n ，u s i n gt h ef u z z yc o m p r e h e n s i v ee v a l u a t i o n a p p r a i s et h er e s u l t m e a n w h i l et h ew r i t e rs u m m a r i z e st h ep r a c t i c e so f m & a t h et h e s i sw o u l db eb e c o m i n gat h e o r yf r a m ea n da no p e r a t i o n m o d e lt ot h ep r a c t i c e so fh u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o ni nm & a k e yw o r d sm e r g e r & a c q u i s i t i o n ，h u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n ， i n t e g r a t i o n i i 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢的 地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包 含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我共 同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 作者签名：垒矗日期：囱丛年 月j 盈日 关于学位论文使用授权说明 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论 文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文； 学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。 储虢盐新虢! 严年埘聋目 硕士学位论文第1 章绪论 1 1 本研究的意义 第1 章绪论 1 1 1 选题依据 ( 1 ) 国内外企业并购背景 企业并购，作为企业发展到一定阶段进行快速扩张的有效途径，克服了通过 自身积累实现渐进式发展的局限，为企业实现跳跃式发展提供了可能。纵观西方 工业发展的历史，不难看到企业并购贯穿始终。可以说，西方工业的发展史实际 上就是企业并购的发展史。著名经济学家斯蒂格勒( s t i g a l e r , g j ) 认为，没有一个 大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的。进入2 0 世纪9 0 年代 以来，国内外都处于企业兼并和收购的高潮期，形成了国际上的第五次并购浪潮。 与前四次相比，第五次并购浪潮的特点表现为规模更大、交易金额更多、范围更 广泛、几乎涉及到所有的行业。1 9 9 9 年全球企业并购总值达到3 4 0 0 0 亿美元， 同比增长了3 6 。 我国的第一例并购案，发生在改革开放以后的1 9 8 4 年7 月，在保定市政府的 撮合下，保定纺织机械厂和保定市锅炉厂以承担被兼并企业全部债权债务的形式 分别兼并保定市针织器材厂和保定风机厂，取得了明显的经济效益，随后，我国 的企业并购案例逐渐增多。1 9 8 7 年，党的十三大明确提出小型国有企业产权可以 有偿转让给集团或个人，因此，在1 9 8 8 年到1 9 8 9 年上半年，形成了我国企业并购 的第一个高潮，其中仅仅在1 9 8 8 年这一年时间里，全国就有2 3 1 5 户企业兼并了 2 5 5 9 户企业，共转移存量资产2 0 亿元，减少亏损企业1 3 亿。i lj 在2 0 0 2 年1 月到1 1 月期间，我国上市公司的并购交易的总成交金额为5 0 8 6 亿元，平均月成交额为 4 6 2 4 亿元。【2 】说明我国企业并购的数量和规模都非常大了。2 0 0 3 年4 月2 4 日， 国内组建最大的商贸流通企业一上海百联集团在上海市政府的积极推动下，正式 挂牌成立。分别是中国连锁业的第一和第二的联华和华联，在政府的主导作用下， 强强联合，走到了一起。1 3 振奋人心的高额并购金额与数量巨大的并购案例引起了理论界和企业界 的高度关注，对并购过程中的技术操作以及并购理论的研究都投入了极大的精 力。但是近几年的并购实践，逐渐反映出一个严重的问题一企业并购的成功率非 常低。美国波士顿顾f 司( b c o ) 的分析统计是：在全部发生的并购交易中，大约有 6 5 的交易最终是失败的。 4 11 9 8 7 年麦肯锡公司( m c k i n s e yc o m p a n y ) 对1 1 6 家并 购公司的研究表明，至少6 1 的公司在并购后3 年内无法收回其投资成本。波特 硕士学位论文 第1 章绪论 在1 9 8 7 年的哈佛商业评论上通过3 3 家大型公司的研究发现，通过并购进入 新的工业部门的一半以上的企业，进入全新经营领域的6 0 的公司和进入完全无 关经营领域的7 4 的企业的并购按最终以失败告终。1 5j 美国学者赛罗沃m a r k s i r o w e r ( 1 9 9 7 ) 通过对并购公司的长期经营业绩( 一年或三年以上) 的考察调查了 发生在9 0 年代的1 6 8 宗并购交易，发现2 3 的并购活动减少了公司价值。1 6 j 科尔 尼公司分析了并购全过程的风险分布，发现并购后的整合构成了并购整个过程中 的最大风险，占到5 3 。如图1 1 所示。 鍪 西d 圈 图卜1 并购风险分布图 1 9 9 7 年，摩根投资银行对过去十年欧美3 0 家大型企业合并后的调查发现， 有1 2 家企业的经营情况明显差于过去；大约有l 3 的公司在合并后又很快从结 婚走向离婚，成为两个独立的公司；剩下的企业大多也处于内部混乱的状态之中。 1 9 9 2 年，库珀斯一莱布兰会计咨询公司对英国最大的1 0 0 家公司的收购活动进 行调查，这些调查活动都是发生在8 0 年代末至9 0 年代初期经济衰退期，英国一 些大型公司以最低并购额为1 亿英镑进行的大型并购案例。被调查的高级管理人 员认为5 4 的收购是失败的，并就并购成功和失败的原因作了回答。有关统计资 料见表l 一1 。国内的研究也得到了同样的结果，实证分析发现，完全的并购失败 和没有任何效果的并购占所有并购活动的比例高达4 2 5 6 。 表1 - 1 并购成败原因分析表 失败原因( )成功原因( ) 目标公司管理层的素质与文化差异8 5详细的收购前计划与尽快的实行7 6 没有收购后的整合计划 8 0 收购目的明确 7 6 缺乏对行业或目标公司的了解 4 5文化上的优化组合5 9 目标公司管理层业绩很差 4 5 目标公司管理层的高度合作 4 7 没有以前的收购经验 3 0 了解目标公甸及其经营的行业 4 l 硕士学位论文 第1 章绪论 在我国企业并购中，因为整合管理不够或者说是没有整合管理。许多企业并 购出现了问题。1 9 9 7 年4 月，经石家庄市中级人民法院审理，因“企业承包” 而闻名全国的马胜利执掌的石家庄造纸厂宣告破产，而在破产前，石家庄造纸厂 跨省并购了3 6 家造纸企业，并购中不注重管理整合因而导致失败。1 9 9 4 年6 月 康恩贝并购浙江凤凰中，因双方的管理层没有实质性的融合，使得康恩贝对风凰 的管理处于“真空”状态。1 9 9 7 年金鱼电器与东宝电器的合并与由于高层的反 对，给并购工作的顺利展开造成了很多困难。究其原因，“一方面，可能由于并 购公司对并购的整合不够，更重要的是缺乏经验，不了解整合的特殊原则和技 巧。”由此可见，整个并购的最终成败与否，很大程度上取决于并购后整合工作 的开展效果。普里切特认为：企业界的人们面临的最艰巨的任务就是管理两个公 司的合并了，无论并购规模多大，对并购企业的管理与管理一个发展中的企业明 显不同。 ( 2 ) 人力资源整合对并购成功的重要意义 并购整合包括被并购企业经营整合、制度和运行系统整合、财务会计整合、 人力资源整合、文化整合等等。经过许多企业的询问和调查，人力资源整合是企 业成功并购中非常重要的因素。在1 9 9 8 1 9 9 9 年w a t s o nw y a t t 管理咨询公司的调 查中，来巴西、中国、香港、菲律宾、新加坡、韩国和美国的高级经理们，7 5 以 上的人认为，留住人才是并购成功的关键所在。约瑟夫克拉林格指出，在对目 标企业进行调查时，发现它们的致命缺陷是避免并购失败的首要、也是最重要的 一个环节，这包括试图了解目标企业的内部和外部的致命缺陷。内部的致命缺陷 主要有：( 1 ) 企业核心人员的流失或即将流失：( 2 ) 一个或更多主要客户最近流失 或即将流失；( 3 ) 企业即将面临的财务危机；这里，他把并购过程中的人力资源 的损失看作是并购中企业内部最致命的缺陷，而客户的流失和即将流失，从某种 意义上说，就是首先因为人才的流失所引起的。众所周知，市场竞争归根结底就 是人才的竞争。可见，牢牢留住和不断吸引优秀人才是任何一家企业运作成功的 根本，当然对于企业并购来说也不例外。如果核心人员离开了目标企业，那么企 业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。终上所述，可见人力资源整合对并购成 功具有的重要意义。 1 1 2 本研究的意义 迄今为止，一些研究大都停留在并购本身如对并购性质、类型、动因、作用、 意义、对策、案例等的研究上，研究内容也更多的是传统意义上的资源配置。虽 然有些企业家己将“人”作为并购的主要目标，大量的企业并购调查结果也显示， 导致并购失败的原因主要在于并购后的整合方面，关键又在人力资源整合管理方 面，但学术界对与此相应的研究大多还仅仅停留在理论层面，而且缺乏系统性， 硕士学位论文第l 章绪论 多数是散见于对并购后整合的研究著述中，以整合的一方面的形式出现。 本文在借鉴国内外现有研究成果的基础上，采用理论与实践相结合的方法，从 如何整合被并购企业最重要的资源一人的角度，通过企业心理契约重建、文化融 合、挽留关键员工、裁员安置、薪酬整合这个人力资源整合整个动态过程做系 统性的研究，达到提升企业的能力、协调效应的目的。并对人力资源整合效果进 行了综合评估，以期为企业并购提供一套较为完整的关于人力资源整合的操作模 式，进而为即将并购的企业或正在并购的企业提供理论指导，也为已经并购的企业 提供借鉴，同时为企业经营者的决策提供理论依据。 1 2 有关概念的界定 企业并购，就是企业的兼并和收购。国际上通常称为m e r g e r sa n d a c q u i s i t i o n s ，简称m & a 。兼并( m e r g e r s ) ，泛指两家或两家以上公司的合并，原 公司的权利义务由存续( 或新设) 公司承担，一般是在双方经营者同意并得到股东 支持的情况下，按法律程序进行合并。兼并有两种形式；吸收兼并和新设兼并。 吸收兼并是指一家公司和另一家公司合并，其中一家公司从此消失，另一家公司 则为存续公司，可概括表示为“a + b = a ( b ) ”。新设合并是指两家或两家以上的 公司合并，另外成立一家新公司，成为新的法人地位实体、原有两家公司都不再 继续保留其法人地位，可概括表示为“a + b = c ”。 袁卜2 并购的一般形态 收购( a c q u i s i t i o n s ) ，是指一家公司用现金、债券或股票等方式，购买另一 家公司的股票或资产，以获得该公司控制权的行为。收购可进一步分为资产收购 和股份收购。股份收购又可按收购方所获得的股权比例分为控股收购和全面收 购。并购的般形态如表l 一1 所示： 硕士学位论文第1 章绪论 袁1 - 3 并购的分类 资料来源：王巍，并购手册中国时代经济出版社 整合( i n t e g r a t i o n ) ：整合有“调整与融合”之意，意即结构调整、系统融合， 由无序到有序，由矛盾到同意，由失衡到均衡，使系统能最大限度地发挥其功能 进而实现系统目标。管理整合是指由并购方或并购双方共同采取的一系列旨在推 进合并进程、提高并购绩效的措施、手段和方法，涉及到员工安排、队伍建设、 文化重组和业务重建等每次并购活动必须面对和完成的各项工作。需要将原有两 个或更多个企业的不同的运作体系( 管理、生产、营销、服务、企业文化等) 有机 地结合在成一个整体，并迅速有效地运转起来。整合过程是整个并购过程中最难 的也是最关键的阶段。 人力资源整合：( h u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n ) 人力资源是诸生产要素中最活 跃、最富有创造力的生产要素，因此人力资源的整合具有特殊的重要性。目前在 学术界还没有一个一致的定义。罗瑾琏教授在企业绩效的人力资源整合一书 中，对人力资源整合作出如下定义：人力资源整合是引导组织内各成员的目标与 组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效。它既是目 的，也是一个过程。具体的说，所谓人力资源整合是指组织通过运用组织制度、 硕十学位论文第l 章绪论 组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、佩景、价值观等方面进行相 互磨合、相互活应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。 本人根据这一定义及本文的研究思路对企业并购中的人力资源整合作出如 下定义：并购中的人力资源整合是指并购双方通过运用心理契约重建、企业文化 融合、核心员工挽留、裁减和安置员工、组织结构调整等手段，使双方成员在周 标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，形成 新的工作团队的过程。 由于本文主要是对企业并购过程中的人力资源整合策略的研究，因此，本文 中一般提到的“人力资源整合”，若无特殊说明，则都是指企业并购过程中的人 力资源整合。 1 3 企业并购人力资源整合的文献综述 1 3 1 国外部分 西方发达国家从组织行为学和心理学的角度对人力资源管理以及企业并购 的人力资源整合作了比较多的研究， 美国著名的管理大师彼得德鲁克( p e t e r e d r u k e 0 对8 0 年代世界范围的并购 狂热也作了研究。在其名著管理的前沿一书中，他总结出成功并购的四条简 单原则：只有并购方彻底考虑了它能够为所要购买的目标公司做出什么贡献，而 不是目标公司能为并购方做出什么贡献时，并购才会成功。要想通过并购成功地 开展多角经营，需要有一个共同的团结核心，这不仅表现于生产经验、技能专长、 财务上的联结，最重要的是必须具有共同的文化。在并购一年左右的时间之内， 并购方公司必须能够向被并购公司提供最高层管理人员，因为被并购公司原高层 人物很可能不愿屈就而挂冠离去。在并购第一年内，极为重要的是让两个公司管 理队伍中的大批人员都能有实质性的升迁，包括从以前的公司升迁到另一公司， 从而展示出并购过程为管理人员提供了一个个人发展的机会。1 7j 他也曾这样提醒 人们：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一 个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。” 谢威格和沃尔- 士( s c h w e i g e r 、w a l s h ，1 9 8 0 ) ：对并购的人力资源整合做出详细 综合的讨论。论述了并购后员工的心理压力、心理的不确定性和由此而来的并购 双方员工的冲突，行为难题，生产率下降，对企业失去信任等等问题 萨得沙纳姆指出：“收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、 文化和价值体系的组织包容在一起。所以，成功的收购兼并取决于不同组织之间 如何进行有效的整合。”他指出并购分三个阶段，一是准备阶段：其中包括并购 硕士学位论文 第1 章绪论 战略、价值创造逻辑和并购标准的开发，目标企业搜寻、筛选确定，企业战略评 估和收购辩论，二是并购要约战略的发展，目标企业财务评估和定价，谈判、融 资和结束交易。三是也是最重要的阶段一整合阶段，包括组织适应性和文化评估， 整合方法的开发，并购者与被并购者之间的战略、组织和文化协调。口 英 p s 萨 得沙纳姆著，胡海峰译，兼并与收购，中信出版社，1 9 9 9 ，p 4 9 亚力山德拉里德拉杰科斯的并购的艺术一整合对并购后的几种主要 形式的整合对作出了详细的讨论，以问题的形式一个一个相应回答，并配合相关 典型案例加以讨论。在人力资源整合方面，讨论了并购中人员的裁减主要要看公 司下一步的战略，并不是所有的并购都导致裁员，有些恰好相反。关键员工对企 业非常重要，要通过精神和物质激励、设置约束条件等各种方式保留优秀的员工。 并从组织结构、薪酬福利等方面以本国的具体情况为背景做出了具体的方案。1 5 j 菲利浦米尔韦斯，米切尔马克斯在兼并管理中分析了在兼并前、兼 并中、兼并后会出现的各种问题和挑战，并对这三个阶段出现的问题以及原因进 行了分析。指出了企业兼并失败的原因除了兼并交易价格、目的、对象和兼并时 间等方面的原因外，一个重要的原因就是对兼并后的管理和控制失当，在兼并中 没有适当的并购管理计划，缺乏有效的领导，忽视了公司问组织和文化方面的协 调。”【9 】他强调了并购中的人力资源整合的重要性，指出兼并在财务上成功不是 决策的结果。 p 普里切特，d 鲁宾逊在并购之后如何管理被收购公司于企业并购 之后各方面的整合问题，比如财务、战略、组织结构等整合问题，企业并购对员 工的心理冲击以及由此带来的负面影响、对被收购公司人员的综合评价和挽留等 进行了研究，并且对并购管理提出了一些指导原则。【8 】 1 3 2 国内部分 我国企业真正意义上的并购是从1 9 8 4 年开始，对企业并购的人力资源整合 的研究，是随着并购实践的发展也是在这种环境下逐步开展起来的，由于企业并 购的人力资源整合的研究目前还处于地步阶段，不同的学者对此问题有不同的认 识与看法，也有各自的理论基础与核心。现归纳如下： 罗瑾琏教授是对人力资源整合的全过程做出了综合的讨论，他认为人力资源 整合就是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员 行为规范，提高组织绩效。具体说来就是指组织通过运用组织制度、组织激励、 组织文化等手段，与组织内成员在目标、远景、价值观等方面进行相互磨合、相 互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。【l 0 j 魏江运用当今最为流行的企业战略理论核心能力理论，对基于核心能力的 硕士学位论文第1 章绪论 并购整合作了深入的研究他认为基于核心能力的并购的最终目标是通过并购后 的整合管理，使核心能力从优势企业向劣势企业转移，在双方之间相互渗透。因 此对并购中能力整合的分析从以下四个方面展开：技能和知识的整合、文化整合、 管理系统整合、组织机制整合。通过上述四个方面能力的转移，从而保证并购产 生协同效应和互补效应。魏江老师还进一步提出了基于核心能力的并购后整合管 理模式，认为：并购后整合应从三个层次来进行，核心层次整合管理、要素层次 _ 打厶4 鸯珊i 、jt 百口白b 洱；h t 卅厶埋；q ：r p 1 1 l l 拦i c ：1 日牡# z k w 、h lt 口训摧口目垃。 陈重认为企业并购整合应包括四个方面的内涵：i l2 j 战略整合：重组公司的战 略整合、重构、协调决定了其经营走向，因此战略整合构成重组公司走向的出发 点。财务整合：公司重组的一个重要原因，可归结为被接管公司财务管理的不善， 成本费用过高，或是资产结构的不合理，因此运用财务整合理论，建立一套健全 的、高效的财务制度体系，是有效实施重组公司管理整合的重要保证之一。人力 资本整合：整合的每项内容都与人有关，人力资本自身的整合配置与人才的保留 及作用的发挥，决定了管理整合的效率，因而也决定了公司重组的成功率。文化 整合：在公司重组中不同管理理念风格的沟通、信任、融合与接受的程度，潜移 默化地影响着有形资源的运作效果，必须予以重视。以上四个方面的整合，是构 成管理整合理论的框架。 王长征提出了企业并购的价值创造源自并购整合过程中的企业能力管理这 一核心命题。i l3 】围绕该命题，他把并购整合过程中的能力管理任务概括为能力 的保护、能力的转移与扩散以及能力的发展三个方面，并通过理论演绎战略、文 化、人力资源、流程等管理变量与企业能力、市场竞争优势，进而与并购的价值 创造之间的内在逻辑关系，建立了一个较完整的并购整合的理论分析框架。 郑海航在研究中国企业并购的诸多现状后指出在目标企业中最容易流失的 是有技术、有能力的核心员工，在人力资源整合的全过程中要对这些员工进行系 统的挽留。在对并购后的主管选择的方法也做了一些讨论，留用原主管是防止人 才流失，客户减少和管理经营混乱的方式，但是也容易造成并购企业对目标企业 的难以控制。对并购中出现的人力资源的问题做了详细的讨论。对核心员工提供 更好的工作条件，增加工资，升职等等方法。【1 4 l 何广亮对企业并购后被并购企业留用人员的融合管理和裁减员工的安置进 行了论述，目标企业中有些员工可能是很优秀的，要注意识别他们并挽留他们。 对留用人员的稳定和激励，则提出了加强沟通，实施一些实质性的激励措施如员 工认股，提供升迁的机会，提供培训等办法。在对目标企业员工留用或裁减安置 是则提出了请求当地政府人事部门安鼍和企业拓展多样化经营安置员工的办法， 在并购前就应该考虑到对目标企业退休职工的安置和养老金问题，在确定并购价 硕十学位论文第1 章绪论 格的时候做出调整。接管了目标企业后，对这些人员则按照国家的关于出售国 有小型企业产权的暂行办法进行，由并购企业定期向社会保险机构缴纳劳保统 筹基金，退休职工的劳保费用由社会保险机构支付。1 1 5 】 李宝元认为，所谓的人力资源整合就是通过协调控制组织成员的目标动机和 行为倾向，使他们自觉地把自己的人力资本潜能调动起来，并最大限度地凝聚和 转化为企业的整体竞争优势。h 6 1 浙江大学项保华教授和其学生焦长勇从战略并购的整合前提出发，阐明了战 略并购决策的系列原则和流程特征，提出了并购整合的三维体系和六种模式。还 有厦门大学人力资源研究所所长廖泉文教授对企业并购的文化整合进行了深入 的研究，分析了文化整合的动因、障碍以及整合模式。 国内学者颜士梅( 2 0 0 3 ) 所著的战略人力资源管理一书就“组织问关系重 构与人力资源管理”问题进行了较为系统性的说明，但有关并购中的人力资源整 合问题也只是作为一个小方面的问题而研究的，同样缺乏深度的理论性和系统 性。1 1 7 1 国内学者陈峥嵘、韩振1 雪( 2 0 0 3 ) 所发表的关于“发达国家企业并购中的人力 资源管理及其启示”一文，对发达国家的企业并购中的人力资源整合问题做了一 个简单的介绍，但由于此文的研究对象是发达国家的企业，因此，对我国企业并 购中的人力资源整合问题只能起到一个启示的作用，难以起到指导实践的作用， 况且，此文也缺乏系统性的研究。 其他学者的对人力资源整合的讨论散见于一些期刊中，并没有对其进行终合 是叙述，也没有成其体系。 以上的概念分析都是从企业与员工目标一致性的角度出发，来调整管理手 段，采取相应的政策等方法和技术。对整个人力资源整合的过程并未做到详细的 研究的地步，也并没有达到可操作的层面，对并购中的关键员工的评价和挽留， 裁员等论述的不够详细。本文通过心理契约的重建、文化融合、关键员工评价和 挽留机制、裁员、等一个动态过程整合被并购企业最重要的资源人。留住关 键员工、整合全体员工、裁员、薪酬整合等措施，总体达到1 + 1 2 的协同效应。 1 4 本文的研究思路与主要内容 并购整合的研究工作是复杂而且艰辛的，这是因为并购整合本身就是十分复 杂的。企业并购的成功主要依赖于协同效应，即买方和卖方在公司间进行的技术 和专有知识的转移。【9 】而企业并购整合中常常会忽视到对企业最宝贵的财富 人，所以本文从企业并购整合中应该加强对被并购方员工的心理契约重建出发， 硕士学位论文第1 章绪论 对被并购企业优秀人才的挽留，同时应该采取有力的措施，使得他们继续保持高 度的积极性和敬业精神。要采取措施，使并购双方的人员能够融洽地协作，将双 方之间的冲突减少到最低。因为企业并购往往涉及到裁员，要采取恰当的措施， 使裁员问题得到妥善解决，不要让裁员问题影响整个并购战略的实现和留用人员 的忠诚度以及敬业精神。 本文立足于我国企业并购的人力资源整合问题，借鉴国内外的优秀人力资源 整合经验来提出一些可操作性的对策。核心思想是：怎么样整合好企业中最重要 的资源人，识别关键员工，留人、用人、激励人、企业文化整合，所有的一 切都是为了留住人才。 本文分为五个部分，第一部分主要是说明选题的依据和意义，对主要的概念 进行界定，对有关文献综述。第二部分并购在人力资源整合方面的问题及原因分 析。第三部分讨论问题的解决对策。第四部分是案例分析。第五部分是结论。从 研究目前企业并购的人力资源整合中出现的问题出发，提出了一套完整的人力资 源整合的操作模式，并设计了人力资源整合效果评价体系，运用了模糊综合评价 方法对整合效果进行评价。整个操作模式的的主要目的就是在并购后整合好企业 中最重要的人力资源，达到1 + 1 2 的协同效应，最终提升企业能力。 本文的思路和人力资源整合过程具体如图1 2 ： 组 建 整 a 口 小 组 h r 目 标 企 业 员 工 整 体 评 价 去留 决策 励酬 设整 计合 心理契约的重建和企业文化融合贯穿全程 去 l 自或 y 动被 i 离裁 1 职 被 盐 图1 - 2 并购的h r i 全过程图 报酬补偿计划 补偿与说服沟 人合 力效 资果 源评 整估 厘迹 识别模型关键员工 留 硕士学位论文第2 章企业并购人力资源整合的主要问题分析 第2 章企业并购人力资源整合的主要问题分析 2 1 企业并购导致的员工心理契约失衡问题分析 2 1 1 企业并购带来的心理契约的影响 2 0 世纪6 0 年代初美国著名的心理学家( e h s c h e i n ) 最早在管理领域引入心理 契约这一术语，心理契约是雇佣关系中的双方即组织和个人对双方提供的各种责 任的知觉。这种知觉来自对正式协议的感知，或隐藏于各种期望之中。心理契约 是存在于企业与员工之间的隐性合约，企业能清楚每个员工的发展期望，并尽量 给予满足，而每位员工在为企业作出贡献的同时，相信组织能够帮助其实现他们 的期望。员工的心理契约主要包括两方面的内容：是员工认为的组织的责任， 如公平的工资、培训机会、晋升机会、充分的福利等等：二是员工认为他们自己 的责任，如尽心的工作、忠诚、加班等等。1 1 8 1 1 1 9 】 从契约理论来理解，企业是一系列契约的联结。企业并购可以看作是“两组 市场契约的整合”过程，这个过程必然会导致一定契约的破坏、修改和重建。对 于并购双方的员工都会产生巨大的心理反应，特别是被并购方的员工，这种冲击 感更强。而这种冲击会从并购前到并购完成后的相当长时间内影响到企业的各个 层面，可见其重要性。然而很多企业在并购过程中并未重视到这一点，忽略了对 心理契约方面的问题，所以本文首先提出这个问题，希望通过分析引起并购双方 的重视。本文首先必须明确的是心理契约和企业文化之间是有差别的，对企业的 影响的方面也是不同。其差别如下： ( 1 ) 界定心理契约和企业文化的区别 心理契约和企业文化是有区别的，区别在于 1 ) 定义不同：心理契约是一种发展期望，是一种隐性合同。企业文化是指 在一定的社会经济、政治、文化环境影响下，通过企业家的培育和倡导，由企业 员工群体在长期的生产经营和管理活动中所形成的，并为全体成员认同的共同意 识、价值观念、职业道德、行为准则以及文化环境等的集合体。两者所涵盖的内 容是不一样。 2 ) 内容不同：心理契约包括a ：员工认为的组织的责任b 员工认为自己的 责任企业文化是一个包含着三个层次的同心圆结构：最外层( 物质层) 是企业 的物质文化，包括企业生产经营的物质基础( 机器设备等) 和生产经营的产品； 中间层( 制度层) 是企业制度文化，包括人际关系、企业领导制度以及为生产经营 活动正常进行所必须具备的各种行为规范和价值观念：最内层是企业精神，它 硕十学位论文第2 章企业并购人力资源整合的主要问题分析 是企业的灵魂。企业精神包括坚定的企业追求f 企业目标) 、强烈的团体意识、正 确的激励原则、鲜明的社会责任感、可靠的价值观与方法论。 3 ) 特性不同：心理契约的特性是：a 动态性和发展性，随着组织工作方式 及管理手段的变化，心理契约处于不断变更与扩充状态：而且随着员工在组织中 工作时间的延长，心理契约在员工与企业的相互给予的互动行为中逐渐深化，涵 盖的内容逐渐增多。b 非经济性与独立性。心理契约是员工与企业的一种情感与 心理上交换关系：它只是一个土观的感受，每个员工都依据自己对雇佣关系的理 解有着不同的感受。c 双向性与非对等性。心理契约与组织承诺是有差异的，组 织承诺主要是员工对组织单方面的心甘情愿的付出，不包括对组织回报的期望。 而心理契约是一种双向的关系，而且心理契约不是员工与企业之间一对一的对应 索取关系，员工对企业的信任与忠诚是无法衡量的，组织的承诺与员工的期望与 付出也无法一一对应。d 正式契约的细化与扩展。在这一点上它与组织文化有类 似的特点。心理契约随着正式合约的签订而形成一种无形的劳动合约关系。 企业文化的特点：a 排异性，不同的企业，也同样具有不同的企业文化，不 同的企业文化具有排异性b 融合性，不同企业具有不同的企业文化，但这些不同 的企业文化在一定条件下是可以相互融合的，这是因为企业文化发展中的动态应 变性和扬弃作用。 从上面的比较可以看出，企业文化与心理契约是不同的，企业文化某些时候 是心理契约的基础，对- i l , 理契约起了一定的影响，企业文化整合好是会增加员工 的向心力和凝聚力，稳定心理契约。因为组织成员对组织的期望和组织对员工的 期望都是要建立在一定企业文化的基础之上。在此作界定是为了表明心理契约冲 突和企业文化冲突是企业并购导致的不相同的两个部分，不能混淆。 ( 2 ) 企业并购的心理契约失衡的表现 心理学家指出：“心理契约的破坏是个主观性的体验，他是指一方认为另 一方没有充分实现心理契约，而不管实际中心理契约的违反是否真的发生。”心 理契约一旦被破坏，大量不利于并购整合和企业正常经营的员工行为就会在组织 中出现，如努力水平下降、消极怠工、敷衍了事、跨职能的主动协作消失、沟通 不畅甚至愤然辞职，给企业造成巨大的经营损失和整体资源成本的增加。同时， 在这些行为反应的影响下，加重了员工的契约破坏感，从而加深了员工对上述四 个影响因素的深刻感觉，产生不满。 6 1 2 0 1 而员工越是感觉到不满，又越会促使 负性行为的发生，这样就造成了一个恶性循环，如图2 1 所示。 企业领导人要重视这种恶性循环产生的机理，主动打破这个循环圈。在产生 一个“+ ”前，就要引起足够的警觉，找出相关影响因素，争取从源头上终止恶 性循环。否则，随着恶循环的不断发展，预警指数“十”增加，后果将不堪设想。 硕士学位论文第2 章企业并购人力资源整合的主要问题分析 1 ) 员工与企业间信息不对称，角色模糊感增加 在并购中，员工们急切地想知道自己在未来企业中的职位、角色和工作关系， 关心自己的职业生涯发展，希望企业给予一定的保证和承诺。而在实际并购过程 中员工往往无法了解到这些信息，长久处于这种信息的“真空状态”，会使员工 产生角色模糊感。这种模糊感越强，员工在工作中就越容易失去目标和方向，感 到不知所措，工作情绪受到明显影响。 图2 - 1并购对。理契约的影响 2 ) 员工对未来预期不确定，工作稳定感消失 并购使双方尤其是员工原先形成的心理平衡打破，雇员以忠诚、遵从和努力 作为条件换来的工作稳定感已不存在。他们会感到命运难测、前途未h ，从而可 能夸大未来的不确定性。在我国企业重组并购过程中，多数员工对企业并购后的 前景感到无法预期，这直接影响了员士的工作稳定感。 3 ) 领导承诺变化，员工信任水平普遍下降 在并购刚开始时，高层管理人员为安抚人心，往往会一厢情愿地做出若干美 丽的承诺，而一旦未能应允，就会给员工造成强烈的心理冲击，甚至会有被欺骗 的感觉。信任水平下降可能把员工心中的焦虑不安激发到不健康或不正常的水 平。在不得不承受的心理压力下，员工可能会充满敌意和防御心理，容易变得害 怕、愤怒，员工的士气和工作态度受到打击和伤害，破坏员工对组织的依赖感和 忠诚感，这些情绪具有很强的传染性，一旦形成“群聚”现象，则可能对企业领 导的信用造成难以挽回的损失。 2 1 2 心理契约破坏对员工行为的影响 心理契约的破坏会通过员工的行为反映出来。当管理者不能有效解决员工心 硕士学位论文 第2 章企业并购人力资源整合的主要问题分析 理契约破坏的问题时，许多不利于并购整合和企业正常经营的员工行为就会在组 织中大量出现，给企业造成巨大的经营损失。这些负面影响非常突出地表现在以 下6 个主要方面： ( 1 ) 沟通恶化 随着组织中信任水平的下降，组织成员便开始各怀异志。信息渠道中被输入 和传播的信息的可靠性会大大降低，因为渠道中被提供的可能大量的都是经过过 滤、编辑或扭曲了的数据和信息。人们一方面越来越渴望从其他人那里获得信息， 对信息的胃口越来越大，另一方面又越来越不愿意为其他人提供自己所掌握的真 实、准确的信息。 而且，各种谣言也会被制造出来，并在整个组织中迅速扩散。组织中蔓延的 不信任也会使人们扭曲地解释他们所看到和听到的，他们比在正常情况下可能更 容易错误地理解上司和同事的言行。由于谣言和误解，组织的信任水平会进一步 降低，而失去的信任又会引起更多沟通的困难，从而使整个组织陷入不信任的恶 性循环之中。除了信任水平下降的原因外，还有其他原因会给并购中的沟通制造 困难。这些原因包括沟通网络会因为并购而变得更加复杂；并购会使整个公司的 沟通渠道变得更长；并购双方缺乏共同的沟通语言、信息传递方式，等等。 ( 2 ) 生产力受损 当员工的思维由自我保护意识支配以后，他们就不那么愿意作出决定或冒 险，犹豫不决和等待观望的态度盛行起来。管理人员或上一级的主管也经常采取 观望等待的姿态，有意选择一种小心谨慎的态度。似乎人人都认为“宁可不做、 不可出错”更加安全。员工们宁可无所事事，也不愿意做错什么。 生产力下降的部分原因是由于人们对变革的抵制。某些抵制情绪实际是合理 的，整个组织的员工也许根本不知道将会发生什么样的变革。另一些人不愿意表 现得太主动，就连对明确的指令也不积极执行，这只是因为他们不知道为什么要 求他们这么做。由于人们不能确定自己适应变化的能力，所以迟迟不能进入新的 工作角色，或者处理新的任务。最后，人们的抵制还由于他们不甚了解评价自己 工作业绩的准则。 因此，人们心中的重大问题看来就是“我需要让谁满意? ”同时，他们还需 要清楚地确定如何来让这个人满意，如何取得良好的业绩。在解决上述问题之前， 情况不会有什么改善。人们将采取较为保守的态度，以为维持