（企业管理专业论文）论变革管理中的以人为本.pdf

引言 中幽企业在新世纪面临着巨大的变革的挑战。在企业外部环境的飞快变 化和内部变革的重重压力下，变革将更具复杂性。只有善于变革管理的企业才 能成为未束市场上的赢家。事实上，西方优秀企业变革的更重要的目的是通过 变革，使企业对变化多端的经营环境作出回应，并确保企业在竞争中持续保持 竞争优势。经过调查研究，笔者发现，为了达成上述目的，仅仅调整企业的战 略、组纵结构和运作方式已经远远不能应对变革的挑战，因为成功的关键因素 其实是人而不是系统或科技。如果我们不能让人看到变革的需求，进行所需的 变革，并且鼓励他们坚持到底，那么在某种程度上，那些花在科技或系统上面 的时问和金钱，都可能是浪费。 本文所倡导的以人为本地管理变革正是基于上述理念而为变革管理者们 提供的一个看待和管理变革的新视角。希望本文能够给中国的管理者对变革管 理中的以人为本提供一个提纲挈领的思路，也希望通过菲利浦公司的成功变革 的借鉴，启发中国硷业的管理者找到最适合本企业变革管理的具体方法。 借此机会，本人向所有帮助我学习进步的学校领导、老师和同学们表示 衷心的感谢，尤其是我的论文指导老师刘世敏老师，在论文的创作期问，对我 悉心指教，令我受益匪浅。本人在此表示最诚挚的感谢! 我也要感谢我的父母 家人，几年来他们对我忙碌的工作和学习生活给予了热诚的支持和无微不至的 关怀。 摘要 迅速而成功地实施变革已经成为2 1 世纪的企业生存和发展的重要技能之 一。一方面，变革是企业生存和发展的必由之路，但同时，变革是有风险 的。要取得变革的成功，管理者必须对变革的动因有清楚的认识：另一方 面，运用传统的管理方法看待和管理变革已经不能应对日益复杂的管理环境， 需要对管理重新认识，从而在变革中把握住管理的核心问题：人的管理问题。 以人为本的管理在变革中能够把握这一核心问题。 在以人为本的管理中，它首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕 着调动仓业中人的主动性、积极性和创造性去开展企业的一切管理活动：其次 企业用系统的观点看待自己的目标与使命，用人性化和个性化的方式领导和激 励员工，在尊重、真诚、信任和支持的环境中实现企业和员工的共同发展。在 变革过程中，企业领导者基于现实，认识到人们固有的旧的心智地图，帮助员 工克服心智地图造成的视而不见、知而不行、行而不达的障碍，帮助人们认识 变革的需求，塑造组织愿景，改良个人与组织的契约，营造变革所需的自我更 新的环境，从而确保组织成功地将变革进行到底。 本文的新颖之处在于，在以人为本的管理范畴内，确立了一个实施变革 管理的由4 部分组成的理论框架，并通过一个成功变革的案例，阐明其实践中 的可借鉴性和可操作性。不仅如此，笔者还试图根据中国现代企业改革的问题 和现实状况，对中国企业的变革管理提出一些有针对性的建议。 关键词：变革管理以人为本菲利浦 a b s t r a c t t o i m p l e m e n tc h a n g er a p i d l ya n ds u c c e s s f u l l yh a sb e c o m e o n ev i t a ls k i l lf o r o r g a n i z a t i o n ss u m i v a la n dd e v e l o p m e n t o n o n eh a n d ，c h a n g ei st h eu n a v o i d a b l e r o a dt ob u s i n e s sd e v e l o p m e n ta n dp r o s p e r i t y ；w h e r e a sc h a n g et a k e sr i s k ，m a n a g e r s n e e dt oh a v ec l e a ru n d e r s t a n d i n ga b o u tt h ed r i v i n gf o r c e sb e h i n dc h a n g e t oa c h i e v e s u c c e s s e so nt h eo t h e rh a n d ，t r a d i t i o n a lm a n a g e m e n th a sb e e nu n a b l et om e e tt h e c h a l l e n g e so fa ne v e r c o m p l i c a t e db u s i n e s se n v i r o n m e n t ，m a n a g e r sn e e d t o r e d e f i n et h et e r m m a n a g e m e n t t og e ti n t ot h ec o r ei s s u eo fm a n a g e m e n t ：p e o p l e m a n a g e m e n t ，w h i c hp e o p l e e m p o w e r i n gm a n a g e m e n t i sm a i n l y t a l k i n ga b o u t p e o p l e e m p o w e r i n gm a n a g e m e n t f i r s to fa l le s t a b l i s h e st h el e a d i n gr o l eo fp e o p l e i nt h ep r o c e s so fc h a n g em a n a g e m e n t ，b r i n g i n gp e o p l e si n i t i a t i v e ，p r o a c t i v i t ya n d c r e a t i v i t yi n t of u l lp l a y ；i ta l s oi n t e r p r e t st h eo r g a n i z a t i o n sm i s s i o na n db u s i n e s s g o a l si nah o l i s t i cv i e w ，a tt h es a m et i m e i tl e a d sa n dm o t i v a t e sp e o p l ei n i n d i v i d u a l i z e da n dp e r s o n a l i z e ds t y l e ，t r y i n gt oa c h i e v eo r g a n i z a t i o n a la n di n d i v i d u a l d e v e l o p m e n ti nr e s p e c t f u l ，s i n c e r e t r u s t f u la n ds u p p o r t i v ew o r k i n ge n v i r o n m e n t i n t h ep r o c e s so fc h a n g e ，p e o p l e e m p o w e r i n gm a n a g e m e n ta s k s c h a n g el e a d e r st o s t a r tf r o mr e a l i t yb y r e a d i n gt h eo l dm e n t a lm a p o fp e o p l e t oh e l pp e o p l et o o v e r c o m et h eb a r r i e r so fl o o k i n gw i t h o u ts e e i n g ，k n o w i n gw i t h o u td o i n g ，d o i n g w i t h o u ta c h i e v i n g ，t h e r e b y h e l p i n gp e o p l er e a l i z et h en e e dt oc h a n g es ot h a tt h e y c a ns e tu pac o m m o nv i s i o nt o g e t h e r ，r e d e f i n et h e i r p e r s o n a lc o n t r a c t w i t ht h e o r g a n i z a t i o na n ds h a p eu pt h e i rw o r k i n ge n v i r o n m e n tt oe n s u r et h es u c c e s s e so f c h a n g e 。 t h ec r e a t i v ep a r ta b o u tt h i st h e s i sl i e si nt h ef a c t st h a tw i t h i nt h es c o p eo f p e o p l e e m p o w e r i n gm a n a g e m e n t ，i t s e t su pat h e o r e t i c a ls t r u c t u r em a d e u p o f4 p a d sr e g a r d i n gi m p l e m e n t i n gc h a n g e ；a n dt h r o u g has u c c e s s f u lc a s es t o r y ，i tp r o v e s t h et h e o r y sp r a c t i c a l i t ya n d w o r k a b i l i t y a sac o n c l u s i o n ，a i m i n ga tt h ep r o b l e m sa n d d i f f i c u l t i e sf a c e db yc h i n e s e e n t e r p r i s e si nt h ep r o c e s so fc h a n g em a n a g e m e n t ，i t a l s op r o v i d e ss o m eu s e f u ls u g g e s t i o n s k e yw o r d s ：c h a n g e m a n a g e m e n t ；p e o p l e e m p o w e r i n gm a n a g e m e n t ；p h i l l i p s 论变革管理中的以人为本 第一章企业变革的动因与管理定义的更新 在经济全球化的今天，世界变化的速度之快、范围之广、程度之深都是前 所未有的。对于巾国的企业，在新的世纪所面临的变革是更具挑战性的。迅速 而成功地实施变革己经成为2 l 世纪的企业生存和发展的重要技能之一。一方 面，变革是企业生存和发展的必由之路，但同时，变革是有风险的。要取得 变革的成功，我们必须对变革的动因有清楚的认识：另一方面，运用传统的 管理方法看待和管理变革已经不能应对日益复杂的管理环境，需要对管理重新 认识，从而在变革中把握住管理的核心问题。 第一节企业变革的动因 近2 0 多年来，世界的经济与社会环境发生了前所未闻的变化，对各国的 经济活动和企业经营产生了难以估量的深远影响。当今的经营环境完全不同于 以往的情况，顾客的需要、产品的生命周期、技术变化的方向与程度、竞争的 性质、市场的成长等各个方面都成为不可预测的变数。在这一环境中存在的驱 动和影响企业活动的几种最为重要的力量被称为3 c ，即变化，顾客和竞争。通 过这几种主要力量的了解，将有助于把握当今的企业变革环境的基本轮廓。 一、 环境的变化是企业变革的根本动因 变化构成了当今环境的最主要的特征。正如人们时常所言，当今的世界除 了变化本身，没有什么东西是不变的。变化成为司空见惯的现象，其速度和频 率在不断地提高。变化发生在政治、经济、技术、社会文化等企业经营的宏观 环境中，同时也体现在企业经营的微观环境中，如市场竞争力量的对比等方 面。 ( 一) 在政治方面，全球的两极体制崩溃之后，不同的政治力量与经济力量纠 合在一起进行省新一轮的角逐和重新组合。总的来说，世界政治曰益呈现山多 元化的格局。各困在世界范围内政治力量的对比是以经济力量的较量为特征 的。 ( 二) 在经济方面，全球性的市场正逐步形成，国际贸易持续增长；跨国公司 的力量逐同上升，跨国经营已成为大公司发展的重要战略；跨国投资刁i 断增 加，资本在世界范围内的流动速度加快； “信息经济”已现端倪，知识和信息 成为战略性资源，个人和组织的知识处于不断更新之中；消费多元化、市场细 分化和服务革命日渐成为新的现实。与全球化并行的还有区域性的经济合作的 迅猛发展。 ( 三) 在技术方面，当今世界的技术发展呈现出日益加速的趋势，并对企业的 生产、经营和管理造成了深远影响。尤其是近年来飞速发展的信息技术、自动 化技术和互联网技术更是极大地改变着企业存在和活动的方式。 ( 四) 在社会文化方面，随着生活水平和教育水平的普遍提高，人们开始重新 审视自我、审视生活的意义和生命的价值。工业社会中形成的人是自然的主宰 这一信条已经日渐动摇，取而代之的是种人与自然和谐共生的新的社会价值 观。联合国环境与发展大会所确立的可持续发展模式已成为世界上绝大多数国 家的企业界和人民的共识，大多数国家对世界环境的未来作出了承诺。人们的 生活态度、工作方式行为准则等正在发生着深刻的改变，进而冲击着企业的目 标、管理方式、企业文化等诸多方面。 ( 五) 顾客与厂商力量的逆转成为当今企业经营环境的另一主导性特征。曾几 何时，在厂商眼中，顾客只不过是干人面的大众，他们对厂商提供的产品只 有诚惶诚恐地接受而已，厂商似乎永远是高高在上的主宰者。但这种情况近年 来发生了根本的变化，买方与卖方之间的力量对比关系发生了一百八十度的转 变。不理解或认识不到这种对比关系的转变、不能从顾客的角度出发考虑问 题、不能使顾客满意的企业，注定会被淘汰出局。因此，顾客成为企业关注的 焦点，能否满足顾客的需要成为企业生存与发展的关键。 ( 六) 无所不在的竞争成为变化与顾客之外的第三种重要力量。当今的市场竞 争无沦是从规模、范围还是从激烈程度上来看都是前所未有的。竞争覆盖了几 乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、 大众传媒、通信等等，同时也超越了国家和地区而越来越呈现出国际化的特 征。最低的价格、最高的质量、最优的服务和最快的速度成为所有企业的标 准。这种竞争也使得过去的业绩、资历、规模等变得无足轻重，如果因抱残守 缺、固步自封而不能跟上形势，那么无论过去曾经多么辉煌，在激烈的竞争面 前都会变得不堪一击。 顾客，竞争和变化这三三者给工商企业界带来了完全不同的经营环境。在 这个新环境中，传统所信奉的规模、秩序、正规、效率等信条反而成为企业生 存和发展的桎梏，一个企业要适应环境的要求生存下去并能够在竞争中取胜， 就必须具备f f i i 特征，即必须快速( f a s t ) 、灵活( f l e x i b l e ) 、勇于创新 ( i n n o v a t i o n ) 并能够持续不断地改进( i m p r o v e m e n t ) 。在这种局面下，变 革已经成为企业生存和发展的必由之路。然而任何性质的变革从米都不是容易 的事；在未来变幻无常的经营环境中，变革会更具有挑战性。无论如何，变革 都依赖人来管理和实施，企业才能够快速灵活、勇于创新并不断持续改进。 二、企业组织变革的内因与现实 由于上述各种因素的影响，企业及其行为方式也正在发生或将要发生各种 深刻的变化。这些变化通常体现在以下几个方面： ( 一) 从企、i k 的目标来看，将从以往单纯的“股东利益最大化”目标转向综合 考虑利益相关者利益的目标。 ( 二) 从企业的组织来看，组织的结构将趋于扁平化，部门问的界限将更加摸 糊甚至消失，自我导向的团队将成为组织话动的核心。横向的过程联系将取代 纵向的部门分割而成为管理的核心。 ( 三) 从企业闽的关系来看，企业问将出现一种新型的竞争与协作的关系，在 竞争不断加剧的同时，协作也在不断地加强，从而形成一种共生共荣的企业生 态系统。战略联盟、网络企业、外包经营等形式的出现将使得企业概念的本身 变得更力口丰富。经济活动的目益全球化以及技术的飞速迸步极大地促进了创新 的发生。 在以上几个方面的变化背后，我们看到的是企业思考问题的中心的转移。 自从工业革命以来的2 0 0 多年中，专业化分工的方式一直在发挥着巨大的作 j ；= j ；但是在今天这样一个3 c 时代，它存在着一个致命的缺陷：以企业为中 心，以“我，为尊，以“我”为思考问题的出发点，它反映只是企业的价值而 不是顾客的价值。这种观念在今天以市场为主导的、变化无常的竞争激烈的经 济环境中便冉也难以适应了。于是，在进入2 0 世纪9 0 年代以后全球的企业界 纷纷投入到轰轰烈烈的变革运动中。 为了在当今充满挑战的经营环境中更具有竞争力，许多企业都采取了旨在 使自己脱胎换骨的种种大刀阔斧的变革举措。这些举措通常都贴着这样那样的 标签，例如，业务流程再造，全面质量管理，雇员的活性化，供应链管理等 等。许多管理文献都允诺这些处方会带来显著的疗效。然而，现实却事与愿 违，甚至令人失望。有相当多的公司，尽管有许多专门人员的长期努力，尽管 在变革上投下了巨资，但顾客并不满意，员工更疲惫不堪，企业也并未从竞争 中脱颖而出。 就我国而言，随着我国企业改革的不断深化，到2 0 世纪9 0 年代的中、后 期，企业变革的力度达到了前所未有的程度。曾有人调查过一个1 万多人的大 企业，一年当中f 岗分流的职工总数高达3 0 0 0 多人。采取如此激烈的变革举 措的企业并非少数，变革之惨烈、所面临的困难之大不言而喻。在现实中，由 于下岗分流工作的难度， 有的企业采取针对每个部门平均分配下岗指标的做 法，于是在下岗队伍中，不乏劳模、紧缺的技术人才，甚至还有好不容易捌 聘而来的应届大学毕业生! 在这些企业中，改革付出的是高昂的代价，但却未 得到相应的收获。许多的企业领导者空有满腔的变革热忱和勇气，却没有科学 和有效的变革管理方法指导。 对这种变革的失败而言，原因可能是多种多样的。但其中很重要的一点 教训是，成功的关键是人，而不是科技或系统。如果人们看不到变革的需求， 进行所需的变革，并且坚持到底，那么在某种程度上，那些花在科技或系统上 面的时间和金钱，都可能是浪费。在当今日益复杂与竞争日趋激烈的经营环境 下，用传统的观点看待变革管理显然已经落伍，中国企业尤其需要重新认识管 理的内涵，才能真f f 把握变革的核心闻题。下一节的内容将首先回顾和了解管 理的发展及其定义的更新，来了解变革中的管理涉及的核心问题：如何看待人 的问题。 第二节管理的定义在变革时代的更新 一、传统的管理定义与变革中的定义更新 ( 一) 传统的管理定义 2 0 世纪初，法约尔提出：管理就是计划，组织，领导，协调，控制。与这 一观点一致，出现了泰勒的科学管理和“组织人”假设。科学管理将人看做执 行某种操作程序的活的“机械”，管理者就是设计程序的工程师“。在这样一 个管理世界中，工人是被动的，工人的个性和人性完全被淹没在机械的世界 中，管理中见物不见人是其典型特征。在企业管理中，传统的“组织人”模式 是建立在管理人员的权威性基础上的，这种模式主张：只有将员工变成像他们 的管理资产一样可以进行预测和控制后，企业管理才是成功的。 然而实践证明，在选择这种管理模式的企业中高层管理人员注重员工对企 业管理的一致性和服从性，不会倡导员工个人的创新意识和能动精神，也不会 鼓励员工去承担风险。久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态 中。这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受 到限制；基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他 们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而只是做完必须要做的活。今天， 我国的某些企业的管理现状仍反应出这种落伍的观念。毫无疑问，在现今的日 新月异的时代中，对管理也需要有一个更新认识的过程。 ( 二) 管理定义的更新 关于管理的一个简单定义是：管理就是通过他人来做所要做的事情。这 个定义听起来简单，却包含着非常复杂的内容。按照这个定义，管理者不是自 己去做事，而是通过人事决策和事务决策，让别人去做事。 ( 2 ) c a 巴特利特、s 高歇尔，曾珊等译：个性化的公司，江苏人民出版社，1 9 9 9 。 ( 3 ) 约瑟夫m ，普蒂、海因茨韦里奇、 哈罗德孔茨著，丁慧平等译： 管理学精要，机械一【 业出版社，2 0 0 4 。 这个定义涉及到三个问题： l 、通过谁去做，这是人事决策问题，人事决策的基础是知人善任。要实现 知人善任，就必须做好岗位研究，人员测评以及人事匹配工作。 2 、做什么事，如何做，这是事务决策。事务决策与企业的发展战略和工作 目标关系密切，事务的分配与组织结构也关系密切。 3 、如何让人积极主动地去做事，这是激励问题。人有主观能动性，人的 行为是受其内在动力支配的。在管理中，个人特性的涉及与卷入会使管理行为 变得复杂化，这就要求管理者必须学会理解他人的心理与行为，掌握激励的方 法。 在2 0 世纪4 0 年代中期，美国各商学院的学术研究人员最终得出个管理 的综合定义“：管理是引导人力和物质资源进入动态的组织，以达到这些组织 的目标，也就是使服务对象获得满意，并且使服务的提供者也获得一种高度的 上气和成就感。这个管理定义足集体智慧的结晶，它强调了管理应利用好两种 资源：人力资源和物质资源，和应该达到的两种境界：服务对象满意和服务的 提供者获得高度士气与成就感。这个定义把了解人本身和调动人的积极性确定 为管理的中心，这也正是在变革中进行管理的核心问题。 在变革中，管理者尤其需要用科学的手段尊重员工，了解员工，用人性化 和个性化的方式领导和激励员工，把引导和促进人实现其愿望和梦想作为管理 的出发点。但是，能够取得成功的变革举措并不像各种管理文献所宣称的那样 容易获得。那么，企业应当运用什么管理理念来实施和管理变革过程刁有利于 实现其变革目标呢? 这正是本文下一章所要阐述的主题：通过以人为本的管理 来实现变革的目标。 业出版社，2 0 0 4 。 第二章以人为本管理综述 第一节以人为本管理的实质与特征 一、以人为本管理的实质和意义 ( 一) 以人为本管理的实质 要理解以人为本管理，就要把握什么是以人为本。现代企业以人为本管理 的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看做一种 生产要素或资源。所以，以人为本管理在本质上是促进人自身自由、全面发展 为根本目的的管理理念与管理模式，正如管理学家陈怡安教授提炼以人为本管 理的三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。具体地 说，即企业用系统的观点看待自己的目标与使命，尊重和平衡处理各相关者的 利益关系( 包括员工、顾客、股东、供应商、社会公众等) ，用人性化和个性 化的方式领导和激励员工，把引导和促进人实现其愿望和梦想作为管理的出发 点，在尊重、真诚、信任和支持的环境中实现企业和员工的共同发展，让员工 对自己的未来充满憧憬和信心，在工作中感受到生命的价值与意义。 一一些西方学者在研究了西方大量成功的知识创新型企业之后提出，当前企 业参与竞争的以知识为基础、服务密集型的经营环境要求高层管理者转换职 能，即超越企业战略、组织结构和制度体系的旧的管理原理，建立一种更广 阔、更有生命力的新管理哲学，也就是建立在发展企业目标、管理过程和员工 基础e 的管理哲学。这种“目标过程一员工”的新管理哲学要求企业高层管理 者超越战略，发展目标；超越结构，发展过程；超越体系，培育员工。这种 新的管理哲学认为：组织的基本任务是塑造员工行为，建立员工主动创新、合 作和学习的企业环境，它从某种意义上更真实地体现了以人为本管理的宗旨， 能够适应新世纪知识经济时代以人为本管理的要求。 仁) 以人为本管理的现实意义 不仅如此，按照上述的内容理解以人为本管理，也体现了现代社会和现代 企业的发展的要求。 l 、首先，从企业的社会角色来看，传统的企业观认为，企业行为的根本日的 是追求利润最大化，企业被看做只是为拥有者创造财富的工具。然而，今天， 世界上出现了哥十崭新的企业概念：企业是必须对整个社会负责的组成部分之 一。企业是一个社会成员，必须对整个社会的政治、经济、文化发展负责。根 据企业概念，企业必须被视为一个整体来看待，其中包括拥有者、经理人员和 雇员，他们在社区内肩负着广泛的责任。企业不仅要确保他们是在负责地创造 着财富，而且要确保这一过程会造福于整个社会，从而确保所有企业利益相关 者的利益能够最大限度地实现。 2 、从市场竞争来看，以人为本的管理是当今企业充分开发人力资源，赢得市 场竞争优势的基础与核心。美国奥辛顿工业公司总裁约翰麦康内尔曾说：照 顾好你的顾客，照顾好你的员工，那么市场将会对你倍加照顾。如果企业不关 心员工的情感与未来，员工也不关心企业的兴衰存亡，长此以往，结果必然是 人才流失，管理混乱，创新乏力，竞争力下降。 瞬息万变的市场环境和日趋激烈的市场竞争对企业的管理提出了越来越高 的要求，管理变革对企业发展的意义日益突显。美国著名的管理学家罗宾斯认 为，以前的管理特点是长期的稳定伴随着偶尔的短期变革，今天的情形正好相 反，长期的不断变革伴随着短期的稳定。当今成功的企业必须形成一一种鼓励学 习与变革的文化，把握变革的方向，掌握变革的艺术，否则，他们就会成为破 产的候选人。这一点对当今管理落后的中国企业尤其重要。一方面，我们看 到，仅有人本身并不能带来成功，仅有作为物的科技和系统本身也不能带来变 革的成功，只有在有效的管理之下， 人刁。和科技和系统相结合才能实现成功 的变革。另一方面，我们也看到，如何主动地适应环境，变革管理，提高管理 效率? 这一切首先都倚赖于人的因素。因此，以人为本管理在管理变革的进程 中将发挥越来越核心的作用。掘报道，我国部分企业的管理变革f 朝着这个方 向迈进。 一：、以人为本管理的特征 研究者们在对许多西方优秀企业进行研究时，发现这些企业对以人为本管 理非常重视，比如3 m 公司的发展基石是对员工个性的尊重和对员工能力的真 诚、坚定的信任。尊重个人是摩托罗拉公司文化的重要特点。惠酱公司也以其 对人的重视、尊重和信任的企业精神而闻名于世，从而表明了以人为本管理的 三大基本特征： ( 一) 培养员工的主人翁意识。激发员工的能动性需要每一个员l 对自己的 工作有主人翁意识，要提高员工工作的积极性和凝聚力，首先要给员工当家作 主的感觉，这样员工才有自我表现的动力。 ( 二) 培养员工的自律性。在培养员工主人翁意识的同时要相应培养其很强 的自律意识，在有高度自律性的组织中员工会对自己的行为负责。在组织中建 立这种自律观念的最有效的办法是：建立明确的绩效标准和民主化的信息交流 系统，以及形成一种建立在同事之间的相互可比性基础之上的挑战自我的环 境。 ( 三) 营造对员j 有利的企业环境。管理层需要一种支持性的企业文化以体 现对员工的尊重。这种文化是开放性的，不但能接纳来自基层的质疑，还要容 忍他们的失败和挫折，使员工建立起承担风险所必需的自信心，提高员工承担 和驾驭风险的意愿和能力。 只有在这种环境中，员工才能真正变得自信和自强从而有所创造和作为， 并使企业能够适应环境的要求生存下去，具备f f i i 特征，即快速、灵活、 勇于创新、不断地改进，并在竞争中取胜。 第二节、变革过程中以人为本管理的几个重要概念 经过一些调查研究，笔者认为：在变革中，以人为本的管理应主要从了 解人的心智地图出发，着重于提升人的愿景，改良企业文化并改写员工与公司 的契约，同时不断营造企业自我更新的环境，从而最终实现组织的变革目标。 第三章将更为详尽地阐述其具体内容。本节首先解释心智地图、共同愿景、个 人契约企业文化、企业的经营环境这几个与变革中以人为本的管理相关的重 要概念。 一、心智地图“ 前而已经提及，在以人为本的管理中，组织的基本任务是塑造员工行为。 那么，在变革中，在塑造员工新行为之前，我们尤其需要了解员工的心智地 图。这是因为，心智地图，实际上就是人们习以为常的思维方式和行为方式， 它支配着人们的日常思想和行为。在管理学中，它又被称为个人惯性，包括两 个基本方面，一个是思维方面的，一个是情感方面的。一个人的思维方式越是 固定，就越不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应越迟滞和麻 木。思维方式僵化的人不易发现和接受新事物，并对变革持消极抵抗态度。情 感方面的惯性主要是人际关系方面的。一部分人长期在一个团体中工作，会在 相互之间的感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性。当变革与人 的情感方面的习惯不吻合时，就会遇到强有力的抵抗。 在变革中，心智地图通常会对变革造成障碍，比如：当机遇或挑战就在眼 前时，人们对变革的必要性却视而不见；人们明明知道需要变革时，却不行动 起来；人们行动起来后，却有始无终，不是半途而废就是慢慢腾腾。所以，如 果变革领导者能够识别出员工的心智地图，明确变革的障碍，那么就能有的放 矢，奠定变革的根基。 二、共同愿景 以人为本的的管理是种建立在发展企业目标基础上的更广阔、更有生命 力的新管理哲学，它要求企业高层管理者超越战略，发展目标。而共同愿景与 目标的联系在于，它可以内化成员工的心理目标。当人们感到需要为了一个美 好的未来而作出痛苦的变革时，这时变革本身就具有了意义。当人们真f 共同 拥有愿景时，这个共同的愿景会将他们紧紧结合起来。共同愿景的力量来自人 们对共同目标的共同关切和努力实现的致愿望，换句话说，即来自彼此分享 的心理目标的协同驱动。 所以，一个共同的愿景是团体中成员都真心追求的 远景，它反映出个人的愿景。在这里需要强调的是，构建共同愿景一方面需要 鼓励个人愿景：另一方面，又需要融入企业理念，引导和教育员工实现自我 超越，这意味着组织目标与个人心理目标需要进行创造性的整合和超越。1 。 只有在这样的愿景的感召下，才能帮助员工克服对变革视而不见的障碍，培养 员工的主人翁意识，激发员i ：的能动性，使员工对自己的工作有主人翁意识， 从而体现出以人为本的管理特征。 一、企业文化与个人契约“ 个人契约是指员工与组织之间有着互惠的义务和相互的承诺，其中既包括 公开描述的，也包括隐含没有言明的，它们界定了二者的关系。而企、世的变革 活动，无论是主动的还是被动的，都改变了协议的内容。如果管理者不对新的 内容进行界定，并说服员工接纳它，那么，期待员工全心全意接受改变他们现 状的变革，是不现实的。 企业文化与个人契约的联系在于，员工通过个人契 约中的社会维度来评估组织文化。他们留意公司在使命宣言中对企业价值观的 阐述，并观察公司实际的经营活动以及管理层对他们的态度，了解二者之间是 否相互匹配。以人为本的管理提倡用人性化和个性化的方式领导和激励员工， 并培养员工的自律精神，所以在变革中，管理者需要精心安排对个人契约的 修改，给员工配备必需的资源和条件，帮助员工克服知而不行的障碍并达成既 定的变革目标。 ( 8 ) 保罗斯托贝尔著：i ( 新契约：持续变革的第一线承诺 四、企业的经营环境 在变革的进程中，企业为了持续推进变革的进程，需要摒弃陈旧而官僚主 义弥漫的氛围，而营造一种较优的经营环境。在这样的经营环境中，管理层通 过进行合理化调整，为企业持续变革提供源泉和可靠性，并利用更新创造活 力，为变革的进程提供它所需要的希望和动力。这样的管理环境有四个特征： 透明的纪律、卜级的支持、相互的信任和持续的自我拓展。四个特征的每一个 都与公司当前的经营活动融为一体，并反映在公司日常生活的各个方面。毫无 疑问，这样的环境能够帮助员工克服心智地图造成的形而不达的障碍。这恰巧 与以人为本的管理的核心之一相吻合，即建立员工主动创新、合作和学习的企 业环境，并在尊重、真诚、信任和支持中实现企业和员工的共同发展。 笔者认为，把握住以上几个重要概念，将能够在总体上帮助企业在管理变 革中树立以人为本的理论框架，为进一步理解和实践变革中更全面的以人为本 管理理论内容打下基础。诚然，变革领导者仍需要结合其他有效的管理方法双 管齐下甚至多管齐下。这正如前文所提及的，仅有人本身并不能带来成功，仅 有作为物的科技和系统本身也不能带来变革的成功，只有在有效的管理之下， 人才和科技和系统相结合才能实现成功的变革。但是，我们也看到，如何主动 地适应环境，变革管理，提高管理效率? 这一切首先都倚赖于人的因素。正因 为如此，我们倡导变革中的以人为本的管理。 第三章变革管理中的以人为本 进入2 l 世纪，随着对创新要求的提高和学习型组织的发展，在变革中实 行更有效的管理将越来越重要。笔者认为，以人为本的管理正是一种企业在管 理变革的领域中行之有效的科学管理方法。本章将阐述在变革中以人为本管理 的具体内容。 第一节解读心智地图，奠定变革根基 组织的变革是从改变个人开始的。虽然，新的公司战略、组织结构、组织 流程、激励制度和信息系统可以催化和促进变革，然而归根到底，组织变革中 真正重要的是改变人的心智地图和随之变化的行为方式。 一、关于心智地图 在以人为本的管理中，组织的基本任务是塑造员工行为。所以，在塑造员 工新行为之前，需要了解员工的，心智地图。心智地图，实际上就是人们习以为 常的思维方式和行为方式，支配着人们的日常思想和行为。如果能够把握住心 智地图，那么变革的根基就能够得以奠定。这是因为，如果认识不到心智地图 的存在和影响，将会对变革造成极大的阻力；反过来讲，如果能够因势利导， 心智地图将促进变革的成功。 在变革中，心智地图造成的问题通常有：当机遇或挑战就在眼前时，人们 对变革的必要性却视而不见；人们明明知道需要变革时，却不行动起来；人们 行动起来后，却有始无终，不是半途而废就是慢慢腾腾。 因此，意识到心智地图的存在，不断对它进行审视，对于它的正确性进行 置疑，可以让人们居安恩危，主动地搜寻来自远方的变革的信号，成为快速变 化环境中的弄潮儿，而不是变革的牺牲品。这不仅对于领导人，而且对于所有 人，都具有重要的意义。 二、变革挑战的症结 变革是困难的。所以，首先需要找到其中的真正的原因，否则很难想象能 够达到成功变革的目标。 有人借用飞行原理来说明变革的困难：一开始，飞机被重力牢牢地束缚在 地面匕，而飞行涉及到了解冲刺力、提升力和空气动力，人们必须控制住这些 要素爿能克服引力，突破阻力的障碍。当飞行速度达到音速时，看不见的强大 声波越来越紧地被捆在一起，形成一堵高密度的能量墙，摇晃着飞机。如果飞 机没有足够的冲刺力、提升力和合理的空气动力学设计，那么音障和重力将一 同作用将把飞秽t w , 扁，使它坠落在地。幸运的是，飞机的飞行员和设计师都深 深懂得突破音障的道理，使得飞机可以像穿过一团烟雾一样冲破音障。 组织的变革遵循同样的道路。领导者越是急促地强行变革，抵触的冲击波 就会挤在一起，形成厚重的成功障碍由固有的和曾经成功的心智地图所构 成的障碍。这些地图之强劲难以置信，他们决定人们对工作的看法，指导他们 f i 常的办事步骤和行为。现实的情况是，每个人脑中都充满着这样的地图。所 以，是人们脑海里的地图，而不是他们的眼睛，决定他们对世界的看法和变革 的看法。这正是变革困难的根本原因。 三、娈革遭遇的心智地图障碍 在变革的过程中，可能会出现p 3 , w - - 方面心智地图障碍”； ( 一) 视而不见 变革的第一个障碍是人们无视逼近的威胁和临近的机遇。之所以看不见， 是因为他们被已经看见的东西的光亮所致盲，这种光亮就是在过去所形成的心 智地图。第二，即使人们曾经构筑了成功的心智地图，这些地图通常都有瑕 疵，再加上时过境迁，现在已经过时。更何况这些错误地图存在的时间越长， 改变他们就越困难。除非了解错误地图的本质，否则很难克服他们。除非克服 了心智地图的阻力，否则我们就没有希望获得足够的提升力，使变革起步。 为j 7 克月& 这个i 洋碍，人们需荽反差和正视。这是指人们在没有外部帮助的情况 下，不可能看见变革的理由，领导人需要让他们正视过去、现在和未来之间的 差距。反差越强烈，员工就越容易看见差别，认识变革需求的迫切性。在这一 点上，领导者提供的共同愿景非常重要。 ( 二) 知而不行 变革的第二个障碍是：即使人们看到他们需要改变过去的地图而使变革起 步，他们仍有可能不会行动。这是因为他们看不见或者不相信新的愿景、不相 信自身的能力和进程中以及目标达成后他们可能得到的奖赏。结粜，他们宁愿 继续在旧的道路上墨守成规。 要使人们真f 行动起来，就必须让每个人明白他们向何处去；必须让 他们相信他们有必要的资源达到他们的新的目的地；必须让他们相信一旦达到 目的地，他们将会得到奖赏。最重要的是，将这种共识清楚地纳入企业文化和 员工的“个人契约”中。 ( 三) 行而不达 变革的第三个障碍是行而不达，即变革走不远，走不快。原因在于，当组 织变革涉及到数以千计的人时，人们不可能在一夜之间完成它。让所期待的变 革遍及整个组织需要假以时日。由于时间的漫长，人们极有可能在中途感到疲 倦和迷茫。使组织在变革中走不快，走不远的两个主要阻力正是疲倦和迷茫。 为了克服这个障碍，取得变革成功，需要每个人身边都有一个鼓励和强化变革 的环境，为人们最初的成功喝彩，并在监测进展情况之后，将结果公布于众， 并鼓励人们继续坚持到底。 以上论述从个特殊而形象的视角明确了以人为本管理在变革中所面临的 三大障碍。下面的几节内容将从理论的角度宏观把握克服障碍的三大工具：共 同愿景，组织文化与个人契约，以及组织环境。 第二节塑造共同愿景，克服视而不见 世界上最卓有成效的组织和最大的政治社会力量是宗教、革新运动和革 命。它们都是源自少许几个重要的“信息”。是这些“信息”唤醒了人们重要 的情感需求，给人们指明了人生的意义和明确的奋斗目标，并把人们剥他人善 或恶的行为引导到一定的方向。虽然一个工业组织并不是宗教组织，但经济界 通过给人生赋予意义来进行领导却被证明是唯一可行的途径，它可以把庞大而 复杂的组织中的广大员工引导到一个共同目标上来。正如有人曾说的一句话： “如果你想建造一艘船，首先要做的不是去采集木料、加工木板和分派工作， 而应去唤起人们对广阔无垠的大海的向往。”在组织中，我们称这样的“向 往”或“信息”为共同愿景。 一、愿景与共j 列愿景 ( 一) 愿景 对组织而言，愿景是人们、尤其是组织的领导者设想的组织变化的未来可 能性和所渴望的未来， 它表示了乐观主义和所期待的未来状态。愿景反映出 人们对组织未来的信心。最好的愿景既是理想的也是独特的，它应该是现实主 义与乐观的理想主义的结合。 愿景对推进组织变革是极其重要的。愿景可以 内化成员工的心理目标，当人们感到需要为了一个美好的未来而作出痛苦的变 革时，这时变革本身就具有了意义，即使是作出了牺牲， 也有了悲壮的意义 和价值。t c i 一的愿景是创建世界级中国企业”。其总裁李东生说，变革通常是对 原有习惯的一种否定，一种自我超越，通常入都不愿意打破常规，这是困难 的，甚至是痛苦的。创新就是走前人没有走过的路，这就意味着要作出牺牲， 要付出代价。变革创新要有坚定的信念和毅力义无反顾地不断推进，这不是一 件容易的事。更何况任何竞争实力的较量和对比都是动态的，我们在变，对手 也在变，我们在发展，对手也在发展，我们一定要比竞争对手有更快的发展 速度，d 有可能实王见我们的目标。在变革创新中，最重要的是不断超越自我， 不断追求更高的目标，这样才能保持持续的竞争优势，使企业长盛彳i 衰。7 f c l 的愿景在其总裁的阐述中传达出组织全体成员的共同心声，这说明很重要的一 点，即组织的愿景仅仅停留在组织领导团队或一部分利益相关者的层面上是不 够的，领导者个人或一个群体把一个不适宜的愿景强加给组织中的员工。这样 的愿景是一种虚假的愿景。组织更需要的是共同愿景。 ( 二：) 共同愿景 组织在变革中，更需要的是上下同欲的共同愿景，它是建立在以人为本 管理基础上的，组织中全体成员共同发自内心的愿望与想象中的组织的未来景 象。彼得圣吉认为，共同愿景是在人们心中一股深受感召的力量。刚开始时， 可能只是被个想法所激发，然而，一旦进而发展成感召一群人的支持时，就 不再足一个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的“o 。 如果组织中的个人只是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地 分享过对方的愿景，这就不算共同愿景。当人们真正共有愿景时，这个共同的 愿景会将他们紧紧结合起来。共同愿景的力量来自人们对共同目标的共同关切 和努力实现的一致愿望，换句话说，即来自彼此分享的心理目标的协同驱动。 所以，一个共同的愿景是团体中成员都真心追求的远景，它反映出个人的愿 景。 二、茫吲愿景的建立 ( 一) 建立共同愿景的过程 建立共同愿景的过程，是领导者构想未来和清楚表达所渴望的组织未来状 态的过程，是自上而下的推动和自下而上的达成共识的过程，是组织的利益相 关者着跟于未来的协商与妥协的过程，是一个不断学习和持续创新的过程。同 时，还是一个充满向往，激情，智慧和实干的过程。在组织中建立一个让人信 奉并愿意执行的愿景不是项容易完成的任务，它需要做大量艰苦的工作。构 想个愿景并不困难，困难的是让其所有的利益相关者都认同和分享这个愿 百灭荪蟊磊耳丽甄丽丽_ 蕊碗西匠藤犷可面一 景。为了激励人们建立愿景，需要在组织内建立一种适于愿景建立的文化，需 要获得相关的信息，需要了解他人的期望，需要培养建立愿景的能力，需要促 进高质量的交流，需要体现出建立和实现愿景所必需的时间。 建立愿景对领导者首要的挑战是创造一种文化，而这一文化是建立在信任 摹础上的。组织的高层领导者在开始建立一个愿景之前，创造一种适于建立愿 景的文化是非常重要的，而且也有赖于成员之间高质量的沟通和相互信任。一 旦在主要利益相关者形成了高质量的对话，个人能公开讨论敏感问题，而且通 过这种方式，团队成员学会了如何减少创造性压力，一个适于建立愿景的文化 就出现了。 ( 二) 建立共同愿景的必要性 卡卡巴德斯等人认为”人们认识到建立一个共同的愿景是很必要的，因 为如果不这样做，将给组织造成的破坏是巨大的。尽管认识到了这一点，但 是低质量的对话，不适合的愿景，以及缺少共同愿景仍是组织中常见的特征。 在9 0 年代中，管理者们注重全面质量管理、经营结果和高质量的业绩。在这 种情况下，管理者认识到，他们几乎不可能像预计的那样来考虑环境，因为不 确定性和不稳定性成为