（企业管理专业论文）跨国公司的战略联盟研究.pdf

前言 f 近2 0 多年来，国际竞争日益激化和复杂，对公司竞争资源的要求日益苛刻。 任俯公司不管其规模多么庞大，实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国际 市场上竞争已越来越困难。因此，越来越多的跨国公司走上了战略联盟的道路。 现在国际竞争已不再是单独的公司与公司之间的竞争，而越来越呈现出集团竞争 的态势。能够正确地认识战略联盟，能否恰当地利用战略联盟提高公司的竞争力， 可能直接关系到公司的生死存亡。 然而战略联盟是一种极难管理的组织形式。由于联盟的一部分控制越出了 公司的范围，联盟中各方的利益与冲突不能以行政命令的方式解决，联盟的失败 率相当高。因此，研究战略联盟的特点，总结其经验教训，对于联盟的组织、管 理水平的提高十分必要。 近l o 多年来，我国一些公司日益重视战略联盟在竞争中的作用。而随着中 国入世脚步的进一发加铼，我国企业跨国经营将面i | 缶更高的要求和更严峻的挑 战。基于上述背景，_ 笨叟试图对战略联盟的理论作一探索，并对中国企业的跨国 战略联盟作了一些思考。本文共分五章：第一章阐述跨国公司战略联盟的定义， 动因以及类型，第二章对战略联盟的实质进行分析，第三章阐述战略联盟的建立 与运行，第四章探讨战略联盟的发展和经验，最后一章从中国企业跨国经营现状 出发，探讨跨国公司战略联盟对中国企业跨国经营的一些启示。 由于篇幅有限以及作者的能力有限，本文对于一些问题的探讨未能充分深 入地展开，希望能够得到各位老师和同学的帮助和指正。 在撰写论文的过程中，我的导师徐子健教授给予了悉心全面的指导，并对 一些章节作了重要的修改，在此对徐老师的精心指导和帮助表示深深的感谢。也 借此机会对在论文写作过程中和研究生学习期间给与过我极大帮助的工商管理 学院和研究生部的老师们表示诚挚的谢意。j 第一章跨国公司战略联盟的定义、动因和类型 第一节跨国公司战略联盟的定义 一、跨国公司战略联盟定义 所谓跨国公司战略联盟( s t r a t e g i ca l l i a n c e ) 是指两个或两个以上的跨国公司 出于对整个世界市场的预期耳标和企业自身总体经营目标的意愿，在某些利益共 同点的基础上建立的共担风险，共负成本，共享利益的长期性联合与合作的经营 方式。 目前，学术界对战略联盟的范围还存在争论。本文从以下几个角度确定所 研究的跨国公司战略联盟的范围： 1 就合作性质而言，战略联盟必须涉及公司的战略考虑，使公司为了长远 的生存或发展而采取的重大步骤。公司之间出于友好，在一些无足轻重的事情上 的协作就不能算作战略联盟。 2 就合作伙伴而言，战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也 包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包括强强联合也包括强弱联合。 3 就股权参与而言，战略联盟其中有的涉及股权参与，有的不涉及。因为 从本质上讲，战略联盟的基础是企业之间的合作，而并非靠股权来维系；从实践 上看，不涉及股权的战略联盟和涉及股权的战略联盟都会碰到相同的问题，要求 以相似的方法来解决。 跨国公司战略联盟表现出以下三个特征： 1 合作伙伴竞争优势的互补性。各合作伙伴拥有特殊的竞争优势并愿意与 对方分享，它们围绕着共同的长期战略建立取长补短、优势叠加的合作。而联盟 企业在合作范围以外的市场上仍然激烈竞争。 2 以高技术联盟为主要内容。这是因为，在高技术领域，产业市场状况通 常是大量分散的专业化公司，高级的产业内部相互依存性以及高速的产业扩张， 使得高技术产业出现形形色色的战略联盟。绝大多数高技术公司涉足到数十个、 数百个甚至上千个产业内部的战略联盟中( i b m 有2 0 0 0 多个战略联盟) 。 3 在全球各个市场上开拓。1 9 8 0 1 9 8 9 年，9 0 以上的国际战略联盟集中 与发达国家企业之间，其投资活动也多以发达国家为场所。进入9 0 年代以来， 出于获取先进技术的考虑，新兴工业化国家( 地区) 和前苏联东欧国家也开始加 入发达国家企业的战略联盟行列。 二、 战略联盟与购并o 战略联盟与购并都是目前跨国公司扩展的重要的战略手段。战略联盟通常 被认为是购并的替代品，但在一些情况中，战略联盟与购并也可视为企业一组连 续的战略行为。 1 战略联盟作为购并的替代 购并的缺点在于： 1 m e r g e r a c q u i s i t i o n ，此处指获得控制权的购并。 4 第三节战略联盟的类型 由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因 素各不相同，企业间采取的战略联盟形式也呈现出多样性。对于诸多形式的战略 联盟，研究人员依据不同的标准来进行分类。 1 9 8 6 年格林沃特、哈莫尔和普拉哈拉得把战略联盟分为x 和y 两类：x 类 指垂直联盟，即在某一生产经营活动的价值链中承担不同环节的公司之间的联 盟；y 类指水平联盟，即在价值链中承担相同环节的公司之间的联盟。他们还分 别根据法律性质( 合资、许可证、供给协议) 和职能因素( 技术开发、生产与后 勤供应、营销服务) 来对战略联盟进行分类。 1 9 8 8 年，普辛克教授认为公司建立战略联盟，过去主要考虑的是降低资本 投资的需要，减少进入新市场时的风险，而现在主要强调如何利用技术快速变化 所带来的好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性做出反应。他把战略联 盟分为五种： 1 ) 因技术变动而建立的联盟，比如交叉授予许可证； 2 ) 合作生产和o e m 协议8 ； 3 ) 联合销售或联合分销； 4 ) 共同开发产品项目； 5 ) 建立合资项目。 从交易和管理方面，战略联盟可分为交易联盟、职能联盟和动态联盟三个 类型：交易联盟也叫传统联盟，就是买卖双方以合同为基础签订的有关买卖或进 出口协议；职能联盟是把合作各方的某些职能联盟集中在一起，通过共同努力来 实现具体目标，并建立一种不断发展的管理工作关系；动态联盟是最紧密的合作 关系，它与前两种的主要区别在于涉及到双方的隐型资产，比如技术能力和专业 诀窍等。前两种联盟一般仅涉及合作各方的有形资产的交换和分享，如分销网络、 生产能力和产品需求等。 图3 战略联盟主维分类法9 戴维福克纳( d a v i df a u l k n e r ) 提出了一个用三维模型来对战略联盟进行 分类的方法，三个指标包括范围、股权和合伙人数量。如图3 所示，三维分别为 8 o e m ( o r m i n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r ) ，指一个或多个非公司所属的厂商向公司提供产 品或产品的零部件，然后公司以自己的品牌或商标出售的生产经营方式。 d a v i df a u l k n e r ，i n t e r n a t i o n a ls t r a t e g i ca l l i a n c e s 。m c g r a w - h i l lb o o k c o m p a n y ，1 9 9 5 ，p 2 4 8 8 集中复杂、合资，合作及两方多方。 ( 1 ) 集中的联盟( f o c u s e da l l i a n c e ) 是两家或多家公司之间的合作协议， 旨在以一种特定的方式面对某种环境。例如，1 9 5 9 年美国的辛辛那提贝尔信息 系统公司与英国的金斯顿通讯公司结成联盟，后者在整个欧盟国家中销售前者的 自动电讯设备，由后者提供销售人员。 ( 2 ) 复杂的联盟( c o m p l e xa l l i a n c e ) 可以包括合作各方的某些部分或整个 组织。双方认为结合在一起会比单干更富有竞争力。尽管双方自愿的进行广泛合 作，比如联合r & d ，联合制造，联合开发和采购等，但仍保持各自的实体地位 和发展动力，在关键市场和销售领域，公司是分开的，而且各自保持原有的企业 形象。例如，英国罗弗公司与日本本田公司的联盟关系是从有限的许可证协议发 展到诸多方面的密切合作，包括联合开发与生产新型汽车，相互交换2 0 的股权 等等。 ( 3 ) 合资( j o i n t v e n t u r e ) 涉及到建立一个独立的法律实体，合作伙伴为基 本股东。英荷合资的联合利华公司就是一个非常成功的合资例子，它建立于本世 纪2 0 年代，现在是一家巨型跨国公司。 ( 4 ) 合作( c o l l a b o r a t i o n ) 形式的联盟不像合资，没有明显的边界，因而 最富于弹性。公司之间可以先建立一个最低限度的合作联盟，然后视情况发展通 过加进新的项目而加深和拓宽合作的内容。苏格兰皇家银行与b a n c os a n t a n d e r 的联盟就是成功合作的例子，二者在一系列活动中进行合作，但并没有建立一家 合资公司来为它们之间的关系确定边界。 ( 5 ) 国际联合( c o n s o r t i u m ) 是一种特殊的战略联盟形式，它由若干个合 作伙伴，一般表现为为了达成某一具体目的而组织的一个大规模的活动，是由有 关股东组成的管理人员来管理的。欧洲的空中客车汽车公司就是一个国际联合项 目，它由法国航空航天工业公司、德国空中客车有限公司、英国航空航天公司、 西班牙飞机制造公司组成。这些公司在空中客车公司中的持股依次为3 7 9 ， 3 7 9 ，2 0 0 ，4 2 。 9 第二章跨国公司战略联盟的本质分析 第一节战略联盟的理论基础 一、博奕论 博奕论是一门研究博奕中局中人各自所选策略的科学。随着跨国公司推行 无国界经营战略，其思路也起了某种变化，博奕论也开始被应用来解释战略联盟。 博奕模型中，当全体局中人的支付总和为零，则是零和博奕，反之为非零 和博奕。当博奕的局中人超过两个时，就产生其中一部分局中人结成联盟的问题。 博奕模型中有两种对立的联盟，它们是：非零和博奕，和所有局中人结成联盟而 使它们总收入达到最大的博奕。 博奕模型中，根据局中人是否合作，博奕可分为结盟博奕与不结盟博奕。 在结盟内，结盟的总赢得可能归集体所有，也可能还要重新分配给结盟中的各个 局中人。合作博奕强调的是团体理性，效率，公正，公平。非合作博奕强调的是 个人理性，个人最优决策，其结果可能是有效率的，也可能是无效率的。 “非零和博奕”和“合作博突”的理论给跨国经营者以重大的启示，竞争 是市场经济的不变规律，然而竞争的战略和手段却是多样的。在日趋激烈的国际 竞争中，大跨国公司在各行业的竞争相互交织，双方有可能形成同盟或伙伴关系， 共同提高彼此的竞争力或分享市场份额。 二、交易成本经济学 交易成本包括寻找市场交易的成本、谈判成本、拟定合同和监督合同执行 的成本等等。企业外部，价格运行指挥生产，它通过一系列在市场上的交易来协 调和配置资源。企业内部，这些市场交易被取消，由厂商内部的协调人来替代指 挥生产。显然，这些是协调生产的不同方式。由于市场协调和组织协调都是有成 本的，所以，是企业替代市场还是市场替代企业，取决于用哪一种协调机制的成 本更低。这样，企业的边界应定在外部交易成本与内部管理成本相等的地方，而 企业的扩张与缩小则完全取决于交易成本的节约。企业选择不同的制度安排( 外 部市场或内部管理) ，目的是使生产成本和交易成本最小化。 根据交易成本经济学的理论，战略联盟的建立就是为了获得一种成本最低 的制度安排。跨国公司建立合作关系，就是力图以这种制度安排来减少交易成本， 纠正市场缺陷，进而稳定交易关系和便于监督交易。 三、管理组织理论 管理组织理论的基本观点是：企业经营活动的复杂环境要求必须依靠其他 组织才能获得所需要的资源，在这种情况下，企业不得不通过组织之间的协调与 管理，采取各种形式的合作，形成一种稳定的资源流动方式，也就是说，经营环 境决定了企业对某种资源的依赖性，通过战略联盟一方面解决了对资源的需求， 同时也降低了经营活动中的不确定性。 资源的依赖性造成了企业战略的脆弱性，企业为了消除这种脆弱性所采取 1 0 的办法有所不同。美欧企业一般采取的方法包括尽薰扩大原材料和零部件的来 源、企业依靠内部解决或兼并或收购其他企业等。而日本企业则往往通过在企业 集团中与供应企业建立密切的关系。因此，一个企业或几个企业建立战略联盟也 可以看成是一种降低战略脆弱性、寻求可协商环境、进而降低风险的方法。竞争 的不确定性程度越高，建立战略联盟的可能性就越大，因为竞争的不确定性与企 业力图管理和消除这种不确定性的努力是成正相关的。 四、企业竞争战略理论 按照波特的竞争战略理论，企业之所以建立战略联盟，是因为战略联盟可 以为企业提供竞争优势。比如，规模的经济性可以形成相对的成本优势，产品的 差异离不开先进的技术和产品质量，细分市场能促进需求增加等等。事实上，企 业之间广泛建立的战略联盟使得他们在技术进步、开发新产品、使原有产品标准 化、共同开发新市场等方面取得了满意的回报，因而促使他们之间的合作规模越 来越大。 企业的竞争优势来自于企业的价值链”。不同的企业会由于某种原因在某个 环节上具有经营优势，企业既可通过扩大竞争范围，也可通过与其他企业联合来 获得或扩大这种优势。如果企业与另一合伙人共同完成价值链过程的收益大于自 己单独完成的收益，那么战略联盟自然就产生了。至于战略联盟采取什么具体形 式及实施联盟的收益和成本将取决于所涉及的具体价值活动。 五、组织学习理论 未来的动态企业将通过组织学习，从个人掌握技能到团队学习，来建立自 己的竞争优势。联盟企业的学习首先是技术学习，包括各种技术和具体运用过程 中所涉及的诀窍。其次是过程学习，这深植于联盟伙伴的文化之中，较技术学习 更为困难。第三是机会学习，涉及到实践问题，比如，谁是最佳供应商? 谁是最 佳代理商? 最后是观念学习，这种学习最难界定，但对于联盟企业来说也许最关 键，因为它能保证企业的整体性质和文化的改变。很多成功的战略联盟实践都反 映出组织学习给联盟带来的竞争优势，并把它放在优先的位置。 第二节战略联盟的核心竞争能力分析 最近十年，运用核心竞争能力理论揭示企业经营战略奥秘已成为当今世界 的最新潮流。企业能力理论不仅是对传统企业理论、产业组织理论分析框架的替 代，而且是对波特将产业分析模式应用于战略管理领域分析方法的替代。 从根本上而言，核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，它对企业 的作用，在于用动态的整合资源的能力，提供和企业环境变化相适应的能力。这 ”企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同、但又互相联系的“增值”活动，其总和 就是企业的价值链 ”李建明，企业核心能力，法律出版社，1 9 9 8 年版，p 2 种特殊的能力还在于从企业的基础就开始产生制胜竞争对手的力量。由于核心竞 争能力的知识性，因而它使企业的优势表现更多的是知识或积累性技能的力量。 战略联盟作为企业的一种合作战略，在配置资源时，既是一种制度供给又 是一种组织形式。这种企业经营战略带给企业超额利润的战略竞争力，在于它是 制度优势和组织优势的整合。这样一来，核心竞争能力也就伴随战略联盟的进化 丽发展。企业以合作为导向的配置资源的活动，相应可以分为制度和组织两个方 面。从根本上说，企业经营是“嵌入”在某种制度中的。以企业核心竞争能力的 思想为基础，企业战略联盟拥有制度竞争力和组织竞争力。也就是说，战略联盟 在制度和组织两个方面为企业创造可持续的竞争优势。 一、战略联盟的制度竞争力 制度对于企业的发展而言，可以简单的概括为影响企业资源配置的原则总 和。但制度本质上是一种维持组织活动的平台，也就意味着，制度能使企业的市 场经营活动保持稳定性。 传统的企业制度是以产权交易为基础的，意味着市场交易以产权的明晰行 为前提。但根据企业核心竞争能力理论，产权的范围应该包括企业在内部资源整 合方面的能力。这就提供了一种思想，在产权明晰为前提下引出的制度交易成本， 或许有降低的可能性。在战略联盟这种战略形式中，企业制度的表现并不是以产 权交换、而是以产权共享或多数情况下无产权交换为特征的，是一种制度供给。 制度交易成本的降低可以通过共享利益这一经济理性人的行为基础进行。从而， 战略联盟在制度平面上的这种能力，为企业进行跨国经营提供了活力的保障平 台，即从合资企业或许可证经营等具体的运作形式，最大程度地缩小国与国之间 不同企业制度的落差。另外，战略联盟在制度平面上的竞争力还表现在以知识体 系作为企业创造价值的机器，这是核心竞争能力的结果。 二、战略联盟的组织竞争力 传统上，企业组织只能是由直线等级制度提供制度基础，以企业员工的成 本最小化和企业的经营绩效挂钩。这种组织形式的最大不足有两方面，一是间接 忽视了人力资源管理在企业经营中的实际重要性，由于成本最小化的观念，企业 对人力资源的利用表现为使员工在成本最小化的基础上，有最大的产出效果，换 言之，员工仅仅是一种生产过程的投入品；二是阻碍了企业内部信息的有效沟通， 尤其是员工之间和管理层之间的沟通。这样一来，轻视人力资源的重要性和缺乏 有效的沟通，使得培养企业竞争力所需要的知识和技能缺乏成长的基础。 而在核心竞争能力思想框架中的战略联盟，组织资源的形式松散，以长期 互惠行为连接纽带。这就在形式上使得战略联盟赋予企业之间相互学习的机会， 而且因为战略联盟仅仅是契约关系的合作形式，使得运用这种组织形式的企业更 容易识别市场机会，增加企业组织的灵捷性，以及增大企业的组织资本。因此， 战略联盟在组织平面上的竞争力，主要表现为企业提供利于核心竞争能力发育的 环境。具体来说，一方面在组织结构上最大程度地冲击直线等级制结构，将组织 结构扁平化、虚拟化；另一方面是把员工或人力资源作为资源的最大化中心，而 不是成本最小化的实现形式。这样，员工之间的知识共享，联盟企业之间的能力 互补并相互转移，形成各自所需的利于核心竞争能力的知识体系，最终，壮大联 盟企业各自的核心竞争能力。 联盟的组织竞争力还表现为能有效地降低企业扩张的成本，从而增强企业 的竞争优势。从价值链看，战略联盟可以在纵横两个层次进行，无论是纵向链还 是横向链的战略联盟，组建的难度在现象上是相对较低的。事实上，正是由于对 收购所需的大宗资本投入涉及的风险考虑，越来越多的企业，尤其是日本企业日 益把战略联盟作为企业收购战略形式的试错方案。 总而言之，制度竞争力的形成过程有核心竞争能力在制度平面上首先形成 核心的制度竞争力引致，组织竞争力亦由核心竞争能力在组织平面上的核心的组 织竞争力引致。战略联盟的竞争力通过制度和组织平面所表现出来，说明这样的 竞争力实质上是企业在战略经营过程中一种能产生超额利润，并且是以知识为基 础的组织能力。这种能力在制度平面上成为社会资本，在组织平面成为组织资本。 他们表现为企业竞争优势的延续。这就是9 0 年代企业大规模采取这种战略手段 的真实原因，而不是表面上的权变行为。 第三节战略联盟合作双方的关系 企业之间的战略联盟，己成为当今商务活动中的一个不争的事实。战略联 盟的理论研究和实践分析表明：战略的存在离不开它给联盟伙伴带来的效益，但 联盟也绝不仅仅是一笔交易。特别是对于成功的联盟来说，它是一种创造价值的 合作，而不仅仅是投入某些东西，再拿回某些东西的交换。交易要靠协议来规范 和限制，而合作必须要靠关系来维持。因此对于战略联盟来说，关系比协议更重 要。它不能用正式的系统来“控制”，可是需要一个人际关系的网络和能加强学 习的内部基础设施。 战略联盟要获得成功，一定要注意研究并建立一种良好的伙伴关系，因为 联盟的成功需要这种“合作优势”。企业应该知道如何建立并改进这种合作优势， 首先要做好联盟中的人际关系。实践表明，最富于建设性的关系应该达到以下五 个层次上的融合。 1 战略上的融合 战略上的融合要求联盟伙伴高层领导之间进行经常的接触与沟通，对广泛 的目标或每个公司所出现的变化进行讨论。 2 战术上的融合 战术上的融合就是把中层管理人员或专业技术人员组织在一起，让他们为 具体的项目或联合行动提出计划，研究组织中出现的变化，使整个联盟的绩效得 以提高。 3 运营上的融合 这个融合是把完成日常工作的基层人员组织起来，是指能及时地掌握完成 其工作所需要的信息、资源和人员。有的公司组织人员参加联盟伙伴的培训，不 仅是操作人员相互了解，更重要的是使他们了解并形成共同的词汇和产品开发技 术标准。 4 人员上的融合 随着联盟组织工作的结束，不同公司人员之间的交往会越来越多，人际关 系往从广度和密度两方面发展起来。领导者很快就会感到把有关人员凝聚在一起 共享信息的必要性。协议上的东西一定要通过双方人员的努力工作才能成为现 实，而双方员工的相互了解、协作并愿意交换技术和信息是努力工作的前提条件。 5 文化上的融合 具有不同文化背景的公司和人员存在着文化上的差距是正常的，但要做到 文化上的融合，就需要具有沟通的技能和主动弥补文化差距的意识。因此战略联 盟的管理者既要介绍本国本企业的文化，还要了解学习伙伴国家或企业的文化。 1 4 第三章跨国公司战略联盟的建立与运行 第一节战略联盟的建立过程 一、战略联盟的建立过程 战略联盟的建立过程一般包括以下几个步骤： 1 进行各项分析 ( i ) 经济背景分析，其中包括：宏观经济环境；企业所处行业：目标市 场。 ( 2 ) 企业自我分析，其中包括：所拥有的和希望的核心竞争力；企业的 现行战略和战略目标：企业的资源状况。 ( 3 ) 潜在合作伙伴和竞争对手分析，其中包括：企业的财务状况；企业 的组织结构，管理水平，企业文化，内部关系；企业的快速反应能力，应变能力， 持续发展能力；企业的现行和未来战略；企业讨价还价的能力；企业所处的市场 地位。 2 确定建立战略联盟的动机和方向 3 与潜在合作伙伴接触，选择并谈判 4 确定合作战略和方式，并达成协议 5 实施 二、建立战略联盟的一个指导模型 美国学者g 电噢斯兰德和a 皿博拉克( g r e g o r ye o s l a n d & a t t i l ay a p r a k ) 综合其他学者的研究成果，提出了一个用于指导企业建立战略联盟的过程模型 ( 见图4 ) 。 此模型从企业经营的战略差距出发，指出企业是力图通过建立战略联盟来 弥补自己的各种差距，其特点是强调动因的作用，强调合作伙伴之间的沟通和相 互信任。 图4 建立战略联盟的过程模式1 2 这个过程模型的逻辑是：企业在经营中出现了战略差距，力求通过增强市 ”李国津，战略联盟，天津人民出版社，1 9 9 7 年版，p 6 0 场力量、提高经营效率和改进核心能力来弥补，这个动因导致了潜在伙伴之间的 沟通，随着对伙伴的了解，形成了相互的信任，信任的发展形成了合作，最后合 作的成效是否能达到弥补差距的目的决定了战略联盟是否能继续存在。当然，这 个过程必然还会受到其他因素的影响，特别是涉及双方的文化因素，因此，相关 变量及其关系的确定都需要进一步研究。 第二节合作伙伴的选择 一、选择合作伙伴的标准 战略联盟的成功与否在很大程度上取决于合作伙伴的正确选择。绝大部分 公司在选择盟友时非常理智和现实。一般而言，跨国公司都制定了详细的选择标 准。这些标准的核心可以归纳为3 c 原则，即兼容( c o m p a t i b i l i t y ) 、能力 ( c a p a b i l i t y ) 、和投入( c o m m i t m e n t ) 。 1 兼容性 一家公司是否要扩展与另一家公司的合作关系或者同一家新伙伴合作主要 取决于它与这一特定公司在各方面是否兼容。在考察潜在的合作伙伴时要考虑以 下几方面： ( 1 ) 公司的规模与能力； ( 2 ) 现存的联盟网络； ( 3 ) 以往合作的记录： ( 4 ) 公司的战略； ( 5 ) 公司的文化： ( 6 ) 公司的组织管理和实践； ( 7 ) 公司的生产、市场销售和分配； ( 8 ) 公司的财务； ( 9 ) 员工安全、健康与环境策略。 2 能力 评价合作对象的能力时，公司应为每一个潜在合作对象准备一份档案资料， 以更好的评价它们的优势和弱点。归纳起来，主要应评价以下几点： ( 1 ) 在拟合作的领域中，对方的活跃性； ( 2 ) 对方的市场实力； ( 3 ) 对方的技术水平、生产能力、销售网络： ( 4 ) 对方是市场的主导者还是落后者。 公司应当避免被合作双方之间明显的兼容性干扰了对其能力和资源的全面 分析。一家公司要深入了解合作伙伴以确定其是否有能力和资源来应付纷繁复杂 的市场条件。 3 投入 就算合作者很有能力并且与自己很相容，但如果它不愿向联盟投入时间、 精力和资源，联盟就很难应付多变的市场条件。因此，合作者应与自己有同样的 投入意识。对投入的分析应注意以下几点： 1 6 ( 1 ) 联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 ( 2 ) 确定合作伙伴退出联盟的难度。 二、选择过程中的注意事项 1 谈判前的准备工作 许多公司发现在谈判的酝酿时期合作做好准备工作是一个极好的做法。这 一过程包括下列注意事项： ( 1 ) 合作双方可联合进行可行性研究； ( 2 ) 应各自从公司内部考察对联盟的意见； ( 3 ) 避免过早签署意向书； ( 4 ) 估计意外情况与事项； ( 5 ) 保护企业自身的关键资源； ( 6 ) 考虑政府和竞争者的反应。 2 谈判中应注意的问题： ( 1 ) 确定谈判班子的人选，是否应包括不同级别的管理人员，未来的经 理以及其他一些关键角色； ( 2 ) 知道自己和对手的讨价还价能力； ( 3 ) 适当披露信息； ( 4 ) 共同撰写新闻发布资料； ( 5 ) 谈判的每一阶段都要仔细分析对方； ( 6 ) 做好撤退的准备。 第三节确定合作战略、方式和联盟形式 在选择了战略伙伴之后，就要确定双方合作的战略和方式。 一、常见的合作战略 1 市场开拓与扩展战略 合作的企业会力图对现有的市场进行开拓与扩展以求共同发展，在向国外 市场进行渗透的过程中，国际企业通过采取联合行动来改善不利的经营条件，争 取更好的结果，如争取减免关税或消除关税壁垒等。 2 合作研究与开发战略 大型跨国公司( 特别是高科技公司) 之间为共同进行研究与开发而建立战 略联盟的情况已相当普遍，其中数量最多的合作项目是进行联合的产品开发。例 如，在半导体行业中，东芝公司与外国公司进行广泛的技术互换，它将自己的随 机存储器技术给了西门子公司，后来两家公司由合作进行特殊用途的集成电路的 丌发。 3 全球联合生产 此战略指在一个以上的国家内安排零部件生产。垂直顺序的联合生产活动 可分为两各主要的制造业务集团：生产复杂零部件的上游集团和进一步加工装配 的下游集团。两个集团的业务可由不同的公司来进行，例如，韩国的现代汽车公 司与日本三菱汽车公司签订协议联合生产豪华汽车，协议中规定，由现代公司制 造汽车车身，由三菱制造发动机和传动装置。这个联合生产战略是两个公司都能 以最低的投资获得最大的经济效益。 二、常见的合作方式 ( 1 ) 先合作后竞争 当公司觉得自己参与某一领域竞争的机会和条件尚未成熟时，常常先进行 合作，直到具备了某种核心能力或达到了一定的标准之后再进行竞争。这种合作 是跨国公司战略的一部分，一旦短期目标达到，必将重新展开激烈的竞争。 ( 2 ) 边合作边竞争 公司之间完全有可能在合作的同时进行相互竞争。形成这种情况的主要原 因就是要通过战略联盟来互相学习，取长补短，克服自己的弱点。 ( 3 ) 对内合作，对外竞争 公司可以建立一种针对第三者的联盟，其目的就是与联盟之外的其他公司 进行竞争抗衡。这种合作方式明显反映出联盟内部团结一致，共同对外的性质。 战略联盟的形成最重要表现为某种协议的签订，由于情况千差万别，协议 的形式也是多种多样的。所有的协议可以根据产权分为两大类：第一类是由产权 参与的协议，主要的形式就是国际合资，还有合作伙伴之间的股票交换。第二类 合作协议不涉及产权，包括一系列合作形式，如许可证协议、r & d 合作协议、 联合销售协议、供应协议等。 三、 产品生命周期与战略联盟形式 产品处在生命周期的不同阶段，企业采用的战略联盟形式也有所不同。详 见后页表1 。 1 8 表1 产品生命周期与战略联盟的形式1 3 产品生命周期阶段市场特点目的联盟形式 开发期成本较高分担开发成本和风联合开发、研制 市场小险，统一技术标准 利润少 竞争者少 成长期销售增加迅速增加生产能力联合营销和后勤 利润明显增加以满足迅速扩大的合作， 竞争者涌现市场，降低生产成本合作生产 和营销成本 成熟期市场和利润稳定扩大市场占有率合作生产， 竞争激烈增加竞争优势合资企业 衰退期市场稳定或下降 获取剩余利润技术转让， 利润减少开发新兴市场许可生产 第四节战略联盟的内部管理 美国学者尼德科夫勒认为：联盟失败的重要原因之一就是管理有问题。合 作与竞争有着本质的不同，如何去竞争的问题被人们所普遍理解，而且每日每时 都在实践，但是如何去合作的问题却被人们所普遍疏忽。一般情况下，对联盟的 管理要比联盟的最初形式对联盟的成功起这更大的作用。 如同一般组织中的管理一样，战略联盟中的管理职能也体现在计划、组织、 协调、指挥和控制等诸方面，不过这些管理职能的具体内容和做法应表现出战略 联盟自身的特点，其原因主要在于战略联盟是由合作伙伴组成联合体，在制定决 策时必须考虑到各方的利益和要求。联盟管理的特殊性还表现在：制定联盟规划 时，要考虑合理地利用各联盟伙伴的资源，以获得最大的受益；确定联盟的组织 形式时，要考虑联盟的整体目标和特殊要求；联盟组织内部会有不同国际、不同 文化背景的员工一起工作；联盟的协调工作不仅包括通常的部门之间、层次之间 的协调，还包括联盟伙伴之间的协调，等等。实践表明，联盟长期目标不一致、 职权不明、控制不力、信息不同、缺少合作精神等管理上的问题往往造成了联盟 的失败。成功的战略联盟为我们提供了宝贵的经验，管理人员还应对以下几方面 的管理问题予以高度注意。 一、目标一致 若想把战略联盟管理好，各联盟伙伴的长期目标应该是协调一致的，但经 常会出现这样两种情况：一是联盟的目标存在着冲突，但在联盟建立初期被某种 东西所掩盖；二是目标开始时一致，但随着时间的推移逐渐产生冲突，形成对立。 ”钱肇基，企业战略联盟，中国电力出版社，1 9 9 9 年版，p 7 5 一般而言，在十个战略联盟中，可能会有八个存在着相互冲突的长期目标， 这种情况表明了联盟管理的艰巨性，这就要求联盟伙伴经常进行接触和协商，寻 求弥补目标距离与差异的途径，保证联盟的平稳运行。 二、职权明确 层级组织内管理人员的职责与职权不仅应该是明确的，而且应该是对等和 一致的。战略联盟的内部同样应该如此。如果管理者没有必要的职权，没有任何 自主权，那么能够获利的项目也会无利可图；反之，如果各伙伴公司在任何地方 都可以指手划脚，发号施令，那么联盟也必将陷入混乱之中。联盟伙伴只有不互 相横加干涉，有保持紧密联系，才能在出现问题是互相帮助，联盟才能茁壮成长。 三、确保控制 控制是战略联盟管理的重要内容之一。与一般企业中的控制相比，联盟中 的控制缺乏明确的职权系统，管理层次也不是那么明确，因而容易导致目标的分 散。葛瑞格( j m g e r i n g e r ) 和赫伯特( l h e b e r t ) 认为，联盟的控制应从以下几个 方面来界定：( 1 ) 控制重点，即联盟希望控制的活动范围；+ ( 2 ) 控制程度，即联 盟实施的控制力度；( 3 ) 控制机制，即依靠什么来实施控制。 四、信息沟通 战略联盟中保持良好的信息沟通可以带来多方面的好处：可以提高伙伴对 联盟的兴趣，求得对联盟的支持；通过伙伴之间的信息沟通，促进相互知识的增 长，形成学习的优势。因此，管理者应该尽一切可能促进信息在联盟内部、伙伴 之间的沟通与传播。 五、合作态度 相互信任和友善在各种联盟关系中都是重要的。戴维福克纳曾对6 7 个战 略联盟的管理进行了系统调查，统计分析表明，伙伴的合作态度与联盟的成功存 在着最紧密也是最重要的关系。 六、解决纠纷 一 在战略联盟中要建立解决纠纷的机制，使之能在纠纷出现之后便能迅速地 加以解决。一般地讲，这种机制在合资形式的联盟中比较容易构造。而在其他形 式联盟中，纠纷的解决要复杂得多。 2 0 第四章跨国公司战略联盟的发展 第一节战略联盟的发展历程 早在1 9 7 9 年，美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成联盟，到目前 为止，两者已有4 0 个合作项目，包括美国和欧洲的大型轿车和卡车生产项目。 这个联盟被美国管理评论和财富杂志等评为最成功的联盟之一。从8 0 年代中期开始，越来越多的跨国公司通过战略联盟的方式来参与全球竞争。汽车 工业有美国通用汽车与日本丰田、铃木，福特与日产，现代与三菱、克莱斯勒所 形成的战略联盟；电子工业有i b m 、东芝与西门子，日本n e c 与美国a t & t ， 日立与德州仪器的战略联盟；航空工业中，为与欧洲空中客车竞争，美国波音与 日本三菱、富士和川崎重工结成战略联盟，共同出资四十亿美元，开发波音7 7 7 客机等等。 据统计，到9 0 年代初全球实行跨国战略联盟的企业已比8 0 年代中期增长 了6 倍，而且随着技术开发成本的不断上升和市场风险的不断增大，采用跨国战 略联盟的企业大有上升之势。在世界1 5 0 多家大型跨国公司中，以不同形式结成 战略联盟的已达9 0 。”9 0 年代以来，跨国公司战略联盟主要集中于半导体，信 息技术，电子，生物工程，汽车制造，食品饮料，航运及银行等行业。 建立战略联盟最多的国家和地区是美国、欧洲和日本这三大贸易集团之间。 美国和欧共体的公司之间合作协议最多，其次是欧盟和日本公司之间，再次是美 国和日本公司之间。有的联盟只涉及这三角之中的一角，如“半导体制造技术” 联盟( s e m a t e c h ) 就是由美国的1 3 家公司针对日本而结成的联盟。欧共体内部 的战略联盟也有增加的趋势，典型例子之一就是空中客车项目。再者三角之外的 联盟最突出的是发展中国家的公司与发达国家跨国公司之间的联盟。据联合国 1 9 9 7 年世界投资报告称，发展中国家参与的跨国战略伙伴关系占全世界战 略联盟数目的百分比从1 9 8 9 年的3 增加到1 9 9 5 年的1 3 。因此，发展中国家 参与的战略联盟的影响也是不可忽视的。 在位居世界前列的2 0 0 0 家公司中，战略联盟一直取得了近1 7 的投资报酬 率，这一数字超过一般公司的投资报酬率的5 0 。在财富杂志评选的全球 5 0 0 强中，最积极涉足联盟的2 5 家公司取得了1 7 2 的权益资本报酬率，比其它 公司的权益资本平均报酬高出4 0 。对联盟最不积极的2 5 家公司，在这一数字 上远远落后于财富5 0 0 家公司，权益资本报酬率为1 0 1 。1 9 9 3 年，调查结果显 示，美国有2 0 的c e o 对联盟持赞同态度，远远低于他们的欧洲同行在这方面 的态度。但1 9 9 8 年的同种对象调查发现，美国已有6 0 的c e o 赞同联盟，接近 了欧亚同行对联盟的接受率。” “曾忠禄等，公司战略联盟组织与运作，中国发展出版社，1 9 9 9 年版，p 1 5 ”周建，“企业战略联盟的竞争力研究”，南开管理评论，2 0 0 0 年第1 期，p 4 2 第二节战略联盟的困难与风险防范 一、战略联盟的困难 许多研究专家认为，战略联盟本质上是不稳定的。联盟的生命周期中值仅 为7 年。影响联盟稳定性的因素有很多，其中最主要的是双方收益的对称问题、 竞争地位平衡问题，以及战略目标兼容问题。 1 双方收益的对称问题 收益差异主要来自双方各种关系不对称，其中包括以下几点： ( 1 ) 双方的增值结构不对称。联盟双方的收益结构有一部分是共享的，其 它部分则不能共享。共享部分可能实现联合收益最佳化，分开部分则不能。这时 候，一方或双方便有牺牲共同利益而让分开部分利润最大化的动机，从而造成双 方关系紧张。 ( 2 ) 各方面临的竞争条件不同，从而导致各自优先考虑的问题不同。比如， 在欧洲空中客车的联盟中，合作各方在自己国内市场面临的竞争强度不一样：因 此，对联盟的发展方向存在意见分歧。 ( 3 ) 联盟在各公司的整个经营中有不同的相对重要性，从而导致各方希望 对合作企业行使的战略控制程度不一致。 ( 4 ) 双方对联盟的资源投入不平衡造成了关系紧张。在很多情况下，有资 源的一方不太看中联盟，因此在投入上不是很积极，而十分重视的一方则可能对 对方的资源形成依赖。 2 竞争地位的平衡阎题 竞争地位会随着联盟双方技术、管理能力的交换而发生变化。如果一方在 联盟中技术、管理能力方面不断加强，导致一方对另一方资源需求的变化，竞争 地位的平衡便逐渐消失，联盟便面临分手的危险。 3 战略目标的兼容问题 合作双方各有独特的历史、观点和信仰，独特的人力资源管理传统和实践， 独特的行政系统和管理作风等情况。而且，随着合作时间的推移，双方的战略目 标也可能会发生变化，因此，战略目标兼容也并不容易。 二、战略联盟中的风险防范 对于上述联盟中的困难所带来的风险，许多跨国联盟经理积累了丰富的经 验，以下建议有助于防范联盟中的风险。 1 培育相互依赖关系 许多参与战略联盟的公司都通过确保手中始终持有能为对方创造某种价值 的能力而保持彼此的互相依赖。另一方面，合作双方的联系越多，相互间市场、 资本和技术的需要越大，一方背信弃义、伤害另一方的可能性就越小。 2 密切监测联盟企业的发展，确保双方的目标不发生分歧 如果双方不对合资企业的状况和发展方向进行定期检查，联盟便有偏离正 轨的危险。例如，日本电气公司与美国瓦里安同仁公司的联盟就是因为后者缺乏 适当的监控而失败了。瓦利安同仁公司由于没能直接参与对企业的监管，结果一 直没发现f 1 本电气公司有不同的目标和安排，最终丧失了技术优势，导致联盟失 败。 3 建立一个联盟协调单位 建立协调单位有助于双方在各个层次上建立交流网络，鼓励双方员工间进 行直接的个人交往，从而有助于思想交流，减少在具体项目上的分歧，促进知识 和技术的交换。 4 让所有员工都了解风险 跨国公司必须在鼓励战略联盟中双方员工建立亲密关系的同时，又要确保 防止宝贵技术和诀窍的泄漏。因此，让所有员工都了解合作中的风险，这样就能 够避免他们无意中把一些关键信息传递给合作伙伴或竞争对手。 5 注意研究对方的提问 通过分析对方的提问发现对方的意图，从而及时做出相应的调整。例如， 波音同三菱中共建立一个合资企业时，它突然发现对方可能获得波音在机翼设计 方面的技术。通过调查对方希望了解的信息，波音公司发现，除了机翼技术，三 菱还把目标对准波音的项目管理技能。这一发现使得波音公司对技术转移范围进 行了控制，也使波音的经理从另一个侧面了解了自身的优势与弱点。 第三节战略联盟的重组 一、联盟出现危机的原因 联盟出现危机的原因主要包括：联盟企业结构缺陷，内部交流失败等；外 部环境的变化，如新技术的发展，顾客需求的变化；合作双方各自战略、资源、 技能的变化。这些缺陷或变化都使得联盟建立时的基础受到动摇，从而产生危机。 二、联盟内需要及早解决的问题 联盟的成功依赖于双方的合作，因此，一个独立的管理体系，一套全面的 业务系统( 开发、制造、销售) 是成功的良好保证。为此，一些问题需要及早解 决，见表2 ： 表2 联盟内需及早解决的问题1 6 + 关闭一方的工厂( 重复生产) +内部转移价格 + 合作双方的产品目前将来出现重叠 + 产品的规格问题 + 多品牌还是单一品牌战略的选择 + 相销售公司支付佣金问题 + 合作方是否共同开发部件和交换生产 + 按国家协调产量和品牌政策 ”乔尔布利克和戴维厄恩斯特，协作型竞争，1 9 9 8 年版，中国大百科全书出版社 p 7 7 三、联盟重组的步骤 对联盟进行重组的主要步骤一般有： 1 主要经理人员组成工作组，为合作方案重新制定选择方案： 2 c e o 们对方案进行讨论，反馈给小组，通过修改反馈的循环直到满意 3 成立新的工作组，制定最佳业务计划，确立联盟的工作细节； 4 达成初步一致； 5 提交c e o ，反馈修改的循环直到满意； 6 实施解决方案。 工作组重组联盟的细节问题如表3 所示 表3 工作组重组联盟时的细节1 7 四、联盟重组成功的关键因素 1 整个过程的目的都在于培养和保持合作、平等的精神，重点在于树立思 想和优化企业，而不在于讨价还价； 2 合作双方的最高管理层都应认识到，制定全面的业务设想迫在眉睫，应 致力于建立强大的长期联盟，不应过分强调双方之间的短期平衡； 3 工作组成员全身心投入与重组的工作，因为联盟的前途关系到个人利害； 4 在高层管理人员和工作组之间应有中立的第三方作为促进者和交流环 节； 5 保持耐心和热情。 ”乔尔布利克和戴维厄恩斯特，协作型竞争，中国大百科全书出版社，1 9 9 8 年版 p 8 4 第四节战略联盟的成功和终止 一、战略联盟成功的标准 麦肯锡咨询公司的乔尔布利克和戴维厄恩斯特在一项调查战略联盟的报告 中对其成功的定义如下：合作双方均实现了自己新的战略目标；双方都能收回其 资金成本，达到市场占有率、销售量、新产品开发等具体指标。 这些关于成功的财务标准显然是美国式的。多数日本公司和很多欧洲公司 往往采用更长期的，不仅仅只注重财务标准的手段来评价战略联盟。并且，由于 联盟可采取不同的形式，其评价的指标也不会完全相同，更为复杂的是合作伙伴 往往都有自己的评价指标。所以应分别对每个合作伙伴和联盟的整体效果进行评 价。 对合作伙伴效益的评价包括：建立战略联盟后竞争地位是否有明显的提高， 部分有实施是否明显地增加，自身的技术力量是否明显地改善，制定的目标是否 达到，等等。 对联盟整体效益的评价包括：联盟规定的任务是否完成，联盟发生的成本 与收益是否符合预算，联盟是否盈利，联盟是否有竞争力，联盟是否按既定计划 运行，联盟是否提前解体或被某一合作伙伴兼并，等等。 二、成功战略联盟的经验 1 在进入相关业务领域而非核心业务时，或进入新的地理市场时，战略联 盟更为有效。 2 最好选择实力相当的战略伙伴。在乔尔布利克和戴维厄恩斯特的研究中， 一方在合资企业的职能方面始终强大，另一方面却很弱，这种联盟的成功率只有 1 3 ；同样，若双方在财务上都很有实力，或一方实力强大，另一方实力一般( 依 联盟前五年的股本回报率和资本回报率行业平均数为依据) ，成功率为6 7 ；而 双方均为弱者的联盟，成功率为3 9 。 3 建立良好的伙伴关系。应时刻牢记双方都必须能从联盟中得到好处，但 平等关系并非意味着一定要双方共同决策。麦肯锡咨询公司提出两种办法：一种 是让一方管理，并给与它完全的自主权，条件当然是看谁具有更高超的管理能力： 另一种办法是让联盟企业完全自主，只对自己的董事会负责。 4 联盟企业保持灵活性。灵活性与成功之间有紧密的关系。灵活性之所以 重要，原因在于母公司的目标、资源和相对实力都不可避免地会逐渐发生变化。 在布利克和厄恩斯特的抽